第三章 個案介紹
第三節 個案三：2011 年世界管樂年會
四、 執行與展望
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2011 年的年會將由台灣嘉義市主辦。
四、執行與展望
1.後續的籌備工作
由於活動舉辦的時間是在 2011 年的暑假，而且是屬於大型的活 動，國外團體的演出邀請與表演場地檔期的申請，至少都必須要在二 年前（即 2009 年暑假）著手規劃。但截至 2008 年底，負責主導籌備 工作的嘉義市政府似乎尚無明確的時程規劃。至於活動的對外宣傳部 分，原本葉樹涵希望能在 2009 年暑假於美國辛辛那提舉辦的年會當 中，先進行活動宣傳，但遭到 2009 年世界管樂年會主辦單位的拒絕。
金秉翔於 2008 年 9 月 1 日起，正式於「葉樹涵藝術文化事業有 限公司」任職，擔任兼職助理的工作。該公司除負責人（葉樹涵）外，
計有秘書（吳慧茵）與兼職助理（金秉翔）各一名。該公司未來可能 會爭取成為此活動的實際執行單位，或是單純負責與世界管樂協會、
國外演出團體等的聯繫接待工作。葉樹涵目前先指派金秉翔與吳慧茵 負責近期幾個外國團隊來台演出的行程安排與聯繫工作，使其能夠先 累積培養相關的能力與經驗。
2.展望與隱憂
主辦 WASBE 年會對台灣未來管樂發展的影響
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世界管樂年會的活動規劃方式，與台灣過去所舉辦過的亞太管樂 節有所不同。相較之下，亞太管樂協會（APBDA）對於亞太管樂節的 活動內容干涉較少，主辦國可以有較大的權力去依照自己的國情特色 來設計。但世界管樂協會（WASBE）對表演內容的規範非常嚴格，所 有節目內容都必須經過藝術委員會審核。雖然台灣身為主辦國，但在 WASBE 的規定中屬於 LOC（Local Organization Committee），只能推 薦一個當地團隊，其餘表演團隊與表演內容均由 WASBE 決定。任何年 會的周邊活動，也均須事前報備、審核。而且 WASBE 追求的是所謂「精 緻化」的管樂，非以普及化為首要目標。反應在活動內容的安排上，
表演的團體多為較具規模與水準的「交響管樂團」，也經常演奏原創 的管樂作品。
台灣在過去的十幾年當中，已經舉辦過三次（1992 年、2000 年、
2008 年）亞太管樂節。此外，嘉義管樂節也已經連續舉辦 16 次，並 發展成為國際性的管樂節慶活動。雖然在政府與管樂愛好者的共同努 力下，台灣的管樂人口與素質均不斷提升，也逐漸與國際接軌，但相 較於歐、美、日等先進國家，仍有相當程度的落差。而此類管樂節慶 活動，也開始招來「流於大拜拜活動，熱鬧有餘而專業不足」的批評。
所以，藉由 WASBE 年會的舉辦，相信對於進一步提升台灣的管樂發展
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隱憂一：嘉義市長的更替？
在此類國際性管樂節慶活動當中，縣市首長的支持程度對於資源 的投入規模有很大的影響。由於 2009 年 12 月即將進行縣市長改選，
目前的嘉義市長是否能夠連任成功就成為一個重要的影響變數。雖然 嘉義市政府已與 WASBE 簽約，所以活動一定會辦。但市長對於活動的 支持程度，仍會影響未來活動的籌備方向。目前嘉義市政府對於籌備 2011 年世界管樂年會的態度，可能受到此一因素影響而偏向保守。
隱憂二：承辦單位仍未確定
早期嘉義市管樂節是由嘉義市管樂團承辦，但在文化局與嘉義市 管樂團之間出現矛盾後，2007 與 2008 年則改為公開招標，並分別由 民視與力撰堂得標。至於 2011 年世界管樂年會究竟會採用何種作 法，目前仍未有定論。此外，2007 與 2008 年嘉義管樂節的招標經驗 可能也會影響嘉義市政府最後對於 2011 年世界管樂年會的承辦方式 之決策。
如果採用公開招標，雖然葉樹涵計畫參與競標，但仍有可能由其 他提出更低價格的廠商得標。若是由其他廠商得標，則後續聯繫與活 動規劃工作自然也將改由得標廠商負責。對於活動內容的品質或是提 升國內管樂發展的效益如何，都將充滿許多的變數。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 個案分析
本研究第三章分別詳述過去十年當中，台灣成功爭取三次國際管 樂節慶活動主辦權的過程。這三個個案發展的時空背景不同，參與的 對象不同，發展的過程與結果也不盡相同，每個個案都可分別加以分 析研究。然而透過本研究的歸納整理可以發現，在所探討的三個個案 當中，無論是在爭取主辦權的過程，或者是爭取成功之後的執行，都 存在著若干相似之處，甚至可以歸納出某些共同模式。這些相似處或 者共同模式的存在，更加突顯出許多管理上的問題點，值得我們加以 深入探討。這就好比說，如果有一個人在馬路上跌倒，或許可以歸咎 於是巧合、意外，或者是他個人的疏忽。但如果有三個人都在同一個 路段跌倒，就應該檢討是不是道路本身的路況或是設計上有甚麼問 題。所以本節將由分析這三個個案的共同模式切入，並在下一節針對 這些共同模式所反映出來的管理議題加以探究。
第一節 共同模式
台灣在過去十年當中，分別成功爭取到｢2000 年亞太管樂節（以 下簡稱『個案一』）｣、｢2008 年亞太管樂節（以下簡稱『個案二』）｣、
｢2011 年世界管樂年會（以下簡稱『個案三』）｣等三次國際管樂節慶
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主動發起，包括在『個案一』與『個案三』當中的葉樹涵，以及『個 案二』當中的黃秀婉。這些｢個人｣他們爭取主辦這些國際管樂節慶活 動的原因，並非是受命於政府或是民間單位的委託。相反地，他們是 在有了爭取主辦權的想法後，再去與相關的政府或是民間單位溝通，
取得這些單位的支持。換言之，如果沒有這些｢個人｣主動發起，可能 台灣根本就不會有爭取到這些活動主辦權的機會。所以，本研究認為 可以將這些起始發起爭辦行動的人，稱之為「核心策動者」。
這些核心策動者都是透過個人非正式的管道，得到某些「資訊」，
進而掌握到爭取主辦權的「機會」。例如葉樹涵是在 1998 年得知韓國 漢城準備放棄 2000 年的主辦權，黃秀婉則是在 2005 年得知澳洲準備 放棄 2008 年的主辦權。而 2011 年的世界管樂年會，則是因為葉樹涵 發現到過去世界管樂年會的主辦國多半集中在歐、美二洲，而且世界 管樂協會有意發展亞洲市場，所以以此做為主要的爭取論點。
而在掌握爭取主辦權的機會後，這些核心策動者必須要主動提出 可行方案，並取得地方政府與民間單位的支持，然後才能在國際管樂 協會的會議上提出正式的申請。核心策動者必須不斷與這些潛在的合 作對象溝通、協商，然後才能逐漸形成共識。在這個階段，核心策動 者不但對於活動規畫有高度的主導權，也有很大的彈性可以選擇可能
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合作的對象。核心策動者可以根據自己的理念進行方案的設計，但是 這些方案仍必須考慮到地方政府（尤其是縣市首長）的目標與價值，
才能得到對方投入資源的允諾。此外，得到民間單位的認同也非常重 要。因為舉辦此類大型國際管樂節慶活動，需要許多具備音樂專業能 力的人才來配合，不是單由核心策動者或是地方政府所能完成。因 此，確認實際「承辦」的人員或是組織也是這個階段必要的工作。
然而在成功取得主辦權並進入實際的籌備階段後，原本由國際協 會、地方政府、民間單位所構成的網絡關係當中，核心策動者的居中 地位遂發生轉變（圖四、圖五）。扮演居中地位者，變成是活動的實 際承辦人以及地方政府的主要權責單位，而核心策動者則失去對於活 動規劃的主導權。但即使是失去主導權，核心策動者仍可能利用其他 形式繼續對於後續活動發揮某種程度的影響力。他們可能往「地方政 府」移動，如葉樹涵在 2000 年亞太管樂節當中，擔任嘉義市政府的 市政顧問；也可能往「國際協會」或「民間單位」移動，如黃秀婉在 2008 年亞太管樂節當中，擔任台灣管樂協會或是亞太管樂協會的理 事長。
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圖五：活動爭取成功前的網絡關係（核心策動者扮演居中地位）
圖六：活動爭取成功後的網絡關係（核心策動者的居中地位消失）
地方政府
承辦人 實際
國際協會 民間單位
策動者 核心
國際協會
策動者 核心
地方政府 民間單位
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第二節 整合觀點分析
在第一節歸納出三個個案的某些共同模式後，我們希望進一步探 討，究竟是甚麼原因促使這些共同模式的形成。而這些共同模式背後 的形成因素，又對這些活動造成什麼影響，對未來台灣要繼續爭辦此 類國際性管樂節慶活動又有甚麼啟示？這些都將是本節所要討論的 問題。
要分析上述問題，可以從許多不同的角度，包括社會、經濟、心 理等等觀點來切入。然而無論從何種角度切入，都難免失之偏頗，難 免有掛一漏萬之憾。誠如第二章所言，本研究認為三個個案的發展經 過，其實就是一個不斷｢整合｣的過程（司徒達賢，2005）。所以若從｢
整合｣的觀點出發，將可對事件有更完整且深入的觀照。「整合」的基 本定義與內容在第二章已有初步介紹。本章節將就這些觀念做進一步 的闡釋，並與個案當中所實際發生的整合過程相互印證。
一、整合的進一步闡釋
1.整合的標的—六大管理元素
「組織、機構領導者，乃至各級管理人員，整合過程中所欲整合 的標的，可以歸類為六大項，稱之為「六大管理元素」。這六大管理 元素在組織中，以及管理與整合的過程中，幾乎無所不在。」究竟管
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理者在管理過程當中，希望整合什麼｢東西｣，希望與被整合對象交換 什麼｢東西｣？若將整合的實質內容加以整理，可以歸納出這「六大管 理元素」，分別闡述如下。
(i)目標與價值前提
包括組織或是個人的目標、使命、需求、理想、價值觀等。例如
包括組織或是個人的目標、使命、需求、理想、價值觀等。例如