分析脈絡時要考量組織作為（organizing），也就是組織經過一定時間所發展出的運 行原則，支持著創新有效地運用(Orlikowski, 2002; Orlikowski & Robey, 1991; Yates, Orlikowski, & Okamura, 1999)。組織作為不只是作業流程，也不只是工作例規，它是一 套獨特的作法。當科技獨自存在時，不會有太大用處。但若科技依循一套組織作為運行 起來，就會非常厲害。就像在武俠小說裡，刀劍原只是一項物件，被沒武功的人用到就 成了一把鈍兵器；但被武林高手用到就成了寶刀。這也就是為什麼有些企業把精良的科 技導入組織後，往往看不到創新功效。這是因為企業複製了科技，卻忘了融合科技內嵌 的組織作為。組織作為不只是用科技來支援某種運作原則，更包括運行這套原則時，企 業成員長年積累的能力、做事的策略以及工作的行為。
越是創新的組織，組織作為越複雜。荷蘭商 TNT 天遞公司就是一個很好的例子。
隨著競爭加劇，現在連郵局都提供廉價快遞服務，快遞公司訂單越來越少，獲利也因此 越來越低。但是，天遞公司是例外的，它靠著服務創新維持經營優勢。成立於 1946 年，
總部位於荷蘭，天遞公司是全球四大物流業公司之一。天遞在全球雇有 161,500 名員工，
服務遍及 200 餘國。天遞於 1991 年進入台灣，比其他幾家外商物流業者進入的晚。總 經理李澂娟也在那年加入天遞。她是天遞全球唯一的女性總經理，也是快遞業界首位台 籍女總經理。台灣天遞公司有 300 餘名員工，產值是同業的兩倍。2008、2009 年的金 融風暴，運輸噸數大減，使得不少快遞業者開始放無薪價或裁員。但天遞的營業額仍達 十餘億，三節獎金照發。我因緣際會認識了李澂娟（政治大學校友），也意外的了解到 天遞創新背後的組織作為。
我在新加坡時曾研究一家大型的快遞公司，那家公司向來講求效率至上，凡事都要 標準化，以運籌檢核點管控貨物。這個檢核點作法也是全球快遞業行之多年的生存法 則。天遞公司卻反其道而行，不用標準化、檢核點那套作法。你要是問李澂娟，天遞公 司用的是什麼運籌管理系統，她會置之一笑，然後告訴你：「服務是不能標準化的。」
例如，天遞會配合一家義大利時尚公司，很沒有空間觀念地在貨車箱中裝上衣架，讓客
戶方便運送和清點服裝。
臺灣主力產業是資訊和生技產業，天遞的服務也跟著改變。例如，一家生產筆記型 電腦的公司講究的是搶先上市。為此，天遞與這家公司的代工廠不斷協調，打造一個獨 有的物流網路，從下單、集貨、空運、出關到配送全部整合處理，最後還幫這家公司與 歐洲大盤商議價，協商通路布局，提升歐洲市場的佔有率。
在生產初期，天遞的訂貨系統就連結到這家電腦公司的五家代工廠。當電腦公司一 接單，天遞馬上知道出貨資訊，並且通知代工廠要生產多少產品、哪些型號、最晚何時 要上飛機。代工廠據此推估生產時程與產量，避免過度生產，也配合趕上天遞飛機的起 飛班次。在這個階段，生產時程、提貨時間、航班時間是關鍵點。多年的合作經驗，讓 天遞摸索出要在第三季就包飛機，免得艙位不足，並能趕上年底歐美市場的聖誕節旺 季。預排班機涉及複雜的規劃，做的好就可以避免支付額外價錢，降低營運成本。
再來，當貨送到歐洲，就面臨清關與貨物課稅問題。其他同業的清關港口與機場很 有限（例如，FedEx 在法國，UPS 則在德國科隆），天遞的優勢是在全歐洲各港口都可 清關。這麼一來，任何飛往歐洲的班機都可為天遞所運用。高單價的科技產品要報稅時，
要負擔鉅額的現金流。於是，天遞為客戶尋找有關稅優惠、可做月結、年結的機場與港 口。像在荷蘭便有關稅優惠，所以天遞把貨物由荷蘭運送到歐洲各國的賣場。此外，天 遞幫客戶在海關開設報稅帳戶。這個帳戶裡有代墊款，避免客戶報稅時現金調度不及。
天遞還會視客戶需求，安排讓較急的貨優先報關。
最後，從機場將貨品送往各賣場也是一門學問。天遞要提貨給多達十個賣場，而這 些賣場可能又有十多個不同的賣家。天遞要在短時間內重新混裝貨物並運送出正確的數 量、型號，抵達正確的賣場。天遞還幫電腦公司管庫存，如果賣家還沒付錢，貨就暫時 不送。如果賣場的倉儲空間不足，天遞也可以因應需求先代管庫存。
生物技術是臺灣另一個新興產業。為這個產業提供運籌服務有多難？有一次，某家 生技公司的研發人員必須兩天內將新藥送往印度檢測，但是在臺灣申請印度簽證要花好 多天，整個公司沒有人有印度簽證。如此以來，該公司會趕不上檢測時程，也會因此延 誤上市時間，造成重大虧損。求助無門下，這家生技公司轉向委託天遞運送新藥。天遞 靈機一動，派一位臺灣員工提貨，先人工由臺北送往新加坡，到當地再換手交給印度籍 的天遞員工（按：新加坡有許多的印度移民），由新加坡再搭飛機前往印度送貨。如此 一來，天遞就不用擔心印度簽證的問題，新藥也順利上市。
還有一次，罕見疾病基金會找上門來。有一名曾生出罕見疾病胎兒的媽媽又懷孕 了。為了檢驗胎兒是否健康，基金會必須在 36 小時內把檢體從臺灣高雄送到南澳洲靠 海岸的亞德雷德（Adelaide）檢驗中心。這之前，罕病基金會已找過其他運籌業者，得 到的答案都是一樣：不行。
為什麼沒人要接手這筆生意？運送檢體必須兼顧溫控、濕控，還要與時間賽跑。檢 體超過一天半就會損壞。進入機場需要填報需海關申報書，一般貨艙出關就可能要耗掉
四到八小時，更何況檢體必須不斷加乾冰保存。加乾冰這項工作看來簡單，但對航空公 司而言，乾冰是危險品，不是每家航空公司都願意運送。負責運送的公司得先搜尋有願 意載運的航空公司，在國外轉機也要考慮是否可行，而轉機就代表要花更多時間。
天遞卻允諾接下這件任務。在接下任務前，天遞推演過整個過程，打聽如何配合澳 洲機場及海關、了解相關規定、備妥所有文件、回推運送所需時間，再告知位在高雄的 醫院，可以在何時進行檢體擷取手術。在這位媽媽進行羊膜穿刺當天，天遞派人在高雄 預備。待手術一完成，特派員即刻搭機北上，將檢體送往澳洲雪梨機場。一到機場，當 地的天遞員工已經待命，即刻添加乾冰，並同步完成清關作業，接著再馬上轉機到亞德 雷德機場，抵達後火速以專車送往實驗室。事後，那位媽媽順利產下健康的寶寶。
天遞的專屬服務是致勝的關鍵。一般兩公斤內的包裹收費約新台幣 600 元左右。但 是類似重量的檢體，專屬服務的收費卻是 15,000 元。專屬服務不是人人可以做得到的 生意。相較之下，天遞的年營業額雖不比一般貨運公司高，但獲利能力卻令人羨慕。
為何天遞可以提供這樣的服務？要知道其祕訣，我們必須了解天遞的組織作為。天 遞在各國都有專屬服務小隊（Special Service Team）。這是一個跨部門的組織，成員來 自業務、運務、客服等部門。不管在哪一國，小隊的成員必須在一小時內回覆客戶能否 完成託付案件。在臺灣，專屬服務小隊負責三個主要領域：資訊科技、生命科學、電子 電訊。跨國的專屬服務則由全球專案管理團隊（Global Account Management Team）負 責。
專屬服務小隊要如何衡量能否接下任務？他們運用一個「全球連結」（Global Link Plus）系統，裏面記載各國貨物運送的規定、人名以及價錢。如此，各分公司提供專屬 服務時該找誰、要付多少成本，就一清二楚了。所以，當天遞接到跨國任務時，團隊成 員就能馬上登入系統，寄發電子郵件來找尋適合的專家，一起完成任務。不過，這是因 為天遞的員工習慣了非標準化的案件。所以每次遇到新案件時，員工都能從客戶需求去 重新定義問題、預測運送過程中的意外挑戰、設計新的運送方式。這是天遞獨到的組織 作為，不了解這個脈絡，光是引進「全球連結」系統是無法創新服務的。
引進一項創新不只是要學會用科技，更要學會科技中的「精神」（Spirit），也就是 其中組織的作為(DeSantics & Poole, 1994)。科技可以買，但是科技中內含的組織作為卻 不易買到，有時必須靠自己發展。這道理不難懂，想想你若要學少林功夫，拿本書來練 練招式是沒用的。就算你學會所有招式的形，你也學不會每招每式中如何運氣提神、施 力致敵的精神原則。分析脈絡時一定不可忽略了組織作為，否則就看不到行動，看不到 作為。第七到十章以四個案例來說明組織如何能有所為、有所不為。了解組織作為，脈 絡就浮現出來了。
第二部分介紹「組織作為」（Organizing），這是創新採納很重要的脈絡觀念。採用 一項創新，其實就像將一項原先在甲公司的作法，轉移到乙公司。可是，當甲公司拿到 這項創新時，是被「去脈絡」的成果。例如，甲公司庫存管理越做越不錯，所以開發了
一套資訊系統來協助管理，後來其他公司知道，想效法之，決定也把這套系統引進來。
但是，我們大多忘記，乙公司導入這套資訊系統來管理庫存時，其實它所買到的不是系 統，而是甲公司庫存管理的運作方式。如果，乙公司只是導入系統，而不知道甲公司的
但是，我們大多忘記，乙公司導入這套資訊系統來管理庫存時，其實它所買到的不是系 統，而是甲公司庫存管理的運作方式。如果，乙公司只是導入系統，而不知道甲公司的