以整合觀點分析台灣主辦國際管樂節慶活動之策略 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 立. 政治大. 以整合觀點分析台灣主辦國際管樂節慶活動之策略. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：司徒達賢博士研究生：黃. 國. 中華民國九十八年七月. i. 峰.

(2) 目錄第一章緒論................................. 1 第一節研究動機與目的...........................................1 一、研究動機...............................................1 二、研究目的...............................................1 三、預期成果...............................................2 第二節研究範圍與限制...........................................2 一、研究範圍...............................................2 二、研究限制...............................................3 第三節研究方法.................................................4 一、次級資料收集...........................................4 二、田野調查/實地觀察......................................4 三、深度訪談...............................................5. 立. 政治大. 第二章文獻回顧............................. 6. ‧ 國. 學. ‧. 第一節管樂與管樂團.............................................7 一、管樂與管樂團...........................................7 二、台灣管樂發展..........................................10 第二節非營利組織之 CORPS 模式分析..............................11 一、採用 CORPS 模式分析之優點..............................11 二、 CORPS 模式簡介 ........................................12 第三節台灣管樂團之 CORPS 分析..................................15 一、管樂團內部的 CORPS 分析................................16 二、管樂團外部的 CORPS 分析................................18 三、管樂協會的 CORPS 分析..................................19 第四節整合的基本觀念..........................................21 一、整合的涵意............................................21 二、整合的內容............................................23. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 第三章個案介紹............................ 25 第一節個案一：2000 年亞太管樂節 ...............................25 一、申辦背景..............................................25 二、申辦過程..............................................29 三、活動執行..............................................31 四、活動成果..............................................33 五、後續發展..............................................35. ii.

(3) 第二節個案二：2008 年亞太管樂節 ...............................37 一、申辦過程..............................................37 二、籌備過程..............................................39 三、活動規劃與執行........................................43 四、活動成果..............................................46 第三節個案三：2011 年世界管樂年會 .............................51 一、申辦背景..............................................51 二、爭取 2005 年世界管樂年會主辦權的過程...................53 三、爭取 2011 年 WASBE 年會主辦權的過程.....................56 四、執行與展望............................................63. 第四章個案分析............................ 66 第一節共同模式................................................66 第二節整合觀點分析............................................71 一、整合的進一步闡釋......................................71 二、核心策動者之整合角色..................................80. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 三、整合過程出現的問題....................................85. 第五章結論與建議.......................... 92. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第一節研究結論................................................92 一、「文化外交」是台灣提昇國際地位的重要途徑..............92 二、「品質」是強化「品牌」的關鍵..........................94 第二節政府主管機關之政策與作為................................96 一、廣種薄收，培養潛在的「核心策動者」....................96 二、成立「指導委員會」....................................96 三、整合工作應跳脫縣市的藩籬..............................98 第三節後續研究建議............................................98 一、針對政府主管機關......................................98 二、針對想要推動台灣管樂發展的有志之士....................99 三、針對企業經營的研究者.................................100. Ch. engchi. i Un. v. 參考文獻.................................. 102 附錄...................................... 104 一、二、三、四、. 歷屆亞太管樂節舉辦時間地點...........................104 2008 年(第 15 屆)亞太管樂節報名簡章 ...................104 2008 年(第 15 屆)亞太管樂節活動行程表 .................105 2008 台北亞太管樂藝術週 ..............................106. iii.

(4) 五、 2008 吹響青春-NTSO 歡樂管樂週.........................107 六、南瀛管樂團簡介.......................................108 七、秋山紀夫(Akiyama Toshio) 簡介........................109. 圖目錄圖一：CORPS 模式圖示 ............................................................14 圖二：管樂團內部的 CORPS 模式分析 ................................................16 圖三：管樂團外部的 CORPS 模式分析 ................................................18 圖四：管樂協會的 CORPS 模式分析 ..................................................19 圖五：活動爭取成功前的網絡關係（核心策動者扮演居中地位） ........................69. 治政圖七：管理矩陣 ..................................................................79 大立圖六：活動爭取成功後的網絡關係（核心策動者的居中地位消失） ......................69. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 表目錄. 表一：訪談名單 ...................................................................5. io. er. 表二：三個個案之間的共同模式 ....................................................70. al. n. iv n C 附錄表一：歷屆亞太管樂節舉辦時間地點 h...........................................104 engchi U 附錄表二：2008 年亞太管樂節活動行程表 ..........................................106. 表三：三個個案之整合六大層級 ....................................................79. iv.

(5) 謝誌我常常開玩笑地說：「人家念的是＂企＂家班，我念的是＂棄＂家班」。二年的 MBA 求學生活，經常要在新竹台北之間往返，每週也有二到三個晚上必須住校。即使是不上課的日子，也有永遠看不完的個案、寫不完的報告。為了念這個 MBA，真的可以說是到了拋家棄子的程度。. 政治大. 對我來說，辭去工作念 MBA，其實是一個很任性的決定。散盡家. 立. 財、犧牲家庭生活不說，到底念完之後，對自己未來的職涯發展有沒. ‧ 國. 學. 有實質的幫助也沒人可以擔保。尤其對一個已經有工程博士學位的人. ‧. 來說，再多一張 MBA 文憑究竟能有多少加分效果，畢竟還是個未知. sit. y. Nat. 數。當初只是憑著一股傻勁，沒有算過 NPV，連要投入的成本也只是. er. io. n. al 概略估了一下，然後就這樣踏上這條路。在我心中只是單純地覺得， iv n U engchi 自己似乎還可以再征服另外一座山峰。. Ch. 在這二年當中，如果不是內人有怨而無悔的付出，不是長輩在財務與生活上的協助，不是家人的支持，不是師長的鼓勵，不是同學們的相互扶持，我的任性將只會是一場災難。要感謝的人實在太多，而且大家對我的恩情，也不是在紙上寫些感謝的話就能回報。所以我想用一個比較不一樣的方式來撰寫這份謝誌。我希望向所有愛護我、支. v.

(6) 持我的親友師長們報告，自己在這二年當中的轉變與成長。我也希望藉這個機會檢視、反省，究竟這二年的付出有沒有價值。總體來說，在這二年當中，對我影響最大，讓我改變最多的人，就是我的指導教授—司徒達賢老師。坦白說，我之所以會選擇政大企研所，最重要的原因就是因為崇拜司徒老師。如果以這點來說，上天確實對我非常眷顧。因為我們剛好是司徒老師開設碩士班課程的最後. 政治大. 一屆。我也承蒙老師的垂青，拜入老師的門下成為碩士班的關門弟. 立. 機會，可以直接在老師的身邊觀察學習。. 學. ‧ 國. 子。最後一個學期，又與老師在商研院共事。所以我比其他人有更多. ‧. sit. y. Nat. 司徒老師最為人讚揚的，就是他帶領個案討論的功力。只要上過. a. er. io. 司徒老師個案課的人，都會對老師驚人的記憶力與清晰的邏輯分析能. n. v l 力感到佩服不已。老師總是謙虛地說，因為這些個案他已經帶過十幾 ni Ch. engchi U. 二十年，內容看過上百遍，所以自然非常熟悉。但事實上，我在企家班跟商研院都看過老師帶領全新的個案。這些個案不但新，有的還是在討論的過程當中慢慢發展出來，很多內容老師也不熟悉或是第一次聽到。但是，經過老師的引導，不但與會者討論熱烈，甚至連提供個案的當事者(該領域的專家)，在討論過後都還有豁然開朗的喜悅。根據我的觀察，司徒老師之所以可以做到這一點，最重要的關鍵. vi.

(7) 在於「虛心」。即使已屆退休的年紀，即使已是桃李滿天下的名師，即使滿腹經綸用到下輩子都用不完，老師仍是每天不斷地在學習。更精確地說，老師其實無時無刻不在學習！在這位大師的眼中，不管是上市公司的老闆，或是年紀輕輕的研究生，甚至只是販夫走卒，都有他們值得學習的智慧。坦白說，在來政大以前的我，是驕傲的、是自負的。我總是有自. 政治大. 己的想法，也習慣用自己的想法去影響其他人。有朋友曾經坦白地告. 立. 訴我，他不喜歡跟我開會。因為我在開會前，心中其實早有結論，我. ‧ 國. 學. 只是透過開會來讓大家接受我的想法。在開會或是討論的過程中，我. ‧. 也沒辦法傾聽別人的意見。我經常會打斷別人的發言，然後直指別人. y. Nat. er. io. sit. 想法當中的錯誤。剛開始上司徒老師的個案課時，我也還有這樣的毛. n. 病。我常覺得其他同學的發言沒有重點，聽到一半就聽不下去。但是， a v. i l C n U hengchi 往往在一大串沒有重點的發言結束後，司徒老師總還是能從中抓出一、二個論點，然後引導大家發展出一個完整而有價值的觀念。我這. 才發現，當我們放下傲慢與偏見，虛心傾聽別人意見的時候，就會發現真的是處處有智慧。而且當我們真的拋棄掉預設立場，用開放的態度與其他人討論時，不但自己有收穫，對方有收穫，經常也能歸納出更明智、更周延的方案。. vii.

(8) 除了「虛心」外，訪談的態度與技巧其實也是非常重要的關鍵。這個部分很難用文字來描述，只能透過不斷地觀摩與練習來揣摩。我在與老師討論個案或是論文的過程中，不知不覺被老師潛移默化，最後連說話的方式、語調、姿勢都受到老師的影響，這倒是始料未及的變化。不過，光有虛心跟高超的訪談技巧，其實並沒有辦法讓別人真的. 政治大. 敞開心房地與我們分享他的智慧。因為他的這些智慧也是經過多少辛. 立. 酸血淚所換來，又怎麼肯平白無故地單向輸出。因此，充分的事前準. ‧ 國. 學. 備就是非常重要的基礎。所謂的事前準備可以分為二個方向。第一是. ‧. 深厚的學理基礎與廣泛的知識，第二是對訪談對象的徹底剖析。這個. y. Nat. er. io. sit. 部份，我在修習管康彥老師的組織變革與管理課程，並且一同到日本. n. 進行企業參訪的過程中有很深刻的體會。在出發到日本參訪之前，我 a v. i l C n U hengchi 們必須在台灣先透過各種管道蒐集這些企業以及所屬產業的資訊。為了能夠掌握更多第一手資料，我們甚至必須去瀏覽日文的網站，從有限的漢字中拼湊出該企業目前所面臨的問題及對策。此外，也必須研讀文化、歷史、經濟等相關書籍，藉以了解這些企業所處的大環境。因為在事前有充分的準備，所以在參訪的過程當中，往往能夠很快抓到對方想要傳達的理念，也才能夠與對方有激盪出火花的對談。. viii.

(9) 這些日本企業身處在一個我們相對陌生的地方，而且經營的範疇與型態更是林林總總。從高科技產業到非常傳統的百年清酒廠，從日常生活的文具用品到女性內衣。有些公司我們在台灣根本從來沒有聽過，網路上也找不到什麼公開資訊。但是在管老師的嚴格要求以及出國一趟的高額花費驅動下，我也終於練就出能夠克服各種外在的限制，在混沌的資訊流當中慢慢抽絲剝繭，分析歸納出一套完整邏輯的能耐。這樣的能力讓我在面對畢業之後，所可能遇到的各種新興產業. 政治大或是技術，都有足夠的自信能夠「運籌帷幄之中，決勝千里之外」。立. ‧ 國. 學. 所謂「江山易改，本性難移」。在這二年的進修當中，管理相關. ‧. 的知識與技能，在政大企研所嚴格且扎實的訓練下，所累積出來的功. y. Nat. er. io. sit. 夫自然不在話下。但是，我覺得更加難得的，是對自己心性的鍛鍊與. n. 提升。我相信如果不是用二年的時間，放下工作全心投入，接受徹底 a v. i l C n U hengchi 的焠鍊，就不會有脫胎換骨的轉變。所以我要在此向所有愛護我、支持我的家人報告，自己在這二年當中的所學所獲，藉此表達我對你們深深的感激。也感謝所有鞭策我的師長，以及一起接受鞭策的同窗好友。謝謝你們！. ix.

(10) 第一章. 第一節. 緒論. 研究動機與目的. 一、研究動機在過去十年當中，台灣分別成功爭取到三次大型國際管樂節慶活動的主辦權，包括「2000 年亞太管樂節」、「2008 年亞太管樂節」以. 政治大. 及「2011 年世界管樂年會」。相較於其他先進國家，台灣無論是在資. 立. 源、外交地位、或是管樂的發展上，均是處於相對弱勢的狀態。所以，. ‧ 國. 學. 台灣要在這些參與競爭的會員國當中勝出成為主辦國，必須先在內部. ‧. 整合「中央與地方政府」、「民間組織與個人」等各方的目標與資源，. sit. y. Nat. 並在國際管樂協會的規範下，於適當時機提出有力的方案，才能成功. er. io. n. al 爭取到這些大型國際管樂節慶活動的主辦權。而在這個過程當中，居 iv. n U engchi 中負責策動整個爭辦過程的個人或是組織，其整合的工作非常重要也. Ch. 非常複雜，而且直接影響爭辦的成功與否，實有深入探究之價值。二、研究目的本研究希望透過與「爭取主辦國際管樂節慶活動」相關人士的深度訪談以及次級資料的收集，以『整合』的觀點分析探討，從而找出具有管理意涵、對企業經營有所啟示的經驗與智慧。透過一系列事件. 1.

(11) 的研究分析，來與管理學或非營利組織經營等等學理相互印證。本研究的成果，同時也可做為政府主管機關（如行政院文建會等）未來擬定相關國際藝文活動指導政策時之參考。三、預期成果本研究預期將可對於台灣未來的管樂發展帶來正面的幫助。其一，是讓國人能夠更了解爭辦這些活動的過程，其實是在許多前輩先. 政治大. 進的不斷努力之下終於完成，進而對於這些活動有更多的支持與參. 立. 與；其二，是讓有心致力於推動管樂發展的有志之士，得以參酌前人. ‧ 國. 學. 的作法與成效，不斷提升爭辦的成功機會以及活動本身的品質；其. ‧. 三，本研究也希望成為政府未來在制定相關政策時的參考，讓政府可. sit. y. Nat. 以有效投入資源，並透過更加妥善的監督、指導機制，確保活動最後. er. io. n. al 執行的成果與品質，以達成預期的經濟與文化效益，進而幫助台灣以 iv n U engchi 「文化外交」突破當前的外交困境。. Ch. 第二節. 研究範圍與限制. 一、研究範圍本研究係以過去十年（西元 1998~2008 年間）台灣所爭取到主辦權的三個國際管樂節慶活動為主要探討對象，著重於爭辦過程之策略，以及為了落實此策略而進行的整合過程。本研究不以活動實際執 2.

(12) 行之細部內容設計（例如節目安排、活動流程、組織設計等）為探討對象，亦非屬行銷或作業管理等等功能性政策的特定議題研究。此類大型國際藝文交流活動，影響層面非常廣泛。無論是對社會大眾、藝術從業工作者、相關產業人士、甚至政府單位，均可能造成深遠影響。然而本研究主要聚焦於這些活動與國內管樂環境整體發展之間的互動關係，而非從外交、政治等宏觀角度進行全面性探討。二、研究限制. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 本研究之主要資料來源，乃是源自於與個案相關人士之深度訪談. ‧. 以及作者親身實地觀察結果，再輔以次級資料之收集。由於未就當事. sit. y. Nat. 者雙方以及客觀第三方進行資料的交叉比對，資料之正確性難免受到. n. al. er. io. 受訪者個人記憶因素影響。. i Un. Ch. v. 此外，若以「整合」角度觀之，由於個案當中各方參與者均有其 engchi 本身之目標與價值取向，所以對於活動成效的感受自然不同，甚至彼此矛盾。例如，某項作法可能較符合地方政府的期待，卻不符合民間團體的期待，造成兩造對於活動成效產生相反的評價。本研究主要是站在最高主管機關（即行政院文建會），以「藉由國際藝文交流活動之舉辦以提振國內藝文環境之整體發展」為前提加以分析，而不擬由各方角度分別探討。 3.

(13) 再者，受限於研究之人力與經費，本研究未針對外國參與者進行訪談。此故，本研究亦不擬針對此三次國際管樂節慶活動對於外國參與者、國際組織、國際管樂發展之影響等議題加以討論。. 第三節. 研究方法. 本研究之資料來源包括：次級資料收集、田野調查與實地觀察、以及與個案相關人士之深度訪談。. 立. 一、次級資料收集. 政治大. ‧ 國. 學. 包括國內外期刊論文、學位論文、研究報告、書籍、刊物、網路. ‧. 資料等等。. sit. y. Nat. io. al. n. 田野調查. er. 二、田野調查/實地觀察. Ch. engchi. i Un. v. 本研究作者本身是業餘的小號演奏者，同時也是「台南一中校友管樂團」與「府城青年管樂團」的創辦人。在 1993~2008 年期間，曾經參加之管樂團包括：台南一中管樂團、台南一中校友管樂團、成功大學管樂團、交通大學管樂團、清華大學管樂團、政治大學管樂團、新竹市交響管樂團、突透管樂團、府城青年管樂團等。透過長期親身參與業餘管樂團之經營與演出，以觀察、歸納出國內管樂之發展現況。. 4.

(14) 實地觀察 2008 年 7 月 26 日至 8 月 2 日期間，作者曾三度前往台南縣針對 2008 年亞太管樂節活動進行實地觀察。過程當中除了觀察與收集書面資料，並親身參與一場戶外表演外，也與活動參與者（包括現場工作人員、演出者、觀眾、一般民眾等等）進行非正式訪談。三、深度訪談. 政治大. 受訪人員名單（以姓名筆劃排列）. 立. ‧ 國. 訪談方式. 學. 受訪者. 職務（與個案之關係）. 時間. 李岳鴻. 曾擔任嘉義管樂節之代言人及嘉義市管樂團團員. 2008 年 7 月 19 日下午 2:00~4:00. 周雯雯. 台灣管樂協會理事. 2008 年 7 月 17 日上午 10:00~12:00. 金秉翔. 葉樹涵之助理。曾兩度隨同前往 WASBE 爭取主辦權. 2008 年 9 月 4 日上午 10:00~12:00. 台北市金山南路摩斯漢堡. 葉樹涵. 台灣管樂協會第一、二屆理事長. 2008 年 10 月 17 日上午 10:00~12:00. 台北市金華街. y. sit. n. Ch. 台南市府前路三皇三家餐廳. er. io. al. engchi. i Un. 表一：訪談名單. 5. v. 地點. ‧. Nat. 姓名. 政大商學院大樓 709 室.

(15) 第二章. 文獻回顧. 本章主要分為三大部分。第一部份，本研究首先藉由文獻的收集與回顧，從管樂與管樂團的基本定義切入，介紹台灣過去管樂環境的發展與特色。透過這個部份的介紹，讀者（可能非具音樂背景）將可更容易掌握個案發生之時空背景，並提供必要之背景資訊，以幫助讀者更確實地掌握個案背後所隱藏的管理意涵。第二部份，藉由司徒達. 政治大. 賢提出的「CORPS」分析架構（司徒達賢，1999），以非營利組織經營. 立. ‧ 國. 學. 之觀點，徹底分析台灣管樂團以及管樂協會的運作，藉以釐清各方成員之間的互動及關聯性。本研究認為，第三章所將探討的三個個案，. ‧. sit. y. Nat. 其發展經過本身就是一個不斷｢整合｣的過程。所以若從｢整合｣的觀點. a. er. io. 出發，將可對事件有更完整且深入的觀照。所以本節的第三部份將先. n. v l 闡述｢整合｣的定義，以及整合與管理、整合與策略之間的關聯性，使 ni Ch. engchi U. 讀者對於｢整合｣先有基本認識。而在第四章的個案分析當中，則將進一步針對整合的實質內容，包括整合的標的、對象進行論述，並與個案當中的內容交互印證，進而找出關鍵因素及其影響。. 6.

(16) 第一節. 管樂與管樂團. 一、管樂與管樂團西方音樂（或稱古典音樂）的表現方式，大致可區分為聲樂（人聲歌唱）與器樂（樂器演奏）二大類型。其中器樂又可根據演奏的樂器而概分成管樂、絃樂、以及打擊樂（廖年賦，1989）。而管樂器根據發聲原理之不同，又可再細分為木管樂器與銅管樂器。表演的形. 政治大. 式，除了單一樂器的獨奏，以及數個樂器的重奏或合奏外，也可以組. 立. 成人數較多的樂團來演奏，例如管樂團、絃樂團、管絃樂團等。. ‧ 國. 學 ‧. 一般所謂的管樂團，其組成（或稱之為「編制」）包括銅管、木. sit. y. Nat. 管、以及打擊樂器。至於詳細的樂器種類以及數量，則依不同時期、. n. al. er. io. 不同地區、不同需求而異，並無統一標準或是硬性規定，人數從十數. iv. n 人到上百人都有。目前管樂團中較常見的木管樂器有：長笛、短笛、 C hengchi U. 雙簧管、低音管、單簧管、薩克斯風；銅管樂器有：小號（或短號）、法國號、長號、上低音號、低音號；打擊樂器有：小鼓、大鼔、定音鼓、銅鈸、鐵琴、木琴、鐘琴等等。相較於其他的表演形式（例如管絃樂或聲樂），管樂對許多人來說似乎比較沒有那麼遙不可及，也更具有親和力。可能的原因包括： 1.與管絃樂相比，管樂團的編制略小，但是演出的彈性與 7.

(17) 可能性較大。例如可做戶外定點或是行進（一邊走路一邊演奏）演出，較容易「造勢」或引起注意。所以許多慶典或是聚會活動，都會安排管樂團的表演，使得民眾接觸的機會增加。 2.與絃樂器或是鋼琴相比，銅管與木管樂器的平均價格較低，養成時間（從初學到可以演奏基本曲目的時間）較短，進入門檻較低，較易為一般人（非音樂科班）. 立. 所接受。. 政治大. ‧ 國. 學. 3.在台灣，有許多兒童是從小在父母的要求甚至強迫下開. ‧. 始學習鋼琴或是絃樂器。反之，有許多人是到了中小. n. al. er. io. 樂，所以本身的認同度較高。. sit. y. Nat. 學以後，透過參與「社團」或「樂隊」才開始接觸管. i Un. Ch. v. 然而，管樂團的發展卻也有其先天上的困難。首先，與絃樂團（包 engchi 括小提琴、中提琴、大提琴等三種樂器，其基本的演奏原理相同）或合唱團（全由人聲演唱）相比，管樂團的樂器種類眾多而且演奏技巧各異，需要較多樣的樂器、演奏者、以及指導者。換言之，以絃樂團的指導者為例，只要了解三種樂器的其中一種，就能指導所有的團員。但管樂團的指導者即使非常擅長其中某項樂器的演奏，仍難以指導其他樂器的演奏方法。尤其對於像國小、國中的學校管樂團而言， 8.

(18) 許多團員都是在參加樂團以後才開始學習樂器，樂團的指導者必須肩負起教導團員吹奏方法的責任，此時就非常需要得到外來的協助。例如邀請其他樂團的指導者，或是對演奏樂器學有專長的老師來擔任不同樂器（或稱聲部）的指導老師。因此，網絡關係就成為管樂團指導者重要的資源之一。另外，由於管樂團的音量較大，往往造成鄰近居民的困擾，所以. 政治大. 也需要較大且較為空曠或是隔離的環境進行練習。因此，學校或是公. 立. 部門就成為提供練習場地與樂器的最佳對象。過去台灣的管樂團多屬. ‧ 國. 學. 於學校或是機關附屬的樂團。但即使今日已有許多非附屬於學校或機. ‧. 關的業餘管樂團成立，也仍或多或少需要仰賴學校、機關所提供的資. y. Nat. n. al. er. io. 籌碼。. sit. 源。因此，誰能夠掌握學校或公部門的資源，就等於擁有重要的交易. Ch. engchi. i Un. v. 此外，在西洋古典音樂的發展中，管樂相對來說起步較晚。許多樂曲都是在過去數十年當中創作，資訊流通較慢。而且，早期的管樂多半以進行曲為主。而今新作品形式多元，選擇廣泛。單一樂團往往難以網羅所有樂曲，也無法負擔大量購譜的費用。在上述的先天困難影響下，管樂團之間的合作就變得非常重要。例如，樂團之間必須共用場地、互借樂器、互相支援演奏人員或指導. 9.

(19) 老師、交流樂譜與資訊等等。也因此，同地區的樂團，尤其是具有相似背景（例如指導老師由相同學校畢業、曾在相同單位服役等）的樂團，往往形成某種非正式的網絡或聯盟。而掌握學校或是公部門資源的人，更往往成為該網絡的核心。二、台灣管樂發展台灣早期的管樂發展可以追溯到日據時代，但到了二戰期間則呈. 政治大. 現停滯狀態。戰後，許多管樂團陸續成立（簡雅敏，2004），如國立. 立. 台灣師範大學管樂隊、國防部示範樂隊等。這個時期的管樂團以機關. ‧ 國. 學. 學校設立的「（軍）樂隊」為主，配合政府政策，多為任務導向。. ‧. sit. y. Nat. 1972 年台灣區音樂比賽首度成立管樂項目（常朝棟，1984），象. n. al. er. io. 徵台灣的管樂發展逐漸開始走向精緻化的濫觴。1976 年自強管樂團. iv. n （隔年改為幼獅管樂團）成立，並赴美參與國際音樂比賽，開啟了台 C hengchi U. 灣管樂與國際間的交流。此後國外資訊引進，造成國內管樂發展極大的衝擊。但主管單位（機關、學校）的改革心態較保守。許多管樂團的指導者希望能夠效法國外的管樂團，擴充樂團編制並且演奏更多更精緻的管樂曲。但受限於主管單位的政策與經費限制，遂使得這些有志之士只能自立更生，藉由自己的力量以謀求所屬管樂團的成長。然而，當時台灣這些管樂團的指導者，其扮演的角色多重。不但要身兼. 10.

(20) 團長、指揮，還要擔任對外的公關，尋找外部資金的贊助。同時，由於許多學生屬於初學者而且年紀尚小，指導老師還要負責教授各種樂器的演奏方法以及基本樂理，甚至還要擔任學生身心的輔導。但此同時，許多指導者本身未必接受過正規的音樂教育，指導樂團也只是兼職工作，所以感到困難重重。1987 年國家音樂廳完工啟用，國家交響樂團成立，同時許多留學生也陸續歸國。在這個時間前後，台灣的有心之士掀起了一波振興管樂的浪潮。在這樣的背景下，中華民國管. 政治大樂協會遂於 1988 年成立，成為國內管樂指導者或是愛好者的交流平立. ‧ 國. 非營利組織之 CORPS 模式分析. Nat. al. er. io. 一、採用 CORPS 模式分析之優點. sit. y. ‧. 第二節. 學. 台。. n. iv n C 無論職業或業餘管樂團，其本質均較接近「非營利組織」。因其 hengchi U 經營的根本動機並非獲利，若以一般企業管理之理論加以分析，有許多決策或行動將難以解釋。例如有許多管樂團積極參與管樂節活動的原因，是為了爭取公開演出的機會，以滿足團員的需求，提高團員的向心力。然而團員本身需付出時間練習，可能還要自付團費跟旅費，若以「利潤」觀點，則難以解釋這些樂團參與管樂節的決策。此外，本研究當中所探討的管樂節或是許多參予其中的管樂團，其規模與發. 11.

(21) 展相較於大型的企業來說仍不成熟，競爭環境相對來說也較單純。若以一般「管理」或「策略」等工具加以分析，往往英雄無用武之地。過去對於非營利組織的經營管理，大多是借用企業管理的相關理論，無法將非營利組織的組成要素與運作特性突顯出來，而且經常會忽略組織中互動的重要性（鄭欽明，2002）。CORPS 模式的觀念簡單，容易理解。不管是否具備企管專業背景，都是很好的分析、探討架構。. 政治大. 對於本研究之所欲探討之內容尤有幫助，可收執簡馭繁之效。. 立. ‧ 國. 學. 二、CORPS 模式簡介. ‧. 司徒達賢於 1999 年提出「CORPS 模式」，做為分析非營利組織經. y. sit. n. al. er. io. 分別是：. Nat. 營管理的理論架構。所謂的「CORPS」分別是五個英文單字的縮寫，. Ch. 1.C： Clients（服務之對象） engchi. i Un. v. 2.O： Operations（創造價值之業務運作，含規劃與組織） 3.R： Resources（財力與物力資源，含資源提供者） 4.P： Participants（參與者，含專職人員與志工） 5.S： Services（所創造或提供之服務）司徒達賢認為（司徒達賢，1999），所有非營利組織的運作程序，都可以簡化為：「結合人力資源（P）、物力與財力資源（R），經由某 12.

(22) 一些有組織的活動（O），創造某些有價值的服務（S），以服務社會中的某一些人（C）」（圖一）。此外，在 C、O、R、P、S 五者之上，還有一個「決策核心」（Decision Core，簡稱為 DC），擔任組織的決策主體以及權責所在。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i Un. v.

(23) C. P S O. 立. R 治政大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. io. sit. C： Clients（服務之對象）. n. al. er. O： Operations（創造價值之業務運作，含規劃與組織）. Ch. i Un. v. R： Resources（財力與物力資源，含資源提供者）. engchi. P： Participants（參與者，含專職人員與志工） S： Services（所創造或提供之服務）. 圖一：CORPS 模式圖示. 在針對非營利組織進行經營狀況分析時，可以先從掌握該組織的五大元素 C、O、R、P、S 著手。此五者均有其本身的管理議題，例如： 14.

(24) 如何界定服務對象以及掌握其未被滿足的需求？提供什麼樣的產品或服務？如何吸引優秀的人才加入本組織？如何結合更多資源？如何提升流程的效率？然而，此五者之間彼此的互動，或是五者與外在環境之間的交流，也是影響非營利組織的重要因素。例如，如果組織所提供的服務具有理想性與正當性（S），才可以吸引更多優秀的人才（P）加入本. 政治大. 組織。而當組織中有聲望高、形象好的成員（P），才容易爭取更多的. 立. 資源（R）。. ‧ 國. 學. 台灣管樂團之 CORPS 分析. ‧. 第三節. sit. y. Nat. 在本節中，將利用 CORPS 模式對台灣管樂團（以業餘樂團為主）. n. al. er. io. 以及管樂協會的組織與運作方式進行分析，以進一步了解後續個案的決策背景與前提。. Ch. engchi. i Un. v. 一般管樂團的運作，可以概略分為日常營運以及公開表演兩部份。本研究認為兩者因為屬性的不同，可以分別以兩套 CORPS 模式加以分析。. 15.

(25) 一、管樂團內部的 CORPS 分析. 指導老師社團幹部. 一般團員. 團務運作日常練習活動規畫. 知能成長情感交流. 學校、機關場地、樂器經費補助自繳團費. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. io. sit. 圖二：管樂團內部的 CORPS 模式分析. n. al 在管樂團的日常營運當中，主要的 S 包括表演的排練、教育訓練 iv Ch. n U engchi. 的課程、聯絡情誼的活動等等。提供 S 的 P 包含了樂團的指導老師與幹部，對象 C 為團員（或是社員）。決策核心 DC 有可能是指導老師或者幹部，也可能二者皆是。團員加入樂團的目的，是為了滿足社會需求與自我實現需求（馬斯洛需求層級理論）。他們希望能夠在樂團的活動當中學習到樂器演奏與樂團合奏的技巧，能夠結交更多朋友，也希望能夠有表現以及得. 16.

(26) 到掌聲的機會。所以，樂團必須要能夠提供給團員更多學習成長、情感交流與公開演出的機會，才能吸引更多的團員加入，也才能提高團員的滿意度。此外，團員對於指導老師的認同與信服也是影響樂團經營的關鍵。當指導老師本身具有高知名度與評價（或是更淺白地說：在外面很吃得開），而且善於教導、啟發、激勵團員，團員參與的意願與向心力就會提高。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 管樂團日常運作的 R，主要來自於主管單位的經費補助以及團員自行繳納的團費。以學校樂團來說，如果沒有參加音樂比賽得獎，或. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 是舉行公開的發表會，來自主管單位（校方）的經費支持就非常有限。. Ch. engchi. 17. i Un. v.

(27) 二、管樂團外部的 CORPS 分析. 團員親友一般觀眾. 管樂團內部的 CORPS. 樂團演奏樂團行政燈光音響. 立. 成果展現音樂表演. 廠商贊助門票收益輔導補助自繳團費. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. io. sit. 圖三：管樂團外部的 CORPS 模式分析. n. al 當就管樂團的公開表演進行分析時，可以將前段所述「內部的 iv Ch. n U engchi. CORPS」視為一個整體，而成為「外部的 CORPS（圖二）」當中的 P，包括了指導老師、幹部、以及一般團員。所謂的 S 就是指音樂會的表演內容，對象 C 則是觀眾，包括一般社會大眾、愛樂人士、或是團員的親友等等。而決策核心 DC 仍是指導老師與樂團幹部，有時也會有主管單位的介入。管樂團公開表演的 R 主要來自於主管單位的經費補助、團員自行繳納的團費、公部門的合辦、協辦或指導、以及贊助商或是熱心人士的贊助等等。此外，也可能有部分的 R 來自於表演本身 18.

(28) 的門票或週邊商品收入。樂團或指導者本身的知名度、理念，過去演出的成效等等與 P 相關的因素，都會影響觀眾與贊助單位的參與意願。如果樂團曾經在音樂比賽當中得到好的名次表現，或是曾經參與過大型節慶活動的演出等，都會增加 C 對於 P 的認同。當然表演的時間、地點、演奏的曲目等等與 S 直接相關的因素，也會影響到 C 的數量與滿意程度。. 政治大. 三、管樂協會的 CORPS 分析. 立. ‧ 國. 學. n. engchi. y. sit. io. Ch. 資訊交流創價服務. er. Nat. al. 會務運作活動策劃資源整合. ‧. 管樂指導者管樂愛好者. 理事長理監事會職工志工. i Un. v. 會費收入活動收益. 圖四：管樂協會的 CORPS 模式分析. 在前文當中提到，基於過去台灣管樂團發展的許多限制，所以一 19.

(29) 些有志之士於是發起成立了「中華民國管樂協會」做為交流的平台。而在後續的個案當中，「中華民國管樂協會」以及「台灣管樂協會」等協會組織，都扮演相當重要的角色。所以在此也需要對於管樂協會的組織與運作先有基本的認識。在管樂協會當中，C 包含有管樂團的指導者、管樂團或是團員、管樂愛好者等，而 P 則有協會的理監事、秘書、以及志工等。決策的. 政治大. 核心 DC 則是由理事長所領導的理監事會。S 除了是提供聯誼與交換. 立. 資源的平台外，還要提供可以創價的服務，例如舉辦各種講習會、研. ‧ 國. 學. 討會、音樂比賽等。R 除了來自於會員所繳納的團費，藉由舉辦各項. ‧. 活動收取費用也是重要的來源。. sit. y. Nat. a. er. io. 由於 P 當中的理事長是由 C 當中的正式會員所投票選出，所以對. n. v l 於 C 的期望自然非常重視。透過爭取主辦國際管樂節慶活動，除了可 ni Ch. engchi U. 以引進更多國外優秀的管樂團來台演出，也可以增加國內樂團公開演出的機會，幫助這些樂團能夠爭取到更多的補助或是贊助，也提升樂團或是指導者的知名度。如此一來，P 以及理事長本身的聲望也就可以跟著水漲船高。. 20.

(30) 第四節. 整合的基本觀念. 一、整合的涵意 1.整合與管理的關係司徒達賢（司徒達賢，2005）認為，所謂的整合，即是「發掘、結合、且有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能，並使各方的決策、流程能與我方的目標配合。而由於各方所追求的目標不同，甚至. 政治大. 互相矛盾，需要妥協與融合，因此也必須加以整合。」. 立. ‧ 國. 學. 透過上述「整合」的觀點，司徒達賢更進一步闡述，管理者的工. ‧. 作其實就是：「經由決策或各種機制，整合組織內外各方面的資源、. sit. y. Nat. 目標、資訊、知能、流程、決策，以完成組織所賦予的任務，或創造. n. al. er. io. 組織的使命與生存空間。」換言之，管理工作的本質就是整合。整合的優劣也直接影響管理工作的成效。 C. hengchi. i Un. v. 在現代開放、多元的社會中，每個人或組織都有相當程度的選擇自由，也都有各自的價值觀與目標。身為管理者，既不能強迫顧客消費，也無法逼迫內外部的合作對象一定要幫自己效力。人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間，都不斷在進行「取」與「予」的過程。而在「取」、「予」之間，如何讓雙方甚至多方都能各取所需，讓資源得到有效的運用與分配，這就是管理工作的實質運作過程。 21.

(31) 然而這種｢透過整合以達到管理目的｣方式，在非營利組織當中更形重要。因為缺乏「有形資源」（金錢、財貨等）作為獎酬的工具，也未必有實質懲罰的權力，管理者往往只能依靠「理念的認同」或是其他｢無形資源｣的回饋來誘使各方與其合作。所以，非營利組織管理者的整合工作也就必須更加謹慎、更加細緻。 2.整合與策略的關係. 政治大. 所謂策略，即是個人或組織為追求長期生存發展所制定的一組重. 立. 要決策。一個成功的策略，必然是考量外在環境，並比較本身與競爭. ‧ 國. 學. 者的目標、條件間之差異後，審慎擬定而得的結果。以企業為例，為. ‧. 了能夠長期獲利，企業必須在管理者與員工、投資者、供應商、經銷. sit. y. Nat. 商、乃至政府單位等的合作之下，將產品或服務提供給消費者以獲取. er. io. n. al 利潤。而這些利潤又再與前述的合作對象分享，形成一個完整的循 iv. n U engchi 環。然而，在當前自由經濟的環境當中，不但消費者有許多選擇，就. Ch. 連員工、供應商等也都有許多的選擇機會。這些「廣義顧客」或「利害關係人」之所以會選擇與我方進行合作或交易，就是因為他們「相信」與我方合作是值得的、是有利可圖的。但在有限的資源下，如何讓各方（包括我方在內）都覺得值得、覺得有利可圖，就需要管理者來進行整合以取得適度的平衡。. 22.

(32) 例如在個案當中，為了能夠成功爭取到國際管樂節慶活動的主辦權，管理者就必須擬定出一套完善的「策略」。這個策略包括了一系列的抉擇。例如，爭取這個活動有甚麼好處？爭取成功的機會有多大？甚麼樣的方案對主辦權的決定者有吸引力？對內要找哪些對象來合作？用甚麼誘因來說服他們加入？希望他們投入甚麼資源？要針對這些抉擇做出決定，進而擬定出完善的策略，首要條件就是要先了解他們每個人或組織的期望，並在不同甚至矛盾的期望間找到交集. 政治大與平衡點並加以整合，進而「發掘、結合、且有創意地運用來自各方立. ‧ 國. 學. 的資源、資訊、知能，並使各方的決策、流程能與我方的目標配合」。. ‧. 二、整合的內容. sit. y. Nat. 在了解整合的基本定義與觀念後，本節將進一步介紹整合的實質. er. io. n. al 內容。首先，到底要整合些「什麼」？換言之，整合到底有哪些「標 iv. n U engchi 的」。司徒達賢認為（司徒達賢，2005），整合標的可以歸類為六大類，. Ch. 即所謂的六大管理元素，包括目標與價值前提、環境認知與事實前提、決策與行動、創價流程、能力與知識、以及有形與無形資源。然而這些整合標的往往依附在某些組織或是個人身上，造成整合對象的不同。這些整合對象可以區分為六大層級，也就是總體環境、任務環境、組織平台、機構領導、各級管理、與基層成員。此六大元素與六大層級的內涵，將在本研究的第四章有更完整深入的闡釋。 23.

(33) 由於每個對象所具備的每個標的，其性質皆有所不同，必須一一加以整合。例如，「總體環境的目標與價值前提」與「任務環境的目標與價值前提」可能就有所不同，必須分別進行整合。因此，上述的「整合標的」與「整合對象」就可以展開成為一個六乘六共三十六個欄位的「管理矩陣」。司徒達賢更進一步指出，「組織中每位成員在思維、決策與行動上，既是『組織人』，同時也是獨立的『個人』，絕大部分人當初加入組織，為組織貢獻所能，無非也都是基於個人目的，. 政治大或為了滿足個人種種需求。」因此，成功的管理者應該坦然面對六大立. ‧ 國. 學. 管理元素皆有陰陽表裡之分之事實，並加以妥善地管理、整合。所謂. ‧. 「陽」與｢表｣相當於組織中的正式體系，而「陰」與｢裡｣則是非正式. sit. y. Nat. 體系或是個人的行動或思維。所以前述的六大元素可以從組織角度. er. io. 看，也可以從每位成員個人的角度看。前者是「陽面」，後者是「陰. al. n. iv n C 面」。整合六大管理元素的陰面與陽面，使之平衡而調和，是管理者 hengchi U 重要的工作。. 24.

(34) 第三章. 第一節. 個案介紹. 個案一：2000 年亞太管樂節. 一、申辦背景亞太管樂節的起源亞太管樂節的前身，最初只是日本地區管樂團之間的交流活動，. 政治大. 由 1967 年成立的日本管樂指導者協會所主辦。該會首度在 1974 年與. 立. ‧ 國. 學. 美國管樂協會合作，並開始了他們國際化的進展。其後的數年間，日本與其他亞洲國家之間的音樂交流活動日益頻繁，促使韓國、新加. ‧. sit. y. Nat. 坡、菲律賓等東南亞國家陸續成立管樂協會。1978 年，亞洲管樂指. a. er. io. 導者協會(Asia Band Director Association, ABDA)正式於日本東京. n. v l 成立，並舉辦第一屆的亞太管樂節（當時稱為亞洲管樂節），此後亞 ni Ch. engchi U. 太管樂節每二年舉辦一次，並且從第三屆開始由亞洲地區不同的城市輪流主辦。由於活動的成功，吸引澳洲及紐西蘭也在 1988 年加入，原本的 ABDA 也因此改名為亞太管樂指導者協會(Asia-Pacific Band Director Association, APBDA)（以下簡稱為亞太管樂協會）。 1986 亞太管樂節—台灣與亞太管樂節的第一次接觸台灣主辦亞太管樂節的歷史，最早可以回溯到 1986 年。事實上， 25.

(35) 在 1986 年以前，台灣就已經有個人零星地參與亞太管樂協會（APBDA）的活動。例如張大勝在 1978 年加入 APBDA，後來也成功爭取到 1986 年亞太管樂節的主辦權。當時，張大勝準備動員師大的人力、物力資源以及軟硬體設施來主辦該次的活動，最後卻不幸在各種主客觀條件因素的影響下，導致當年的活動胎死腹中。根據亞太管樂協會的紀錄，當年度的亞太管樂節最後是屬於「非正式」活動。（附錄一）. 政治大. 然而 1986 年的經驗，卻也因禍得福地帶給台灣管樂界很大的轉. 立. 變。當時張大勝大力鼓吹台灣的管樂教師與愛好者加入 APBDA，也間. ‧ 國. 學. 接促成了「中華民國管樂協會」的成立，並由陳澄雄擔任第一任的理. ‧. 事長。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 1992 亞太管樂節. iv. n 1992 年亞太管樂節的主辦，可以說是台灣管樂國際化的重要里 C hengchi U. 程碑。中華民國管樂協會成立之後，在 1988 年第一次以觀察員的身分參與 APBDA 在泰國清邁舉行的年會，隨後成為正式會員。而在 1990 年韓國光州舉辦的年會當中，台灣的台北市在秋山紀夫（亞太管樂協會名譽會長，附錄七）的支持下再度爭取到 1992 年亞太管樂節的主辦權。此後的一年當中，由於籌備工作進展緩慢，所以在 1991 年時由當時的理事長陳澄雄指派葉樹涵接替籌備工作。. 26.

(36) 由於當時的時間緊迫，籌備工作必須有最好的效率。所以葉樹涵接任時便向陳澄雄提出要求，希望對於活動的規畫可以得到陳澄雄的充分授權，並只向陳澄雄報告。而為了協助活動的執行，於中華民國管樂協會外另行成立獨立的亞太管樂節執行小組，由葉樹涵擔任執行長，郭聯昌擔任會計長，劉紹棟擔任監察長，並聘請一位專職秘書協助。當時，台灣並沒有任何籌備國際管樂節慶活動的經驗，全靠熱心人士的不斷摸索。葉樹涵也在此時開始積極地參與其他國際管樂活. 政治大動，學習其他國家舉辦類似活動的經驗。立. ‧ 國. 學. 1992 亞太管樂節的活動時間共有兩天，邀請國內外的十餘個管. ‧. 樂團從早到晚舉行接力式的室內音樂會表演（活動名稱為「管樂馬拉. y. Nat. er. io. sit. 松」）。活動總預算約為 800 萬元，包括政府經費 450 萬，外國團隊繳. n. 費 350 萬。該次活動是台灣首次大規模地邀請國外的管樂團集體前來 a v. i l C n U hengchi 演出，再搭配周邊的樂器、樂譜展覽等活動，對於提昇國內管樂愛好者的國際視野有很大的幫助。自此之後，許多管樂團開始追求更多元. 化、精緻化的表演內容，也帶動了台灣管樂的蓬勃發展。舉例而言，許多社區型管樂團（由地區內的社會人士所組成的業餘管樂團）都在 1992~1994 年間陸續成立。如 1992 成立的幻響管樂團、1993 年成立的建中校友管樂團以及台南一中校友管樂團、1994 年成立的嘉義市管樂團等等目前仍持續活躍的社區樂團，都是在這段時間所創立。 27.

(37) 葉樹涵在 1992 年獲選成為中華民國管樂協會第三屆的理事長， 1. 同時也依照慣例擔任亞太管樂協會的理事長。嘉義管樂節的國際化歷程嘉義管樂節的前身，源自於 1988 年起嘉義高中等五所嘉義地區高中職校管樂團之間的交流活動（陳達章，2000）。而在台灣主辦 1992 亞太管樂節後，嘉義市也在 1993 年結合市府與民間的力量舉辦了第. 政治大. 一屆的嘉義管樂節。此後三年嘉義管樂節逐漸發展，擴大成為台灣地. 立. 區管樂團之間的交流活動。. ‧ 國. 學 ‧. 1997 年，嘉義管樂節在葉樹涵的協助之下，首度邀請美國、日. sit. y. Nat. 本、澳洲、韓國、哈薩克、香港、澳門等地之國外管樂團參與演出，. n. al. er. io. 成功改變型態成為「97 嘉義國際管樂節」。雖然籌備過程倉卒，但最. iv. n 後仍獲得參與的國內外團隊以及秋山紀夫的肯定。 C hengchi U. 嘉義市管樂團嘉義市管樂團成立於 1994 年初，成員多為嘉義地區之各級學校學生與社會人士。在組織上雖然附屬於嘉義市文化中心，但卻屬於公辦民營方式運作。市府並不撥列固定預算，而是由樂團自籌經費營運。在成立初期，嘉義市管樂團並沒有專屬的樂器與場地，而是必須. 1. 根據亞太管樂協會的慣例，會長是由下一屆年會主辦國的管樂協會理事長來出任。 28.

(38) 由團員自備或是到處向各高中職商借。 1997 年舉辦的「97 嘉義國際管樂節」，對於嘉義市管樂團的發展是一個重要的轉戾點。首先，藉由該活動的號召力，嘉義市管樂團得以吸引大量的新團員加入。其次，為配合活動期間許多團隊的樂器需求，省政府文化處通過編列六百萬元補助嘉義市文化中心採購管樂器，並轉交嘉義市管樂團保管使用。而在活動結束後，嘉義市管樂團. 政治大. 也於 1998 年二月，遷入當時剛落成的嘉義市文化中心演藝廳。此後. 立. 樂團終於擁有專屬的練習場地與樂器，樂團營運也步上軌道。每年固. ‧ 國. 學. 定會有兩次正式表演，包括六月的演出以及十二月的嘉義管樂節開幕. ‧. 表演。目前嘉義市管樂團的核心幹部包括：行政總監馮朝君、音樂總. y. Nat. er. io. sit. 監曾膺安、團長吳平如、總幹事陳健州、李吉峰等。嘉義市管樂團固. n. 定於每週一晚上團練，團練結束後團員經常再去吃宵夜聯絡感情。核 a v. i l C n U hengchi 心幹部也會利用這個機會討論關於嘉義管樂節的事情。2006. 年起，. 開始對團員收取團費，每個月五百元。目前團員以社會人士為主，所以團員尚可負擔。二、申辦過程在 1998 年的亞太管樂節前，秋山紀夫主動告知葉樹涵，原本爭取到 2000 年（第十一屆亞太管樂節）主辦權的韓國漢城，因為受到. 29.

(39) 亞洲金融風暴的影響決定放棄主辦權，並詢問台灣是否有意願接替主辦。亞太管樂節在舉辦多屆之後，許多亞太地區主要的會員國都已經有主辦過的經驗，再爭取主辦的意願相對較低。而一些管樂新興發展的後起會員國，最令人擔心的則是他們主辦的能力與經驗。所以葉樹涵在得知有這個機會後，認為要爭取成功，最重要的策略就是展現出. 政治大. 我們不管是政府或民間，都有高度的意願，願意投入資源，也有主辦. 立. 國際活動的經驗。. ‧ 國. 學. 葉樹涵原本希望由台中市出面爭取 2000 年亞太管樂節的主辦. ‧. sit. y. Nat. 權，並先取得台中地區多位管樂教師的支持。然而在討論的過程中，. al. n. 辦權。. er. io. 台中地區的管樂教師出現意見上的分歧，致使台中市決定放棄爭取主. Ch. engchi. i Un. v. 其後葉樹涵轉而與嘉義市接洽，對象包括市長張博雅（第五屆市長，任期為 1997 年 12 月 25 日-2000 年 5 月 20 日）、文化中心主任賴萬鎮、推廣組組長余坤龍、嘉義市管樂團行政總監馮朝君、藝術總監曾膺安、行政經理李吉峰等，終於決定由嘉義市代表台灣爭取 2000 年亞太管樂節的主辦權。 1998 年的年會，葉樹涵、張博雅、嘉義市文化局代表、嘉義市 30.

(40) 管樂團代表等一同出席，以展現出管樂協會、地方政府、民間組織等三方面對於爭取主辦權的高度意願與團結。席間，中國廣州也提出了主辦權的申請。但由於嘉義市已有主辦國際管樂節的經驗，所以最後仍是由台灣嘉義市取得 2000 年亞太管樂節的主辦權，而中國廣州則取得 2002 年的主辦權。三、活動執行活動規劃. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 2000 年亞太管樂節的主要活動（與管樂直接相關）內容包括：室內外音樂會、管樂馬拉松、管樂踩街、大師講習會、街頭藝術表演、. ‧. sit. y. Nat. 管樂樂器展等六大項，以及跨年晚會的「兩千樂手迎千禧」活動。而. a. er. io. 音樂節的週邊活動（非與管樂直接相關）則包括：石猴戶外創作展、. n. v l 造型與藝術創作展、攝影比賽與展覽、跨年晚會、民俗踩風、蒸氣嘟 ni Ch. engchi U. 嘟車等六項。活動時間從 1999 年 12 月 23 日到 2000 年 1 月 5 日，為期 14 天。活動地點主要集中於文化中心室內與室外廣場，另有於中正公園舉行的戶外表演、體育場的行進樂隊定點表演。而跨年晚會則是在棒球場舉行。主要活動之規劃由嘉義市文化局、葉樹涵與嘉義市管樂團（主要為馮朝君、李吉峰等核心幹部）三方共同擔任。其中，藝文推廣課主. 31.

(41) 要負責活動的行政與協調工作，包括經費的申請、工程的發包與驗收、召開籌備協調會與進度控管、公共關係建立、活動宣傳等；葉樹涵負責國外團隊的聯絡、名單、費用之決定；嘉義市管樂團則負責音樂專業相關事務之辦理，例如國內樂團的聯繫與場次安排，大型樂器調度等等。文宣、環境建設工程、音樂專業工作等三項委外，由藝文推廣課依據政府採購法加以監督。. 政治大. 嘉義市文化局藝文推廣課與嘉義市管樂團行政人員每週召開小. 立. 組會議；文化局每一到二週召開一次工作會報；嘉義市政府於管樂節. ‧ 國. 學. 活動開始前召開四次協調會，由市長或副市長主持，市府各一級單位. ‧. 主管參與。葉樹涵雖非主管單位，亦未參與會議，但對高層（副局長、. y. Nat. er. io. a. sit. 課長）仍有相當的影響力。. n. v l 根據藝文推廣課的評估，活動的總預算約為新台幣 2000 萬元， ni Ch. engchi U. 主要來源為文建會之補助款（52%）、嘉義市政府的配合款（34%）以及民間單位嘉義市文化基金會的補助（14%）。音樂專業性工作之執行音樂專業性工作包括：室內外演出之舞台控制、音控與燈控，大型樂器調度，演出團隊管理等。其中除了室外表演之燈光與音響完全委外，其餘則由嘉義市管樂團負責，文化局相關職員配合辦理。 32.

(42) 大型樂器由嘉義市管樂團、嘉義高中音樂班、嘉義女中管樂隊、台灣山葉樂器公司等單位提供，於管樂節期間借予各表演團隊使用。國內團體的聯繫與協調由嘉義市管樂團（馮朝君、李吉峰）負責。表演團隊須主動報名，之後由李吉峰負責接洽並安排場次。表演當天提早至現場報到，主要由文化局的工作人員負責引導後續流程。國外團體的部份，除日本靜岡大學由嘉義市管樂團負責、帝國銅管五重奏. 政治大. 由寬宏藝術經紀公司負責外，其餘皆委由葉樹涵音樂工作室負責（包. 立. 括一個日本、二個韓國、一個哈薩克、以及二個馬來西亞團隊）。. ‧ 國. 學. 四、活動成果. ‧ sit. y. Nat. 對嘉義市的影響. er. io. 2000 年亞太管樂節共計有七十六個團隊（國外八個、國內六十. al. n. iv n C 八個）參與，約有三十萬人次參觀欣賞（陳碧娟，2003 年）。相較於 hengchi U 北高等等都會區，嘉義市本身在藝文方面的資源並不豐富，發展亦不. 算突出。過去許多台灣民眾對於嘉義的刻板印象就只停留在阿里山與火雞肉飯。而透過主辦 2000 年亞太管樂節，對外可以讓這些國內外訪客看到嘉義市的發展外，提高嘉義市的能見度與城市形象，對內也可以讓嘉義市民感到驕傲、自豪，增加民眾對於主政者的認同感。而地方政府也可以利用主辦此類國際性活動的機會，爭取經費以建設地. 33.

(43) 方、更新設備、促進地方發展。對嘉義管樂節的影響將「嘉義管樂節」以「2000 亞太管樂節在嘉義」形式與國際性的活動相結合，是一個極具創意與效果的作法。在 2000 年亞太管樂節的活動中，成功邀請到幾個具有國際知名度的樂團來台演出，包括日本東京佼成管樂團、美國帝國銅管五重奏、哈薩克國家管樂團等. 政治大. 等。這些世界級團體的高水準演出，不但帶給台灣管樂愛好者很大的. 立. 衝擊，提升了管樂人的視野，也進而奠定了「嘉義管樂節」在國內管. ‧ 國. 學. 樂領域的權威地位。透過這次活動的主辦，承辦者（嘉義市管樂團）. ‧. 累積更多的人脈資源與知能，間接幫助嘉義管樂節在其後的數年間，. sit. y. Nat. io. al. n. 定發展。. er. 每年都能夠吸引許多國內外團體前來參與演出，讓嘉義管樂節可以穩. Ch. engchi. i Un. v. 對台灣管樂發展的影響對於台灣的管樂教師或是愛好者來說，2000 年當時正是迫切需要國際資訊的年代。自從 1992 年台灣主辦過亞太管樂節後，許多出版品（包括樂譜以及錄音）都不斷引進台灣。台灣管樂人士對於其他國家的管樂發展或是國際上具有世界級水準的管樂團、指揮、演奏家等等，都有了基本的認識。所以當這些表演團體來到台灣後，自然造. 34.

(44) 成相當大的轟動。而在近距離直接觀察這些樂團後，台灣的管樂教師也得到了學習與成長的機會，並進一步帶動台灣管樂團的升級。此外，由於許多國外管樂人士在這次的活動當中，感受到台灣主辦國際管樂節慶活動的成熟度，也看到台灣管樂環境的蓬勃發展，有許多國內管樂愛好者願意前來欣賞這些高水準的演出，讓這些外國人士更願意前來台灣演出。所以在 2000 年後，日本東京佼成管樂團、. 政治大. 哈薩克國家管樂團、美國伊士曼管樂團等世界級管樂團都又陸續來台. 立. 演出，讓台灣的管樂逐漸與世界接軌。. ‧ 國. 學. 五、後續發展. ‧ sit. y. Nat. 對於實質效益的檢討. er. io. 在主辦過 2000 年亞太管樂節後，嘉義市至今都仍持續每年舉辦. al. n. iv n C 「嘉義管樂節」活動，每次活動也都有許多國內外團體參與表演。然 hengchi U. 而，當這些活動對於提昇城市形象、提升管樂發展的邊際效用隨時間而逐漸遞減的同時，各方對於活動所帶來的實質效益也開始出現檢討的聲音（陳璋玲/伍亮帆，2006）。所謂實質效益，主要衡量的是該活動對於地方經濟的幫助，也就是活動過程所增加的餐飲、住宿、交通、旅遊等等消費。根據研究顯示，大部分的觀眾本身就是嘉義市的當地民眾，所以並無法帶來額外的消費。而參與演出的國外團體，部分是. 35.

(45) 由主辦單位提供落地招待（抵達台灣之後的食宿交通花費）。其餘自費團體，在嘉義市停留的時間並不長。至於國內的演出團體，許多都是當日往返，或是僅僅住宿一夜。所以如果將主辦活動的預算納入考慮，該活動對於地方政府並無法帶來淨獲利。承辦者之間的潛在衝突嘉義管樂節的承辦單位，主要為嘉義市文化局與嘉義市管樂團的. 政治大. 核心幹部。文化局基於市政府的立場，希望將更多地方文化納入管樂. 立. 節的活動當中，讓整個活動可以更多元。另外，文化局也希望提高公. ‧ 國. 學. 關費用的比重，增加活動在全國的曝光度。這些作法都會排擠管樂表. ‧. 演本身的經費，使得對參與團隊的經費補助因此降低，也降低了邀請. sit. y. Nat. io. n. al 為這樣將會失去提振國內管樂發展的本意。 Ch. engchi. er. 世界級團隊來台的可能性。馮朝君等人對於這樣的做法非常反對，認. i Un. v. 這樣的潛在衝突到了 2006 年時攀升到巔峰，也造成嘉義管樂節的執行方式從 2007 年以後有了重大的轉變。2007 年嘉義管樂節的執行工作，改由公開招標的方式，並由民視得標。民視在得標後，有許多作法都與過去不同，也帶來許多爭議。例如，對於活動節目的設計安排，民視改成委由專家審查而非原本的協調機制。這個做法的結果，竟然造成嘉義市管樂團未依循傳統擔任開幕演出。後經過協調，. 36.

(46) 才折衷改由嘉義市管樂團與預計擔任開幕表演的團隊各演出半場。而 2008 年的嘉義管樂節，也是採用公開招標的方式，並由力譔堂整合行銷股份有限公司得標。台灣管樂協會的成立由於中華民國管樂協會在 1994 年後的運作成效不彰，同時為了結合國內管樂人士的力量籌辦亞太管樂節，葉樹涵於 2000 年時另外. 政治大. 號召成立了台灣管樂協會，並且擔任第一、二任的理事長。. 個案二：2008 年亞太管樂節. ‧. 一、申辦過程. a. er. io. sit. y. Nat. 申辦契機. 學. 第二節. ‧ 國. 立. n. v l 原本 2008 年的亞太管樂節是由澳洲取得主辦權，但是澳洲在 ni Ch. engchi U. 2005 年因故決定放棄主辦權，並且事先在私下的場合透露這項訊息。當時台灣管樂協會的理事長黃秀婉在得知這項消息後，有意爭取主辦權。於是黃秀婉擬定了一份初步的計畫，估計需要大約一千萬元的預算以及各項人力物力配合。然後，黃秀婉與當時的台北市長馬英九商討，得到馬英九（任期自 1998 年 12 月至 2006 年 12 月）的支持與口頭允諾。之後，黃秀婉便利用機會向亞太管樂協會的榮譽主席秋. 37.

(47) 山紀夫提出自己的構想，也得到了秋山紀夫的支持。於是在當年度亞太管樂協會的會議上，當澳洲代表正式宣布放棄 2008 年的主辦權時，黃秀婉便立刻提出具體方案以爭取主辦權。雖然當時也有其他會員國有意願主辦，但由於並未事先準備，難以提出完整的競爭方案，於是便由台灣成功爭取到 2008 年亞太管樂節的主辦權。主辦城市的確定. 政治大. 在黃秀婉的提案中，原本是計畫在台灣的北中南三地同時舉辦。. 立. 一方面可以增加外國團隊來到台灣之後，對於台灣的接觸與認識；二. ‧ 國. 學. 方面也可以讓台灣各地的管樂愛好者有更多機會欣賞這些優秀樂團. ‧. 的表演。然而，在爭取到 2008 年亞太管樂節的主辦權後，黃秀婉開. sit. y. Nat. 始進入實際的籌備階段，此時卻出現了許多困難。首先，原本南區預. er. io. n. al 定的活動地點嘉義市，由於嘉義市管樂團的行政總監馮朝君（過去嘉 iv n U engchi 義管樂節的主要負責人之ㄧ）與嘉義市文化局之間的想法、理念不. Ch. 同，馮朝君表示沒有意願負責。而台北市的活動申請，也被文化局以距離活動時間太久，無法承諾提撥經費為由而駁回。在接洽台北縣之後，台北縣也沒有承辦的意願。此時，出現了台灣爭取到主辦權，卻沒有地方政府願意主辦的危機。當時台灣管樂協會的常務理事王秀田在得知這樣的狀況後，便向. 38.

(48) 當時的台南縣長蘇煥智（任期自 2001 年 12 月至 2009 年 12 月）報告。由於 2006 年台南縣曾經主辦過台灣管樂協會的「台灣管樂協會盃管樂大賽」，蘇煥智認為成效不錯，於是同意提撥一千萬元的預算以及相關配合，讓台南縣擔任 2008 年亞太管樂節的主辦城市。王秀田在管樂協會的理事會上提出，經過理事們的同意後，終於確認 2008 亞太管樂節由台南縣主辦。. 政治大. 在確定活動的主辦城市為台南縣後，黃秀婉繼續尋覓北區與中區. 立. 的承辦人與城市。幾經協調之後（細節略），確定北區由黃秀婉在台. ‧ 國. 學. 北市承辦，中區由劉玄詠（下一任的台灣管樂協會理事長）在台中市. ‧. 承辦。至此大致的籌備人員終於到位，也開始進入正式的籌備階段。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 二、籌備過程台南縣的反彈. Ch. engchi. i Un. v. 在原本對亞太管樂協會的提案當中，是由台灣的北中南三地同時舉辦。但是在籌備開始之後，主辦單位之一的台南縣政府卻表示，自己是主要經費與資源的提供者，台北與台中卻能以較少的投入而分享主辦亞太管樂節的成果，感到非常地不滿。所以台南縣提出要求，不准台北與台中的活動名稱採用「亞太管樂節」的字眼，甚至準備申請商標保護。為了平息台南縣的不滿，同時又可以對亞太管樂協會方面. 39.

(49) 交代，所以對內將台北與台中的活動名稱分別以「2008 台北亞太管樂藝術週」與「吹響青春-NTSO 歡樂管樂週」來代替，但對外仍是同一個活動、同樣的舉辦時間（附錄三~五）。理事長的改選台灣管樂協會的理事與理事長改選是每兩年進行一次。其中先由全體會員投票推選出 15 位理事，再由理事當中推選 5 位常務理事，5. 政治大. 位常務理事再互相推選出正副理事長。理事長連選得連任一次，每人. 立. 最多擔任兩任理事長，此後皆不得再擔任理事長。在 2006 年爭取到. ‧ 國. 學. 2008 亞太管樂節的主辦權後，2008 年台灣管樂協會卻適逢理事與理. ‧. 事長的改組。因為黃秀婉已經是擔任第二任的理事長，依照章程必須. sit. y. Nat. 選出其他人來擔任理事長。為求主辦亞太管樂節的工作可以順利延. er. io. n. al 續，原本黃秀婉提出修改章程以使其能夠延任至少到 i v 2008 的亞太管 n U engchi 樂節結束之後。但由於理事們的反對，所以仍依照章程在 2008 年改. Ch. 選理事，並由劉玄詠與王秀田分別獲選擔任正副理事長。對外代表者的爭議根據亞太管樂協會的慣例，會長是由下一屆年會主辦國來出任。所以，在 2006 到 2008 年間，就是由黃秀婉出任亞太管樂協會的會長。但是在台灣管樂協會選出新任理事長後，便出現了 2008 亞太管樂節. 40.

(50) 對外正式代表者的爭議。例如，對國外表演團體的公文，是要以「亞太管樂協會會長黃秀婉」或是要以「台灣管樂協會理事長劉玄詠」的名義來發布，就成為爭議點之ㄧ。同時舉辦台管盃管樂比賽在確定承辦 2008 年亞太管樂節後，有理事建議，將台灣管樂協會的年度重點工作「台灣管樂協會盃管樂大賽」（以下簡稱為台管盃. 政治大. 管樂大賽）與亞太管樂節結合。一來可以節省台灣管樂協會的人力，. 立. 不用忙完四月又忙八月；二來可以節省邀請國外評審來台灣的交通費. ‧ 國. 學. 用。該項提議得到理事會的同意，並由理事黃健能擔任負責人。之後. Nat. sit. y. ‧. 黃健能因故無法繼續負責，再改由洪萬讚負責。. er. io. 理事的監督與意見交流. al. n. iv n C 對於整個亞太管樂節的籌備，是由三個分區的執行長分別進行， hengchi U 再定期於台灣管樂協會的理事會上提出報告（原則上每個月開會一次，但時間與地點均視實際籌備狀況機動調整）。除此之外，執行長或協會的秘書也會透過電子郵件將籌備的近況不定期地向所有理事報告。如果理事們有任何的疑慮或建議，可以透過三種管道傳達。第一是在理事會當中提出，第二是透過電子郵件發表意見，第三則是私下與執行長或秘書聯繫。. 41.

(51) 1.案例一台灣管樂協會的 A 理事認為，過去嘉義管樂節多著重於單純的音樂表演，缺乏「大師班」或「樂團交流」等等活動，也使得嘉義管樂節被批評為徒具形式的大拜拜。所以 A 理事在理事會中提議，應該多舉辦大師班，此意見也為南區籌備單位所採納。 2.案例二. 政治大. 在台管盃管樂大賽執行長將參賽名單透過電子郵件寄送給各理. 立. ‧ 國. 學. 事後，B 理事發現在社專組當中有一個參賽隊伍（金頌）為銅管重奏團，與其他樂團的管樂團編制不同，可能造成評審評分的困難並且影. ‧. sit. y. Nat. 響比賽的公平性。所以，B 理事透過將意見以電子郵件回覆給所有理. a. er. io. 事的方式表達自己的疑慮，也直接與秘書聯繫了解實際的狀況。但由. n. v l 於其他理事對此事件沒有表示意見，執行長也認為在大會規定當中並 ni Ch. engchi U. 無明文禁止，所以仍維持原議讓該樂團參加競賽。 3.案例三原本台管盃管樂大賽的籌備單位打算開放外國樂團參加競賽，而且台南縣政府也已向記者宣布這項消息。但在理事會上，C 理事提出反對意見，認為這樣的做法違反了舉辦台管盃比賽幫助台灣地區管樂團的原意。而 C 理事的意見得到了其他理事的支持，所以最後比賽並 42.

(52) 未開放外國團隊參加。三、活動規劃與執行規劃的決策核心 2008 年亞太管樂節（即對外宣稱亞太管樂節的南區部分）的執行長是王秀田，王秀田同時也是台灣管樂協會的副理事長。另外，台灣管樂協會的常務理事馮朝君因為擁有豐富承辦嘉義管樂節的經. 政治大. 驗，所以也參與負責整個活動的設計與流程規劃。此外，王秀田也在. 立. ‧ 國. 學. 台灣管樂協會的理事會中提出申請，請台灣管樂協會提撥經費聘請一位助理人員專責亞太管樂節的各項業務。此三人即為活動決策的核. ‧. sit. y. Nat. 心，負責整個活動的規畫，並在台灣管樂協會與台南縣政府的協助下. n. a. l 樂團以及提供該樂團演出費用的多寡等。. Ch. engchi. er. io. 執行活動的籌備。例如，此決策核心可以決定開閉幕音樂會所邀請的. i Un. v. 2007 年 8 月，亞太管樂協會理事會包括泰國、澳洲、韓國、日本、菲律賓等國家代表，首先前來勘查台南縣的場地，以及研議各項活動細節，並確定活動於 2008 年 7 月 26 日正式開始，為期 9 天。活動將在台南縣的南瀛綠都心、麻豆鎮總爺藝文中心、永康市社教館、歸仁鄉台南縣政府南區服務中心演藝廳及新化鎮虎頭埤等地點分別進行。在管樂相關活動方面，則規劃有管樂音樂會、管樂馬拉松、小. 43.

(53) 型管樂重奏、街頭表演、管樂踩街、管樂樂器展等。不同單位之間協調由於北中南三區的主辦單位與承辦人員不同，經費與資源的提供者也不同，所以三個地區活動的籌備過程相當獨立，活動的設計與籌備進度也沒有統一的規畫。如果遇到有邀請國外團體演出的時間衝突等問題，則透過私下非正式的管道進行協調。. 政治大雖然亞太管樂節與台管盃管樂大賽同時舉辦，但由於這兩個活動立. ‧ 國. 學. 只有在場地安排上較有可能出現衝突。所以在場地協調完成後，基本. ‧. 上就沒有再協調的需求。. Nat. er. io. sit. y. 國外優秀團體的邀請. n. 國外團體參與的質與量，是舉辦國際管樂節成功與否的衡量指標 a v. i l C n U hengchi 之ㄧ。然而，許多國外非常優秀並且素負盛名的樂團，即使提供全程的落地招待也不容易邀請成功。例如，七八月份雖然是暑假，但是日. 本卻正是全國音樂大賽的時間。許多日本管樂比賽的常勝軍在這段時間正忙於準備比賽或是剛結束比賽，所以並沒有意願再到國外演出。此時，就需要仰賴關鍵人士個人的影響力。例如，透過秋山紀夫的邀請，或是透過黃秀婉與其他國家理事長之間的關係來邀請，成功的機會較大。 44.

(54) 活動執行活動過程的交通管制、警務、公務人員由縣府負責調度。音樂表演相關工作方面，燈光音響採用招標方式委外，其餘則由王秀田率領南瀛管樂團團員負責（縣府的對口單位為文化局藝術課）。在這類大型活動當中，政府指派人員的參與非常重要。例如，7 月 27 日上午在麻豆總爺藝文中心入口處發生機車與小轎車擦撞意. 政治大. 外，警察與醫護人員就在一分鐘內立刻抵達現場處理，讓活動可以順. 立. 利進行。但另一方面，由於政府指派人員與南瀛管樂團等民間組織成. ‧ 國. 學. 員對於此活動的出發點不同，過程當中有時會出現協調上的困難。例. ‧. 如，表演場地的官方管理人員不肯提早開門以利場地的樂器佈置等。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在七個場地當中，每個場地各有 1~2 位縣府文化局人員，以及. iv. n 2~3 位南瀛管樂團團員，搭配縣府提供的工讀生若干人，負責現場的 C hengchi U. 指揮調度。表演所需之打擊與大型樂器，分別由七所台南縣的學校負責：. 45.