核心策動者之整合角色

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有其具體意義。同時，每個欄位又各有其陰陽兩面，讓研究者可以更 輕易地解釋許多真實世界的現象。本研究所探討的三個個案，都可依 此方式展開出各自的管理矩陣與欄位。例如，個案三(2011 年世界管 樂年會)的「環 1」，代表的就是世界管樂協會當中具有投票權的委員 們，他們對於台灣的管樂發展現況以及主辦能力的看法。

“管理矩陣特別要強調的是：在於決策者在分析思考的過程中，

並非僅從本身的角度進行靜態思考，而是認為，從總體環境的各種機 構，一直到組織的基層員工，每一個人都是可以獨立思考、進行決策、

採取行動的決策主體，每一個人都擁有前述的六大元素。因此，決策 者必須以動態而多面向的角度做決策，除了要深刻了解他人決策對本 身的影響，也應藉由本身的決策與行動影響他人或機構的決策與行 動。＂

二、核心策動者之整合角色

在本節接下來的篇幅中，我們將藉由上述整合的觀點，來分析「核 心策動者」在整個國際管樂節慶活動當中所扮演的策略與管理角色，

並從中歸納出若干此類活動可能出現的問題與原因。

在第三章所介紹的三個個案當中，所謂的「核心策動者」都扮演

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中，能夠制定「遊戲規則」並決定由哪個國家主辦活動的這些「國際 管樂協會」，包括亞太管樂協會與世界管樂協會等。透過親身的參與，

核心策動者必須掌握這些國際管樂協會的「目標與價值前提」，也就 是要了解他們對於舉辦國際管樂節慶活動的期望，以及審核的標準。

更甚者，核心策動者還可以設法影響國際協會的「目標與價值前提」。 例如在『個案三』當中，葉樹涵就因為掌握了世界管樂協會希望「透 過開拓亞洲市場（會員）以實現組織本身的成長」的目標前提，在藝 術委員會當中鼓吹應該由歐、美、亞三洲輪流主辦年會，來影響其價 值前提，創造出有利於台灣爭取主辦權的總體環境。

核心策動者要能夠確實掌握國際管樂協會的目標與價值前提，除 了積極參與這些協會的各項活動以及了解各種章程、規定外，最重要 的是設法整合協會當中具有關鍵影響力的個人。換言之，在總體環境 的這些國際組織當中，也有他們自己的「機構領導」與「各級管理」。

例如，秋山紀夫就是亞太管樂協會當中具有關鍵影響力的「機構領 導」。而「藝術委員會委員」就是世界管樂協會中的「各級領導」。也 就是說，核心策動者必須同時了解國際管樂協會「陽面（組織正式的）」

的目標與價值前提，以及「陰面（組織非正式的、個人的）」目標與 價值前提。

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在了解「總體環境」的「目標與價值前提」後，核心策動者還要 設法影響其「環境認知與事實前提」。核心策動者必須讓這些國際管 樂協會認為，「台灣」確實有足夠的條件可以辦好這些國際管樂節慶 活動，達成這些國際管樂協會所預期的目標與價值。在這個過程當 中，核心策動者本身在國際管樂協會當中的形象就是重要的關鍵。如 果這些協會的決策核心對於核心策動者本身的印象良好，認為他們不 但能力好，而且態度熱心、積極、負責，把活動交給他們應該可以放 心，對於台灣爭取主辦權將有很大的幫助。所以，這些核心策動者本 身必須具備相當程度的「能力與知識」以及「有形與無形資源」，並 將這些元素投入到國際管樂協會的陽面與陰面的創價流程當中。例 如，核心策動者本身具有優異的演奏或是指揮能力，可以為國際管樂 協會的活動提供個人或是樂團的表演，或者是與協會當中的關鍵成員 互相邀演等等。

如果這些核心策動者本身或是他們所帶領的樂團，在這些演出的 表現良好，將來就有更多機會受邀到其他國家去表演，並藉此與更多 國外管樂人士建立「關係」（屬於「無形資源」）。在建立了深厚的關 係後，又可以邀請這些國外的個人或樂團到台灣來訪問、演出，也讓 更多台灣的管樂人士有機會與他們接觸交流。這樣不但可以更進一步

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為更多人的資源。例如，葉樹涵邀請秋山紀夫來台灣演出或是舉辦講 習會，促成許多台灣管樂人士與其建立關係，就是一個具體的實例。

此外，這些國際管樂協會對於「台灣」的觀感也是重要的「環境 認知與事實前提」。到底台灣的管樂發展現況如何？台灣管樂團的素 質如何？台灣舉辦大型國際管樂節慶活動的能力與經驗如何？台灣 政府與人民對於這些活動的支持度如何？所以，核心策動者必須審慎 地安排台灣的團體到這些國際管樂節慶活動當中去表演，透過這些樂 團（屬於「任務環境」的成員）的「決策與行動」，去影響「總體環 境」的「環境認知與事實前提」。也可以適時邀請國際管樂協會的核 心成員到台灣來訪問，增加他們對於台灣管樂環境的了解。

在這些個案當中，「組織平台」的概念較為抽象，也不像一般的 企業組織那麼樣地正式、明確。或許可以將其視為一種虛擬的、任務 型的組織。例如在『個案二』當中，「台南縣政府文化局」、「台灣管 樂協會」以及「南瀛管樂團」就形成了一個組織平台。雖然沒有正式 的組織章程或是架構，但這個組織卻是實際執行整個活動的核心。其 中，台南縣政府文化局掌握主要的資源，包括行政院文建會、台南縣 政府、台南縣文化基金會的預算，也負責與縣府其他單位聯繫等，對 於活動的實質內容有最高的決策權，可以歸類為「機構領導」。而台

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灣管樂協會是主辦單位之ㄧ，負責擔任與亞太管樂協會溝通之窗口，

以及整合台灣其他縣市的管樂資源，其層級介於「機構領導」與「各 級管理」之間。活動的執行長王秀田以及負責表演場次協調的馮朝 君，都是由台灣管樂協會所任命、授權，兩人都屬於「各級領導」。

而王秀田所領導的南瀛管樂團，則是扮演「基層成員」的角色。

這個組織平台的建構，是在爭辦過程中由核心策動者所完成，同 時也是一個非常複雜、非常具有挑戰性的整合工作。在核心策動者必 須在平時就收集許多「機構領導」、「各級管理」、「基層成員」的口袋 名單。核心策動者還必須對這些對象的「目標與價值前提」、「環境認 知與事實前提」、「能力與知識」、「有形與無形資源」有基本的認識。

例如，縣市首長對於主辦活動的支持度如何？是否與他們的政治生涯 發展有關？他們可以提供什麼樣的資源？他們又希望從中得到什 麼？又例如，誰具有足夠的人脈與溝通能力去整合國內外的各個表演 團體？誰有舉辦國際管樂節慶活動的經驗與能力？誰能調動地方上 的人力、物力來執行整個活動？他們承接這些活動又希望得到什麼？

核心策動者必須藉由提出大家都可以接受的方案來整合各方。例如在

『個案二』，台北市因為無法承諾「資源」的投入，而嘉義市則因為 缺乏具有關鍵知能的馮朝君而作罷。最後，在黃秀婉的努力之下，台

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馮朝君願意提供關鍵知能，才終於形成這個「組織平台」。

三、整合過程出現的問題