• 沒有找到結果。

創新,來自痛點

3.2 案例二:科技意會,台灣大車隊(二)

3.2.5 創新,來自痛點

我覺得很奇怪,新產品本來就是要幫使用者解決生活或工作上的需求。但是,很令 人驚訝的是,多數企業推出新產品後反而造成使用者的不便,也聽不見使用者的痛。這,

真的很令人不解。麻省理工學院的艾瑞克.梵希坡(Eric von Hippel)教授發現,越來 越多使用者決定不理生產者(也就是企業),自己動手創新產品。1976 年,他分析科學 儀器商業化的過程,赫然發現高達八成比例的產品竟然是由使用者所開發出來的,而不 是儀器製造商。

梵希坡在《創新的源頭》一書中點出各領域的領先使用者,像是運動器材、五金產 品、外科手術設備、圖書館資訊系統以及 Apache 伺服器(資安軟體),都是因為痛點不

被生產者所重視,故而紛紛群起革命(von Hippel, 1988)。他們對產品太熟悉了,很多人 更將嗜好當成專業,所以決定自己來開發新產品。久病成良醫,抱怨的使用者變成創新 者。如果企業還覺得只有研發工程師才能開發出新產品,那真要好好重新再想一想。

科技始終來自人性,人性就是人們的習性、痛點,這個道理大家都懂,但是能做到 者甚少。好的創新通常都不是因為技術功能很複雜,而是因為科技解決了使用者的切身 之痛。所以,如果我們能由使用者的痛點中找到創新的靈感,持續修訂科技功能,那科 技就會愈來愈好用,愈來愈有人性。

但是,要如何才能了解使用者的痛點呢?組織心理學家卡爾.維克(Karl Weick)

提醒我們,了解使用者的「意會」(sensemaking),就可以了解他們在想什麼,就可以 聽到他們的痛點,也就可以找到他們的脈絡行為(Weick, 1990)。人性,就在使用者的意 會中。維克發現,使用者遇到陌生、新穎事物,不是感到驚喜,就是被驚嚇到;使用者 只好努力地意會(make sense)那個新穎的事物,嘗試為未知的驚訝找出合理的解讀 (Weick, 1995)。不過,人們常常會錯意,所以對科技產生錯誤的理解,於是排斥創新。

維克做了個有趣的總結:「當我們將科技放入工作中時,有一個科技會在辦公室和我們 一起工作,另外一個科技會被植入我們的腦袋中,無形地影響著我們的所作所為。」

在意會的過程中,使用者的心中會啟動兩項功能(Louis & Sutton, 1991)。第一,使 用者會產生主觀認知,依靠自己過去的經驗來解讀陌生的科技。有時,使用者會自我感 覺良好。有時,使用者卻是心生厭惡或恐懼。不管這些認知是理性或不理性的,都會導 致使用者的決定性行動,例如採納或拒絕某種創新。第二,使用者開始由不斷的意會中 產生理解。他們除了賦予科技喜惡外,也會漸漸學習科技的內涵。特別是當使用者與科 技互動密集後,就會漸漸熟悉科技的各種功能以及應用方式。使用者對科技的理解愈 快、愈深入,就能更有效的運用科技。

臺灣大車隊的經驗可以帶給我們三個啟示。第一,創新者的工作在系統導入後才真 正開始。追蹤使用者如何用科技,了解他們的在地痛點,可以提供我們創意的來源。企 業常常有一種迷思,以為導入科技,引進「最佳實務」後,就可以強化生產力。我們常 忘記,當使用者還未經歷科技意會的過程,很難了解科技真正的潛力。只要持續地觀察 使用者如何一邊摸索科技,一邊將科技融入工作中,一邊調整在地脈絡,就可以對使用 者的痛點產生深刻的體會,那麼就可以想出創意的運用方式,像是本案例中的一加四派 遣、簽約點、黃金點及空排點的設計。

第二,要了解痛點,先體會使用者的意會。意會就是使用者嘗試去理解陌生事物所 做的思考與想像。面對同樣的創新,有人給往好處想,有人則會往壞處想。又因為所遇 到的事物是陌生的,所以使用者想像力有時會是正面的,有時會是反面的。有些人的意 會很貧乏、駑鈍,科技的使用也就顯得很侷限。有些人的意會很豐富,也因此可以創意 地使用科技。意會貧乏或豐富,駑鈍或敏銳,與工作行為息息相關。要了解使用者的科 技意會,就必須了解他們的工作運用方式。有時更因為在不同的時間點,使用者會產生 不同的意會。了解意會與時俱進的樣貌,就會理解使用者的痛點,也就可以找到持續創

新的機會。

例如,大車隊司機在四個不同時期對派遣系統就有完全不同的意會。在無線電的時 代,多數司機對派遣系統的印象是不好的,無線電派遣系統會讓他們聯想到作弊勾結。

所以他們接觸到衛星派遣系統的時候,自然也就會把這樣的印象連結起來。早期大車隊 從新加坡導入系統的時候,就避免用競標的模式來分派任務,而改採用「一加四派遣模 式」(一人等待,四個人候補),這樣的設計讓司機感覺系統是公平的,所以就減少了採 納的阻力。

在第二階段,司機最擔心的不只是派遣數多寡,他們更關心為什麼別人可以接到比 較多的派遣工作,但是自己卻接不到。司機的痛點是,不論怎麼努力跑,總是接不到派 遣的工作。領先使用者的智慧告訴我們,要有黃金點才能提高衛星派遣的機率。有些司 機只要學習記錄黃金點,就可以改善派遣接受率,增加收入。慧根好一點的計程車司機 還會把黃金點延伸為「黃金路線」,將乘客常走的路線用衛星導航機記錄下來(另外購 買的系統,與 iCall 無關),如此不僅更容易找到客人,而且乘客一上車就可以用衛星導 航機迅速查到乘客偏好路線。

不過,這種做法只能夠給少部分計程車司機採用。對多數司機而言,他們對科技不 熟悉,也不了解如何資訊分析,因此很難實踐黃金點的做法。多數司機的痛點是收不到 衛星的派遣,而自己又不會整理黃金點,怎麼辦?如果要公司從電腦列出所有黃金點,

編成一本大手冊,發給每一位司機,這種方法也不見得很好。

在第三階段,這個痛點與限制又成為創新來源。大車隊如果將「點」變成「面」,

黃金點變成了空中排班區(如表 2 所示),這樣司機就可以到就近黃金區邊繞、邊排班。

這樣不僅可以增加個人收入,也可以提升派遣效率,降低整體空車率。我們可以體悟,

大車隊要擴大規模,首要之務在留住會員,並吸引更多司機加入。但是,要司機留下來,

一定要分配足夠的派遣數給他們。運用 iCall 來解決供需不均的問題,才是重點,而不 是推出更多行銷活動,或是以銷售大隊去拉司機進隊。經營車隊首要在調節服務容量,

如果讓近六成司機都能善用空排點,不僅可以讓司機分配到足夠的生意,更可以消化不 斷成長的進線量。

這些黃金點資料累積幾年以後,還可以解決另外一個痛點,也就是應付需求高峰。

其實,衛星派遣系統真正的精神是巧用時間、空間的資訊。我們可以用 iCall 的歷史資 料,分析出某區過去不同時段的進線量,然後由派遣中心預測服務庫存,調度車輛去消 化需求。例如,我們可以由 iCall 資料庫分析出,南港展覽館的空排點在某月的週五下 午都會下雷陣雨,進線量都會暴增,所以派遣中心可以預先調度車輛去支援。總之,要 iCall 啟動服務創新,重點不是只強化技術功能,而是要了解司機工作脈絡中的痛點,

善用時空資訊去解決他們的痛點。

第三,痛點有多深,創新就有多亮。西方諺語對「一分耕耘、一分收穫」的解讀很 妙:No pain, no gain。使用者的感覺、感知與感受提供我們創新靈感。採用科技時,人

是會跟著感覺走。不同使用者對科技的感知不同,運用科技的靈敏度自然也不同。人的 感覺與感知,更脫離不了人的感受(工作經驗)。使用者遇到陌生的科技,會試著由驚 訝中找出合理的解讀(Griffith, 1999; Hsiao & Hou, 2008; Weick, 1995)。一開始,使用者 沒有經驗,所以對科技也不會有什麼感覺,採用起來也就生澀許多。不過,敏銳的使用 者會由陌生的意會漸漸轉變為深入的體會。他們除了賦予科技喜惡外,也會學習各種將 科技應用到工作中的方法。追蹤這些領先使用者的感受,可以理解他們在不同時期對科 技的意會,了解在地脈絡,那麼就可以想出以科技解決痛點的方式。

哲學詩人紀伯倫(Kahill Gibran)在《先知》一書中提到一段有關「痛」(悲傷)的 哲理:

「當你快樂時,深察你的內心吧!你將發現,只有那曾讓你悲傷過的,才會帶給 你快樂。當你悲傷時,再次深察你的內心吧!你將明白,你正為曾讓自己快樂的 事物而哭泣。」

看見使用者的痛點,了解使用者對陌生科技的意會,就能掌握住科技給他們所帶來 的不便與痛苦。我們越能掌握使用者的痛點,就越能痛定思痛,找出創意的解決方案。