平凡與超凡的界線

一個平凡的研究團隊與超凡的研究團隊差在哪裡？這個問題有時代性意義。臺灣這 些年來推動頂尖大學計畫，一心想要各個大學一夜之間變頂尖，要每位教授的研究在短 時間突然變成卓越。但是一年多來，我們近身觀察這幾個卓越科學家後，心中感慨甚多。

總結起來，我們得到一個心得：要成為「頂尖」學者實在不容易。

要成為頂尖學者到底有多麼不容易？第一，要「專心」作研究實在太難了。你必須

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要有教練教你用對的方法去「刻意練習」。這是美國記者柯文（Geoff Colvin）總結前人 研究的結論²⁸。柯文歸納，在各行各業中，出類拔萃的人才都是靠著刻意練習基本功，

而不是傻傻地練招式。頂尖人才一開始都不頂尖，但他們透過刻意練習，一點一滴的建 構自己的知識體系。簡單的事情，徹底的做；徹底的事情，不斷的做。

李世光、呂學士、林啟萬三位教授各有一套獨到門規來培育研究生。這些門規也與 他們在美國所受的訓練息息相關。李世光出自 IBM 實驗室，那是媒體敬稱為「獵犬」

的研究中心（按：獵犬嗅覺敏銳，聞血獵物）。他帶回臺灣的是 IBM 的專業管理模式。

他要學生去國外鍛鍊，要學生自己到國外買儀器，要學生到別人的實驗室去修理機台。

幾年下來的結果是，學生每個人都會動手修機器，到國際會議上可侃侃而談，知道哪些 人是科學社群中的佼佼者而見賢思齊。這樣培育出的學者，創新的能量自然可以厚積而 薄發於研究之中。

呂學士受猶太教授影響較深，做事嚴謹、實事求是。他的門規森嚴，日日要求學生 提問，時時要求學生紀律。他更安排學生參與大小戰役，為的是培訓出一支學術御林軍，

常常思辨，時時作戰。學生的研究實力自然不同凡響。林啟萬由凱斯神經實驗室體會到 開放的重要。他要求學生每日來練功，並不時在走廊上切磋起來。研究生每天被問、每 天犯錯、每天重作實驗，能力自然會日益增強。這比起與教授每三個月才見一次面，見 面談不到三句話的研究生，林啟萬的學生四年下來實力自然有天壤之別。

這三個實驗室都提供了「刻意栽培」的制度，使創新者能夠有刻意練習的機會，持 續地磨練出研究實力。這三位主持人看的不是一年、兩年的培訓，而是長期栽培。他們 讓有潛力的學生啟動十年刻意練習的基礎，那是一萬小時的磨練，是成為頂尖學者的必 經過程。這種刻意栽培的機制不論在臺灣或在國外，都是稀有的。

其次，這三個實驗室都建構了一套支援基礎架構（supporting infrastructure），也就 是知識創生必須搭配特定組織原則才會有效(Bigley & Roberts, 2001; Lee & Cole, 2003;

Swanson & Ramiller, 1997)。外行人會認為，只要給研究人員一筆經費，創新自然會產 生。但是，給錢不一定會成就頂尖研究。要產生優質研究，研究人員要能專心一致，所 以要有人處理行政，要有人在旁邊打氣，要有人去找經費。這道理不難理解，就像建了 一組高速列車，但是鐵軌舖的歪歪斜斜的，火車跑起來自然顛簸難行。這也像是買了一 座漂亮電燈，但是卻找不到插座，或找到了插座，但卻沒電。

鐵軌、插座、電力系統，就是支援基礎架構，是讓創新活動得以順利進行的機制。

這些支援體系存在的時候不易察覺，但沒有的時候才會感受到不便。例如，你申請到一 個研究案，錢也撥下來了，但是要等三個月才能用這筆錢。你派助理去搜集資料，但來 回車資需要 300 元新台幣。助理申請代墊款，會計室說也要三個月才會下來，於是你只

28 請參見：傑夫．柯文（周宜芳譯），2009，《我比別人更認真：刻意練習讓自己發光》，天下文化。

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好自己先掏腰包給助理。但是你自己的代墊款已經快累積十萬元了，帳都亂了，而且因 為項目太多，已經弄不清楚到底墊出多少錢了。然後研究助理告訴你，下次不幫你出差 了，除非先拿到錢。

又例如，你需要趕研究進度，有部儀器非買不可，但是學校規定要先招標、議價，

填一堆表格，等三個月後才可以買。你乾脆決定去向學長借，打電話找人，花了兩天。

找到了人，學長卻說儀器送修中，下周就可以好。你耐心等了一周，搭一小時的公車到 學長的實驗室，終於用到儀器了。但是，這時，你已經忘了原來的研究構想。

這就是沒有支援基礎架構的結果。

反觀本案中三個實驗室，都很注重有長期的行政助理分擔工作。長期就有經驗，有 經驗就能傳承、累積知識。有豐富的行政知識，運作起來就會有效率，研究人員要什麼 有什麼，也不用凡事都要等上「三個月」。更為前瞻者像李世光，還培育知識工程師幫 研究員處理專利申請工作。偉大的科學家，背後一定有一組默默耕耘的支援團隊。

最後，計畫要能持久，人要能留得住，研究才能頂尖。但是，你不可能要一個聰明 的人，努力地為研究奉獻，但是卻沒法子養活家人。在臺灣，學術界的薪資偏低，而且 獎勵分配制度也無法反映真正研究實力。有研究實力的人只好跳槽到業界。如此，他們 都去做應用型研究，就沒人作基礎性研究。早晚，科研體系會空洞化，應用型研究也會 遇到瓶頸。

這樣的制度會孕育出頂尖的研究嗎？這個問題值得深思。

這個科學家案例提供我們三項深思議題。第一，頂尖就是不要盲目追求無意義的「頂 尖」，像是發表數量，而忘了花時間去練基本功。在國際間，頂尖的研究是獨到的研究，

是唯一，不是第一。研究員不是業務員，不能用最終績效指標來衡量成果。頂尖研究是 探索未知的知識，不是重複生產已知的知識；是追求原創的作品，不是仿冒的山寨產品。

頂尖團隊不會用學術發表量作為績效考核，而是以優質發表引導學術識別，長期孕育研 究員對問題的敏銳度。

第二，頂尖團隊需要完善的支援基礎架構。經驗老到的行政助理、熟捻的專案經理、

動作快的知識工程師都是支援體系中不可或缺的配角，使研究人員能專心投入研發創 新。

第三，好的研究來自好的研究者。優質的研究者必須要靠刻意的長期栽培，約一萬 小時的基本功磨練。頂尖團隊要將基本功融入組織例規，讓研究人員不斷的練習歸納與 推理的能力，逐漸地深入某一個專業，養成敏銳的思辨，對不疑處有疑，可以將實務現 象轉化為研究問題。這種組織作為只能培養，無法複製。

成就頂尖，道理其實不難了解，只是我們總是看不到問題的本質。我們忘記，台上 那完美一分鐘的演出絕不是偶然，而是台下那十年的苦功。當我們了解研究者如何比別

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人更認真的去修煉那台下十年功，就可以看見「頂尖」背後的創新脈絡。追求頂尖之前，

必須先認真練好基本功。

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