第四章 個案分析
第二節 整合觀點分析
一、 整合的進一步闡釋
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第二節 整合觀點分析
在第一節歸納出三個個案的某些共同模式後，我們希望進一步探 討，究竟是甚麼原因促使這些共同模式的形成。而這些共同模式背後 的形成因素，又對這些活動造成什麼影響，對未來台灣要繼續爭辦此 類國際性管樂節慶活動又有甚麼啟示？這些都將是本節所要討論的 問題。
要分析上述問題，可以從許多不同的角度，包括社會、經濟、心 理等等觀點來切入。然而無論從何種角度切入，都難免失之偏頗，難 免有掛一漏萬之憾。誠如第二章所言，本研究認為三個個案的發展經 過，其實就是一個不斷｢整合｣的過程（司徒達賢，2005）。所以若從｢
整合｣的觀點出發，將可對事件有更完整且深入的觀照。「整合」的基 本定義與內容在第二章已有初步介紹。本章節將就這些觀念做進一步 的闡釋，並與個案當中所實際發生的整合過程相互印證。
一、整合的進一步闡釋
1.整合的標的—六大管理元素
「組織、機構領導者，乃至各級管理人員，整合過程中所欲整合 的標的，可以歸類為六大項，稱之為「六大管理元素」。這六大管理 元素在組織中，以及管理與整合的過程中，幾乎無所不在。」究竟管
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理者在管理過程當中，希望整合什麼｢東西｣，希望與被整合對象交換 什麼｢東西｣？若將整合的實質內容加以整理，可以歸納出這「六大管 理元素」，分別闡述如下。
(i)目標與價值前提
包括組織或是個人的目標、使命、需求、理想、價值觀等。例如 縣市政府希望透過主辦國際管樂節慶活動來進行城市的文化行銷，促 進地方的繁榮。而管樂愛好者則是希望在這些國際管樂節慶的活動 中，可以欣賞到國外優秀團體的演出，或是能與其他同好觀摩交流。
每個個人或組織都有自己的｢目標與價值前提｣，而且很可能有不只一 個，而是一組｢目標與價值前提｣。在這組｢目標與價值前提｣中，可能 有不同的優先順序或是權重。如果各個潛在合作對象對於自己的｢目 標組合｣都很堅持，合作就難以實現。所以管理者必須深入了解不同 對象的目標組合與權重，有創意地說服各方｢有所捨才能有所得｣，協 助各方逐漸凝聚共識，並朝向自己的｢目標與價值前提｣發展，才能整 合各方並達成任務。
(ii)環境認知與事實前提
包括資訊的蒐集與傳播、形象塑造、認知偏差等，是影響決策與
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員來台灣訪問，影響他們對於台灣的環境認知，讓這些對象｢相信｣
台灣的管樂發展蓬勃，而且確實有能力舉辦大型的國際管樂節慶活 動。又例如，向地方政府說明舉辦國際管樂節慶活動可能帶來的利 益，以吸引他們投入資源來主辦活動。以上都是整合｢環境認知與事 實前提｣的實例。
(iii)決策與行動
包括整合平台內外每一個人或組織所採取的決策與行動。例如北 部某大學的管樂社，決定要報名參加表演活動，也通過主辦單位的審 核。而在這個決策之後，又有更多的決策與行動。像是要不要提早一 天前往表演地點？如果提早前往，要住宿在哪裡？要不要順便安排當 地的觀光行程？經費要從哪裡來？如果再細分到每個個人，也有許許 多多的決策與行動。例如表演結束後，是要去觀光還是繼續欣賞其他 團隊的演出？要欣賞哪個時段、哪個地點、哪個團隊的表演？要不要 參觀樂器展？要不要買紀念品？這些決策與行動，都直接或間接影響 到整個活動的成效，都是管理者必須設法整合的標的。
(iv)創價流程
所謂創價流程，就是組織或個人為社會或顧客創造價值的作為，
其中可再細分為「營運流程」與「管理流程」。以音樂表演為例，樂
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譜的購置、樂器的維護、個人的練習、指揮對樂團的指導、一直到演 出當天舞台前後的各項活動，都屬於創價流程當中的營運流程。而樂 團的財務、人事，或是前往演出的交通、住宿、伙食等等，則屬於管 理流程的一部分。組織必須能夠有效運用資源以｢創造價值｣，組織才 能永續經營，也才有存在的正當性。所以管理者的重要工作就是整合 各方，讓他們將資源投入創價流程當中，或是讓每個人本身的創價流 程能夠與組織的創價流程配合，提升創價流程的效率。
(v)能力與知識
包括創造價值所需要的各種能力與知識，可能屬於組織，也可能 屬於個人。以規畫表演節目為例，管理者必須先發布｢簡章｣，說明表 演活動的時間、地點、內容等各方面的要求，然後廣泛邀請國內外的 團體前來報名參加。這些表演團體的名單，可能來自台灣管樂協會的 會員名單，屬於組織的知識；也可能來自某些人的人脈網絡，屬於個 人的知識。之後管理者(或評審委員會)必須有能力判斷哪些團隊比較 適合，也要有能力協調、安排演出的順序。在這些判斷、協調的過程 當中，可能還需要其他專業人士的協助。所以要讓創價流程得以順利 完成，就必須整合這些個人或組織的能力與知識。
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(vi)有形與無形資源
有形資源包括金錢（例如政府預算、廠商贊助）、設備（例如表 演場地、燈光音響、樂器、交通車）、人員（例如警察、救護人員、
場地管理人員、表演者）等；而無形資源則包括品牌（例如「國際級 職業管樂團」的高知名度）、形象（例如管理者的個人魅力）、聲望（例 如國際協會的權威地位）、關係（例如某些人的人脈網絡）、智慧財產 權（例如委託創作的首演）等。
2.整合的對象—六大層級
「無論是機構領導人或是各級管理人員，整合對象都可能涵蓋的
『組織內外』。所謂的『組織外』，包括世界及國家級的統理機構，以 及產業中的顧客、供應商、資金提供者，甚至同業等；而『組織內』
則包括了從機構領導者以降的各級人員。」這些管理者所欲整合的對 象，可以大致區分為六類，稱之為「六大層級」並分述如下。
(i)總體環境
包括世界與國家級的政府機構，或是可以「制定規則」的非政府 組織。在三個個案當中，主要是指可以決定由哪個國家主辦活動的國 際管樂協會，包括『個案一』與『個案二』的「亞太管樂協會」以及
『個案三』的「世界管樂協會」。這些協會組織有他們本身的｢目標與
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價值前提｣以及｢環境認知與事實前提｣，對於主辦國的選擇有他們的 標準與期望，進而影響到他們的｢決策與行動｣。另外，在他們的｢創 價流程｣當中，對於決定主辦國的流程與規定，也是影響爭辦成功與 否的重要影響因素。
雖然這些國際協會可以將之視為是我方欲整合對象其中的一個 層級，但事實上在這些國際協會當中，也有其本身的｢六大層級｣。如 果能夠分別找出並整合其六大層級的｢目標與價值前提｣及｢環境認知 與事實前提｣，就能藉由｢各個擊破｣的策略來達成整合我們｢總體環境
｣的目標。
(ii)任務環境
組織所處的產業環境，或是為了達成目標所需要的合作對象，包 括顧客、供應商、員工、資金提供者等，稱之為任務環境。由於合作 對象的範圍廣泛，涉入程度也不盡相同，所以任務環境有時候並不容 易清楚界定。狹義地說，國際管樂節慶活動的任務環境可以說是所有 主辦、協辦、指導單位的組合。稍廣義地說，也可以擴大到包含所有 表演的提供者、協助者、以及欣賞者。更廣義地說，只要是台灣的民 眾，就都有可能是潛在的觀眾，自然也是任務環境當中所應該要整合 的對象。最廣義地說，其實世界各地的音樂愛好者何嘗不是任務環境
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中的一員。而在本研究當中，為求能夠兼顧探討的廣度與深度，所謂 的任務環境以上述的稍廣義定義為主。
(iii)組織平台
就企業經營而言，所謂組織平台一般係指管理者所任職的組織，
可能是一家公司或一個部門。然而在本研究所探的個案當中，組織平 台的界定較為抽象，也較無明確且正式的關係，偏向於任務型或是專 案型組織的概念。大體而言，個案當中的組織平台最主要是由三方所 構成，包括核心策動者本身、主辦城市的地方政府、以及實際執行的 民間單位。
(iv)機構領導
一位或是一小群特殊的成員，是組織平台的決策核心。在組織平 台當中，決策核心具有決定誰可以加入這個平台以及決定採取哪些行 動的權力。以第一節所歸納出的共同模式為例，在爭辦成功以前，這 個角色是由核心策動者所扮演。但在爭辦成功之後，卻似乎變成是主 辦城市的地方政府主管人員。
(v)各級管理
分布於組織內部各個層級、各個部門的管理人員等。例如像是『個 案二』當中的執行長、各組組長、表演現場負責人等等。
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(vi)基層成員
並未被賦予正式領導職責的人員，例如表演現場的義工、外包廠 商的員工等等。由於本研究主要是以爭辦過程的策略為探討主題，對 於實際執行過程的著墨較少，所以對於基層成員整合的分析比重也較 低。
3.管理元素之陰陽表裡
若是從總體的角度來看，每個組織都是一個個體，都有其六大元 素與六大層級。但若是從個體的角度來看，每個組織其實也都是由許 許多多的個人所組成。組織有組織的六大元素，然而組織中的每個個 人也都有其本身的六大元素，二者之間關係密切，如同一體之兩面。
例如組織本身有其目標，但組織的成員也有其自己的目標。透過實現 組織的目標，個人也才能達成自己的目標。以縣市政府為例，主辦此
例如組織本身有其目標，但組織的成員也有其自己的目標。透過實現 組織的目標，個人也才能達成自己的目標。以縣市政府為例，主辦此