第四章 個案分析
第二節 整合觀點分析
三、 整合過程出現的問題
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馮朝君願意提供關鍵知能，才終於形成這個「組織平台」。
三、整合過程出現的問題 核心策動者之資源不足
在上述的整合過程當中，核心策動者必須投入許多的時間與精 力，投入國際管樂協會的活動，或是透過各種方式建立與國內外各組 織與個人的人脈、關係，才能累積足夠的資源以整合各方。然而，這 些投入很多都是在申請主辦以前，從平常就要不斷開始累積。例如在
『個案三』當中，葉樹涵在爭取主辦 2005 世界管樂年會的計劃取消 後，仍持續參與世界管樂協會的各項活動並成為藝術委員，所以在之 後爭取 2011 年主辦權時，才能夠更有效整合「總體環境」。又例如在
『個案三』當中，葉樹涵委託製作「嘉義之美」的宣傳影片，製作費 用也高達三十萬元。
然而，由於在這個階段還沒有正式的申辦計畫，縣市府在撥款方 面有程序上的困難，許多費用都必須由核心策動者個人支付。官方只 能藉由某些作法，例如提供顧問費用、一些小額經費補助、或事後委 託某些宣傳標的方式，來對核心策動者進行補貼。
「組織平台」內部成員之間的潛在矛盾
在「組織平台」當中，各成員（包括組織與個人）都有其「目標
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與價值前提」。換言之，各方對於舉辦活動的動機與理念未必相同，
所希望得到的利益也不一樣。例如，站在縣市政府的立場，最關心的 可能是活動對於地方帶來的短期與長期效益。所以縣市政府可能希望 將較多的資源投入於行銷或是公關活動，藉由舉辦活動來提升該城市 的「品牌」。但是對於參與的民間單位來說，可能較關心這些活動對 於國內管樂發展的影響，希望將較多的資源投入文化、教育、藝術相 關的活動，如邀請更多國內外團體或是提高對每個團體的補助。這樣 的潛在衝突，反應在活動內容的規畫上，就會出現許多想法、作法上 的差異，甚至導致成員之間實質衝突的發生（如『個案一』）。
核心策動者本身的「目標與價值前提」
從前文的分析可以發現，核心策動者在爭辦過程的整合任務非常 艱鉅，付出的時間、精力、資源都相當可觀。但是，在他們強烈動機 的背後，究竟有什麼樣的「目標與價值前提」？如果這些「目標與價 值前提」最後沒有被滿足，是不是會影響到他們未來繼續積極投入、
主動尋找機會的意願呢？
個人「陰面」的「目標與價值前提」，可能包括「名、利」或是 其他「心理需求」，不屬於本研究所欲深入探討的主題。以下主要針 對核心策動者其「陽面」的「目標與價值前提」，包括理念與理想等，
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是否在活動過程當中得到滿足進行討論。
葉樹涵（核心策動者）本身觀感
葉樹涵在 1986 年認識秋山紀夫，也向秋山紀夫請教日本從 1950~1980 之間三十年發展管樂的過程，藉以做為台灣的借鏡。秋山 紀夫向葉樹涵提出三點建議。第一，成立協會組織以結合國內管樂教 師與演奏者的資源；第二，大量引進國外的資源，包括樂譜的進口；
第三，邀請國外優秀的指揮與樂團前來演出。秋山紀夫的這三點建議 也成為葉樹涵在其後數十年間努力的方針，也是他主動爭取台灣主辦 國際管樂節慶活動的主要動機。
葉樹涵認為，1992 年的亞太管樂節，當時經費少（政府經費 450 萬，外國團隊繳費 350 萬），卻掀起管樂界的大風暴，讓國內的管樂 人士可以開闊視野，算是一個相當成功的典範。而舉辦 2000 年的亞 太管樂節後，佼城、哈薩克、伊士曼等世界級管樂團陸續來台演出，
也促使國內的管樂發展可以再次提升。然而 2008 年的亞太管樂節，
主要的活動規劃是由台南縣文化局主導，台灣管樂協會對於文化、藝 術方面的指導功能並未充分發揮。使得整個活動偏重「節慶」概念。
此外，許多活動均採公開招標，例如開幕晚會外包給公關公司，內容 無法展現台灣的管樂水準、特色，也無法將地方具有特色的傳統技藝
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變成令人感動的節目。葉樹涵認為，這些外包公司容易忽略「音樂才 是這個活動的目的」。
至於 2011 年的世界管樂年會，可能也會採用公開招標（價格標，
由價低者得標）的方式。葉樹涵認為，這是與政府單位合作難以避免 的問題。雖然與政府單位合作，可以得到充裕的經費與相關人力、物 力的支持，但在後續的執行上卻經常感到綁手綁腳。例如以經費的支 出而言，往往都必須採取公開招標的方式，以避免利益輸送的疑慮。
如果採取公開招標，葉樹涵必須成立公司去參與競標，才能取得活動 的承辦權。這些商場上的競爭行為，與他原本所從事的演奏與教職工 作差異性甚大，也讓他感到非常地困擾與不適應。
即使參與競標，如果是以價格最低者得標，葉樹涵未必能夠得 標。假如是由其他公司得標，未來與 WASBE 或是外國表演團體的聯繫 工作，也將改由得標公司負責。若由第三方承辦，是否能夠延續最初 爭取主辦時的理念？是否最後流於吃吃喝喝的大拜拜活動？以近兩 年（2007、2008）嘉義管樂節採用公開招標方式為例，得標的民視、
力撰堂就從未與葉樹涵（嘉義市的市政顧問）諮詢、溝通。對這些得 標者來說，他們究竟是把舉辦這些活動當作是事業還是志業？葉樹涵 認為，如果能夠不要採用招標方式，或是採用「規格標」，或許較能
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維持整個活動前後的一致性。
1.網絡核心成員之移轉
在本章第一節的分析當中，歸納出在三個國際管樂節慶活動個案 當中，於「爭辦」與「執行」過程間，國際協會、地方政府、民間單 位所構成之網絡關係的變化。而其中扮演居中地位的核心成員，也由 核心策動者變成是活動的實際承辦人以及地方政府的主要權責單位。
在活動的「爭辦」階段，核心策動者因為資訊不對稱，使得「網 絡中其他成員都必須經由我方才能從事溝通與資源交流」（司徒達 賢，2005）而取得居中地位，成為核心成員。所謂核心成員就是「有 權力決定誰能加入此一網絡，以及加入之條件」。換言之，核心策動 者在這個階段，由於掌握了爭取主辦權的「機會」與「資訊」，所以 可以自由選擇欲合作的地方政府與民間單位。如果沒有透過核心策動 者，這些地方政府與民間單位根本沒有辦法直接與國際管樂協會交 涉。反之，國際管樂協會也無法直接整合台灣的地方政府與民間單 位，只能透過核心策動者來進行。所以，核心策動者此時對於活動的 規劃具有極高的影響力。
然而到了「執行」階段，隨著環境形勢的變化，在地方政府或是 民間單位建立了與國際管樂協會間直接聯繫的管道後，成員的核心程
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度也隨之產生變化。此時最關鍵的因素已經不是「資訊」，而是「資 源」。地方政府因為是最主要的資源提供者，所以其負責此活動的主 要權責單位，就取得最高的居中程度。然而，因為主要權責單位並不 具備管樂專業的知識，以及聯絡、協調國內外表演團體的關係與能 力，所以活動的實際承辦人也取得了相當高的居中程度。簡言之，此 二者「一個出錢、ㄧ個出力」，也就是完成整個活動最重要的關鍵。
到了這個階段，核心策動者逐漸被邊緣化，也失去了對活動的主導 權。此時核心策動者的居中程度，就視其本身的不可替代性而定。例 如在『個案一』當中，當時無論是嘉義市政府或是嘉義市管樂團，都 沒有與國外演出團體直接接洽的能力，所以葉樹涵雖然不屬於核心成 員，卻對文化局的高階層（包括副局長、課長等）仍有相當程度的影 響力。所以在 2000 年的亞太管樂節中，葉樹涵與文化局副局長負責 策劃面，其中葉樹涵負責國外團隊的聯絡、名單、費用之決定，文化 局則負責周邊其他活動之規劃。而嘉義市管樂團則負責執行面。但是 在『個案二』，黃秀婉對於台南縣文化局以及王秀田就比較沒有影響 力。因為台南縣政府對於「亞太管樂節」這個活動名稱使用權的堅持，
甚至打算申請商標保護，迫使黃秀婉在台北與台中的相關活動均無法 以「亞太管樂節」為名。而「台灣管樂協會」對於活動也只有有限程
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內容提出建議，但核心成員仍有採納與否的最後決定權。
核心成員的移轉，可能造成非常嚴重的後果。因為核心策動者是 負責「爭取」，也是向國際管樂協會提出「承諾」的人。國際管樂協 會之所以決定由台灣主辦，其中核心策動者所提出的計畫與承諾都是 非常重要的關鍵。若然核心策動者對於最後活動的品質沒有決定性的 影響力，這些原始的計畫與承諾就未必可以實現。如果國際管樂協會 對於台灣主辦活動的成果感到不滿，將有可能影響到台灣未來爭取主 辦國際管樂節慶活動的可能性。反之，如果「台灣」每次提出的計畫 與承諾都可以實現，讓國際管樂協會以及來參加國外管樂人士都感到 滿意，讓他們對「台灣」留下好印象，就能增加未來成功爭取各種國 際管樂（或其他藝文）節慶活動主辦權的機會。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第五章 結論與建議
第一節 研究結論
一、「文化外交」是台灣提昇國際地位的重要途徑
台灣由於先天的「稟賦缺乏」，加上後天的「強鄰打壓」，國際發 展的空間始終受到限制，國際地位也無法有效提升。雖然近年來台灣 的經濟與高科技產業發展成果，讓台灣在世界舞台上佔有一席之地，
台灣由於先天的「稟賦缺乏」，加上後天的「強鄰打壓」，國際發 展的空間始終受到限制，國際地位也無法有效提升。雖然近年來台灣 的經濟與高科技產業發展成果，讓台灣在世界舞台上佔有一席之地，