創新脈絡:設計思考的實踐原則(I)

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行政院國家科學委員會補助專題研究計畫成果報告

期末報告

創新脈絡:設計思考的實踐原則(第 2 年)

計 畫 類 別 : 個別型計畫 計 畫 編 號 : NSC 100-2410-H-004-107-MY2 執 行 期 間 : 101 年 08 月 01 日至 102 年 11 月 30 日 執 行 單 位 : 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所 計 畫 主 持 人 : 蕭瑞麟 處 理 方 式 : 1.公開資訊:本計畫可公開查詢 2.「本研究」是否已有嚴重損及公共利益之發現:否 3.「本報告」是否建議提供政府單位施政參考:否

中 華 民 國 103 年 02 月 18 日

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中 文 摘 要 : 為何美國迪士尼樂園到了東京大獲成功,到了巴黎和香港卻 遭遇經營困境?為何獨步全球的德國飛機維修系統,到了中 國的企業卻無法發揮效能?為何台灣的 7-ELEVEN 不僅成功引 進日本超商模式,還創造了獨特的在地消費文化?其中的關 鍵就在企業是否掌握了思考的脈絡。任何暢銷的創新,都是 來自對在地脈絡的深刻了解。脈絡思考法就是學習全局思 考,掌握問題的全貌,看見使用者的痛點,看懂組織的作 為,看破機構的制約。透過頗析十三個案例,本書將影響創 新成敗的關鍵因素分為使用者行為、組織作為與機構制約。 中文關鍵詞: 脈絡思考、再脈絡、疆界物件、知識鑲嵌、組織作為、使用 者行為、柔韌設計

英 文 摘 要 : Why does the American Disneyland achieve great

success in Tokyo while encounter setback in Paris and Hong Kong? Why did the German’s leading aircraft maintenance systems fail to perform its superior functions in China’s airline company? How could Taiwan’s 7-11 effectively transfer Japanese

convenient chain stores model, while creating unique consumption culture in Taiwan? The key lies in

whether enterprises could behold contextual thinking methods. Popular innovations often come from a deep understanding of local context. The method of

contextual thinking requires us to learn about systemic anlaysis of a given problem, so as to visualize users’ pain points, comprehend modes of organizing, and see through institutional

constraints. This book includes 14 cases and explains why innovations could be hampered by users behaviors, modes of organizing and institutional constraints. 英文關鍵詞: Contextual thinking, reconstextualization, boundary

object, knowledge embeddedness, modes of organizing, user behavior, ‘robust’ design

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行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

□期中進度報告 □期末報告

創新脈絡:設計思考的實踐原則

計畫類別:□個別型計畫 □整合型計畫

計畫編號:NSC100-2410-H-004-107-MY2

執行期間:100 年 08 月 01 日至 102 年 11 月 30 日

執行機構及系所:國立政治大學科技管理與智慧財產研究所

計畫主持人:蕭瑞麟教授

計畫參與人員:

中 華 民 國 103 年 1 月 31 日

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致謝詞

本書終於趕在結案前發表。我衷心期望這本書可以觸及三類讀者,第一類是一般讀 者,當然最好全民都能夠具備脈絡思考的能力,這樣社會上可能會產生許多經世濟民的 創新,解決民眾生活上許多痛點。第二類是企業經理人,希望他們能夠透過《思考的脈 絡》這本書,重新省思新產品、新服務是否真正契合使用者的生活和工作脈絡。此外, 當企業嘗試由國外引進一項創新時,能先了解內嵌的組織作為,並設法與自身的組織脈 絡相調和。還有,企業遇到機構阻力時候,可以妙用柔韌設計化阻力為助力。第三類讀 者希望是政策執行者,期待本書能夠協助他們看見更細緻的公共事務脈絡,讓良意的政 策不至於演變為一發不可收拾的民怨。 我也希望讀者能感受到我們追求原創性研究的熱情。這些案例除了發表在國內外學 術性期刊外,我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法,加入幽默劇情, 希望讓一般讀者也可以和我們一樣,享受當企業人類學家的樂趣。非常感謝一起完成案 例的學術同仁,特別要感謝蔡敦浩老師(中山大學)、李慶芳老師(實踐大學)、朱彩馨 老師(嘉義大學)、侯勝宗老師(逢甲大學)、陳蕙芬老師(台北教育大學)、歐素華老 師(東吳大學)。研究過程中也感謝政治大學科技管理研究所同學廖啟旭(現為博士後 研究員)、林雅萍、劉宛婷、王培勛、顏嘉妤、陳韻如、楊純芳、陳慧君、鄭家宜於案 例進行時的大力協助。完稿過程中,我有幸參與幾位 EMBA 學長姐的論文,也提供不 少思辨養分到案例中,陳文旭(隊長)、王繼源(大王)、劉麗惠(小白)、林雅萍(蘋 果)、蔡明瑾(菜々子)、林慧琳(大目),他們所帶給我的商場智慧,遠比我能貢獻的 多。 此外,我要感謝被我騷擾來看這些案例初稿的「受害者」,他們的建議讓我能試著 說出通得懂的理論,李誠老師(中央大學)、陳信宏老師(景文大學)、劉正威老師(英 國華威大學)、林良陽老師(高雄師範大學)、洪筱凌(中央大學博士生)、陳煥宏(政 治大學科管所博士生)、吳彥寬(工研院 IEK)、劉英郎(AstraZeneca)等,謝謝大家的 建議。本書涉及龐大的田野調查工作量,感謝編輯助理吳杰儒與吳昭怡幫我過濾、研磨、 拋光案例,將令人害怕的學術理論轉化為友善的概念。我們的研究工作若缺乏後勤支援 也無法完成,林華玫、郭瓊溫二位大姐的專業協助,適時提供溫暖的臂膀,讓每位研究 人員都能專注田野調查,在此致上深深的謝意。 本書的製作經費主要來自行政院國家科學委員《創新脈絡:設計思考的實踐原則》 專書計畫(編號:100-2410-H-004-107-MY2),讓我與研究團隊可以持續進入田野,對 企業脈絡進行深度的研究。此外,我們深深感謝每家案例公司願意提供「田野」讓我們 任意的研究,千言萬語,歸為一句「感激不盡」。每一次的田野拜訪,我們都交到好朋

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友,也都學到許多還來不及成型的新概念。雖然我們無法(也不便)一一列舉這些溫馨 的受訪者名單。但是我們對每一位受訪者都有份深厚的感激與感情。 我更是感謝兩位天下文化主編林宜諄、余宜芳、胡純禎,以及後期黃安妮主編的協 助。若不是她們不斷的打氣與陪伴,恐怕這本書是生不出來的。承諾交稿,成了我的寫 作動力。藉此感謝浙江大學主編宣佳麗協助我完成大陸版的修訂工作。

蕭瑞麟

筆於國立政治大學 修訂於英國牛津大學

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摘要

為何美國迪士尼樂園到了東京大獲成功,到了巴黎和香港卻遭遇經營困境?為何獨 步全球的德國飛機維修系統,到了中國的企業卻無法發揮效能?為何台灣的 7-ELEVEN 不僅成功引進日本超商模式,還創造了獨特的在地消費文化?其中的關鍵就在企業是否 掌握了思考的脈絡。任何暢銷的創新,都是來自對在地脈絡的深刻了解。脈絡思考法就 是學習全局思考,掌握問題的全貌,看見使用者的痛點,看懂組織的作為,看破機構的 制約。透過頗析十三個案例,本書將影響創新成敗的關鍵因素分為使用者行為、組織作 為與機構制約。 關鍵字:脈絡思考、再脈絡、疆界物件、知識鑲嵌、組織作為、使用者行為、柔韌設計

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Abstract

Why does the American Disneyland achieve great success in Tokyo while encounter setback in Paris and Hong Kong? Why did the German’s leading aircraft maintenance systems fail to perform its superior functions in China’s airline company? How could Taiwan’s 7-11 effectively transfer Japanese convenient chain stores model, while creating unique consumption culture in Taiwan? The key lies in whether enterprises could behold contextual thinking methods. Popular innovations often come from a deep understanding of local context. The method of contextual thinking requires us to learn about systemic anlaysis of a given problem, so as to visualize users’ pain points, comprehend modes of organizing, and see through institutional constraints. This book includes 14 cases and explains why innovations could be hampered by users behaviors, modes of organizing and institutional constraints.

Keywords: Contextual thinking, reconstextualization, boundary object, knowledge

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報告目錄

致謝詞... I! 摘要... III! Abstract ... IV! 圖目錄... X! 表目錄... XI! 壹、前言與研究目的... 1! 1.1 定義脈絡... 1! 1.1.1 脈絡,是獨特的過程... 2! 1.1.2 脈絡,是弦外之音... 3! 1.1.3 脈絡,是環環相扣的系統... 5! 1.2 首部曲:脈絡中看見使用者痛點... 7! 1.3 貳部曲:脈絡中找到組織作為... 9! 1.4 參部曲:脈絡中洞察機構制約... 12! 1.5 理論缺口:就是缺脈絡... 13! 貳、研究方法... 14! 2.1 案例選擇、資料蒐集與分析... 14! 參、研究發現... 19! 3.1 案例一:領先使用者,台灣大車隊(一)... 19! 3.1.1 不受歡迎的好系統... 19! 3.1.2 第一階段:iCall 帶來新服務 ... 21! 3.1.3 第二階段:翻新系統與服務... 22!

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3.1.4 第三階段:加入通路創新... 23! 3.1.5 關鍵脈絡是領先使用者... 24! 3.1.6 看見時間與空間的脈絡... 29! 3.2 案例二:科技意會,台灣大車隊(二)... 30! 3.2.1 導入之前:討厭的無線電(1997-2000) ... 30! 3.2.2 導入之始:康福式派遣不舒服(2001-2003 年) ... 33! 3.2.3 導入中期:遍地都是黃金點(2004-2006) ... 34! 3.2.4 導入後期:移到空中來排班(2007-2009) ... 36! 3.2.5 創新,來自痛點... 38! 3.3 案例三:使用者的行為:芝麻街連鎖導入電子白板... 42! 3.3.1 電子白板讓學生變聰明?... 42! 3.3.2 電子白板的聰明脈絡... 44! 3.3.3 由互動模式看見使用者行為... 49! 3.4 案例四:使用者隱性動機,趨勢科技之顧客洞見計畫... 54! 3.4.1 顧客洞見計畫... 55! 3.4.2 看見客戶的「趨勢」... 56! 3.4.3 北區縣政府最怕網路犯罪... 57! 3.4.4 磐石電腦戒備供應鏈中毒... 59! 3.4.5 萬王科技擔心尋寶危機... 60! 3.4.6 席德銀行對善意的討厭... 62! 3.4.7 解決方案... 64! 3.5 案例五:正向心理學,別緻車隊的「創心」... 69! 3.5.1 別緻的創新... 69!

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3.5.2 康司機的尊榮服務... 70! 3.5.3 另類的南丁格爾... 72! 3.5.4 廣播電台主播... 73! 3.5.5 變身小助教... 74! 3.5.6 創新,先創心... 74! 3.6 案例六:組織作為,新加坡工程集團... 79! 3.5.1 新加坡的省錢之道... 79! 3.5.2 複製新科省錢之道?... 88! 3.5.3 「道」可道,非常上道... 90! 3.7 案例七:組織例規,台大台下十年功... 94! 3.6.1 立志頂尖團隊... 95! 3.6.2 IBM 艾瑪登研發中心 ... 96! 3.6.3 康乃爾次微米實驗室... 97! 3.6.4 凱斯神經實驗室... 100! 3.6.5 我比別人更認真一點... 102! 3.6.6 平凡與超凡的界線... 104! 3.8 案例八:科技鑲嵌性,漢莎航空技術轉移... 108! 3.7.1 搞什麼飛機:航空維修的知識體系... 109! 3.7.2 派工的脈絡:「標準化模式」對比「計件型模式」... 111! 3.7.3 採購的脈絡:「成本中心制」對比「利潤中心制」... 114! 3.7.4 施工的脈絡:「同步模式」對比「循序模式」... 116! 3.7.5 別讓橘子又酸了... 119! 3.9 案例九:疆界物件,半導體維修的「物裡」學... 123!

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3.8.1 數字搜查線... 124! 3.8.2 第 1 天:開關失靈了... 127! 3.8.3 第 8 天:有規律的缺陷... 127! 3.8.4 第 99 天:週一與週五的神秘數字... 128! 3.8.5 第 106 天:是設備,還是製程?... 129! 3.8.6 第 166 天:高手的勝思... 129! 3.8.7 第 172 天:機器手臂上有爪子... 130! 3.8.8 第 175 天:水落石出... 131! 3.8.9 物件裡的學問... 132! 3.10 案例十:機構脈絡,哈佛個案教學... 136! 3.10.1 波士頓的劍橋... 137! 3.10.2 保羅.馬歇爾... 141! 3.10.3 湯姆.派格... 143! 3.10.4 諾門教寫作... 145! 3.10.5 哈佛,變成哈欠... 146! 3.10.6 機構力量讓個案教學學不來... 150! 3.10.7 東方能有哈佛嗎?... 152! 3.11 案例十一:柔韌設計,階梯數位學院... 157! 3.11.1 遇見學習的幸福... 158! 3.11.2 動畫教學台:給少一點,讓卡通明星有個性... 163! 3.11.3 線上家教台:以小班交流代替沉悶的上課... 164! 3.11.4 智慧評量台:分類問題,成就感就跑出來... 166! 3.11.5 當創新者遇上機構,怎麼辦?... 168!

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3.12 案例十二:文化再脈絡,迪士尼樂園... 174! 3.12.1 迪士尼由美國移轉東京與巴黎... 175! 3.12.2 迪士尼由美國移轉香港... 181! 3.12.3 克服文化盲點,才能再脈絡... 183! 3.13 案例十三:生活再脈絡,統一超商轉移日本 7-11 ... 188! 3.13.1 7-ELEVEN,小七的臺灣崛起 ... 188! 3.13.2 鮮食再脈絡... 190! 3.13.3 零食再脈絡化... 196! 3.13.4 輕食再脈絡... 199! 3.13.5 緊扣在地,再脈絡... 201! 肆、討論與結論... 204! 4.1 理論意涵... 204! 4.1.1 創新脈絡學... 204! 4.1.2 個案中的理論貢獻... 207! 4.2 實務意涵... 214! 4.3 研究限制與未來方向... 217! 4.4 結論:脈絡「思考」創新... 219! 伍、研究成果與預期效益... 220! 參考文獻... 221!

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圖目錄

圖 1:《思考的脈絡》全書架構... 7! 圖 2:本研究之分析架構... 15! 圖 3:機器手臂與晶圓卡匣在濕式清洗設備中運作狀況... 130! 圖 4:分析使用者脈絡... 214! 圖 5:分析組織脈絡... 215! 圖 6:分析機構脈絡... 217!

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表目錄

表 1:本研究訪查安排一覽表(2008 年 7 月∼2014 年 1 月)... 17! 表 2:使用者的痛點是創新的來源... 32! 表 3:探勘後的空中排班點示意說明(資料提供:臺灣大車隊)... 37! 表 4:發現使用者的隱性痛點... 68! 表 5:新科的尋購組織作為以及市集管理脈絡... 93! 表 6:比一比飛馬與翔天的維修知識體系... 122! 表 7:迪士尼的文化創傷,衝突的在地脈絡... 186! 表 8:回溯原地脈絡、留意在地脈絡、就地再脈絡... 202!

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壹、前言與研究目的

1.1 定義脈絡

我有點驚訝,當我提到這本書是有關「脈絡」,多數人感到疑惑。如果發音不很準, 還有人以為是「賣肉」。許多人更認為這兩個字太學術了點,尤其當我談到創新的「脈 絡」時,他們眼中露出迷惘的表情。所以,我一直在思考如何將「脈絡」說清楚。基本 上,這本書要強調的是,在設計或導入創新時,不能不知道使用者所處的脈絡。那,到 底什麼是脈絡?讓我先談談一般人們對脈絡的理解,再說明由學理與實務上如何了解脈 絡。 一般人的理解,脈絡就是搞清楚狀況。例如,我有位朋友,他能言善道,但是每次 都在不對的時機說話,因而人際關係一直不太好,那是因為他弄不懂狀況,很「白目」 (也就是很冒失、很不得體)。他總是在人家傷悲之時,他戲謔;當人家歡喜的時候, 他盡提些掃興的事。總之,他不了解「脈絡」。 若談到字典的定義,樹葉上的經為脈,相連為系統稱之絡。用於文章,脈絡指的是 鋪陳的邏輯。如元朝劉壎在《隱居通議:文章三》所言:「凡文章必有樞紐,有脈絡, 開闔起伏,抑揚布置,自有一定之法。」脈絡也可以用來描述山水的支脈流向。清朝外 交官薛福成《海關敘略》就提到:「審其地形,開其風氣,尤視大水之經緯脈絡,以定 群商之輻湊與否。」他觀察商業的群聚過程,以水利的走向歸納出如何以環境來調合商 業交易。在電影「赤壁」中,諸葛亮談笑之間,借東風以制敵。他之所以能料事機先, 也並非神明之道,而是他理解天象的脈絡。 在中醫理論中,人體不只是有血管的系統,還有經絡系統,分別為經脈和絡脈所形 成。在數千年前,《黃帝內經》便記載了經絡的概念:「經脈為裏,支而橫者為絡。」經 是路徑,絡是網絡,縱橫交錯循行全身。宋代周密於《齊東野語》之針砭篇提到:「古 者針砭之妙,真有起死之功。蓋脈絡之會,湯液所不及者,中其俞穴,其效如神。」人 體佈滿複雜的氣血穴道,資深的中醫師以脈搏分析病徵,要看的是系統的整體關連性。 頭痛,可能要醫腳;心痛,可能要醫腎。要了解人體系統,中醫師不僅要看病人表面所 痛之處,更要透過經脈(運輸線)與經絡(節點)來追蹤痛因之根本。這樣的說法,用 於創新也頗為貼切,因為創新之所以未竟全功,和氣血不順之理相合。若能找出創新所 處的社會脈絡,就能找到病因,也許就能頭痛醫腳,找到解套的方法。 脈絡也常用來比喻事理的線索。如偵探般,調查時必須弄清楚事情的來龍去脈,就 是指要分析脈絡。熱門影集《CSI 犯罪現場》裡的探員,也是有系統地收集物證,才能 抽絲剝繭,了解犯罪脈絡,找到兇嫌破案。《莊子.養生主》中庖丁解牛的故事也可以 說明脈絡。庖丁是位屠夫,但他的刀卻很少損壞,拆解牛隻之效率又是其高無比。梁惠 王要庖丁透露一點祕訣。他說,屠牛之時,不要看著牛身體的部位,而要看著筋肉的脈

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絡。順肌理脈絡下刀,刀子便會減少磨損,速度也可以加快。脈絡是整個系統,是肌理 的結構。 在管理學上,安卓 佩笛谷(Andrew Pettigrew)嘗試點出脈絡該如何研究,便提 到三個重點(Pettigrew, 1990, 1992; Pettigrew, 1987)。脈絡,就是獨特的過程、弦外之音 以及環環相扣的體系。他認為,內涵、過程以及脈絡這三件要素是糾結在一起,難以分 離而觀察。接下來,我們來看看脈絡的各種特質。

1.1.1 脈絡,是獨特的過程

為了創新,人會在特定情境中會進行某些工作,例如律師要準備訴訟實務,老師要 準備課程,廚師要準備料理,也因此出現了過程(process)(Langley, 1999, 2007)。過程 是一系列的行動,串在一起,隨著時間演化,會形成特定的歷程,像是如蛹轉化為蝴蝶。 如果不知道其中歷程,你會以為蛹與蝴蝶完全不相干。了解歷程中的行動,就可以理解 工作或生活的脈絡,也就可以找到創新的靈感。 我去過一家日式豬排料理,叫做勝博殿。有位朋友剛好負責引進勝博殿到新光百 貨,所以請我們去嚐嚐。從此以後,我們全家便成了常客。之後,我試過數家日式料理, 感覺都沒有勝博殿好吃。一問之下才知道,勝博殿的老闆是位達人,對飼養豬隻很有一 套,他都在豬隻飼養至三百天時,開始餵食適量大麥。因此,他養出來的豬,肉質特別 鮮美柔嫩。這位日本達人了解豬隻生長的脈絡,所以才能發展出獨特飼養的過程,做出 勝博殿的美食餐點。 我記得有一家美國醫院為了提升服務品質,改善對病人的醫療照護,請了國際知名 顧問公司來幫忙。管理顧問提出各種令人驚嘆的數字、炫目的流程圖與昂貴的資訊系統 方案。後來,這家醫院又找了另一家設計顧問公司(IDEO)來評估(Brown, 2009)。一 週後,設計人員給院方主管看了一個三分鐘的錄影,那是他們將錄影機架在病人頭上, 紀錄病人躺在床上一天所看到的世界。設計公司發現,病人一天中,一半以上的時間看 不到「人類」,只看到天花板。他們唯一能看到人的時候,是護士用輪椅帶他們去進行 各種檢驗的時候。 所以,要如何改善對病人的服務?醫師與護士看完影片後,決定不去導入昂貴的資 訊系統。他們先佈置天花板,用色彩繽紛的圖畫點綴,也在入口處放一個大白板,讓探 病的人留言。然後,他們在輪椅上裝上一個照後鏡,讓病人可以在行進中說話時可以看 到護士的臉。了解病人醫療的脈絡,不用花大錢也可以大幅提升服務品質。 哈佛大學的艾米 愛默生教授(Amy Edmondson)研究十六家醫院導入心臟導管手 術設備,發現有些醫院成功,有些失敗(Edmondson, Bohmer, & Pisano, 2001)。她點出, 失敗與成功的醫院之間,最大差異在於醫生能否學習到科技的中到獨特手術例規。心導 管手術機台外表看起來只是在輔助外科醫生進行心臟手術的工具,但背後其實蘊藏了一 套手術運作的潛規則。這套例規要求主治醫生要和其他專科醫生與護士進行密切的團隊

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合作。也因此,主治醫生必須強化團隊合作訓練,才能將心導管儀器的綜效功能結合到 手術中。愛默生教授看到了心導管儀器中獨特的手術過程以及背後的合作脈絡,找到了 導入高科技醫學器材失敗的原因。

密西根大學珍.達頓教授(Jane Dutton)的紐約遊民研究也很有趣(Dutton & Dukerich, 1991)。她發現鐵路局由於不了解遊民的生活習性,試圖強制驅離遊民,結果招來強烈 抗爭,也引發媒體的批評。後來,社工人員去幫忙遊民安置到收容所。但是隔沒兩天, 因為自由慣了,遊民們又跑回鐵路局的走道睡。後來,鐵路局想出設置可自由進出的收 容棚,並與遊民裡的意見領袖協商出沒時間,這才解決遊民們在車站到處晃盪的問題。 鐵路局因為找出遊民的生活過程與行為脈絡,方使問題迎刃而解。

1.1.2 脈絡,是弦外之音

當情侶之間「含情脈脈」的看著對方,雙方常常不用太多言語就能了解對方的心意, 能體會弦外之音。脈絡常常包覆、內嵌在層層的意義之中,必須要仔細解讀,才能了解 其中隱晦的涵意。脈絡的英文字是由 con-text 所組成,也就是指出文字(text)單獨存 在很難決定其意義,必須要整個包(con)起來看,把這個字的上下文都看清楚,才能 解讀真正的涵意。 清朝才子紀曉嵐就是一位很會「脈絡」文字的高手,留下許多文人軼聞。例如,當 他官任禮部侍郎時,有一天尚書與御史一起來拜訪他。聊著聊著,屋裡突然跑近來一隻 狗。尚書心生一計,要取笑紀曉嵐,便說:「咦,你們瞧瞧那是狼是狗(諧音:侍郎是 狗)?」紀曉嵐很冷靜的回答:「要分辨是狗或是狼,有兩種方法。一是看牠的尾巴, 尾巴下垂的是狼,上豎是狗(諧音:尚書是狗)。」御史在一旁看熱鬧,大笑起來,說 到:「我還道那是狼是狗(侍郎是狗)呢,原來上豎才是狗(尚書才是狗),哈哈哈!」 紀曉嵐又接著說:「另一種分辨的方法就是看牠吃什麼。要是狼,非肉不食,狗呢,則 遇肉吃肉,遇屎吃屎(諧音:御史吃屎)。」於是,尚書和御史都無言了。 如果你不了解其中語言的奧妙,以及文人的鬥智,便很難看得懂這篇故事要表達的 意義。更深一點的話,你還必須要有點想像力才能理解。另一個故事是紀曉風隨侍乾隆 皇帝去一家酒樓。酒過三巡時,乾隆聽到迎親的樂隊由樓下經過,於是詩興大發而吟道: 「樓下鑼鼓響叮咚,新娘羞坐花轎中,今日洞房花燭夜…」突然,乾隆接不下去了,因 為怕第四句作得太俗,有失皇帝尊嚴。正尷尬時,紀曉風接著吟頌:「玉簪剔破海堂紅。」 令乾隆聽了敬佩不已。 了解一件事物,在不同情境下有不同的解讀,也是脈絡。例如,可口可樂瓶子對一 般人而言只是一種飲料,可是對非洲人可能是天譴(見電影《上帝也瘋狂》,可口可樂

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瓶子由空而將打到一個族人頭上)1。但是,在法國(瑞士籍)電影導演尚盧 高達 (Jean-Luc Godard)眼中,可口可樂瓶子卻變成了美國文化入侵的象徵。然而,對安迪 沃荷(Andy Warhol)來說,可口可樂瓶子加上大紅嘴唇與吸管,卻變成普普藝術, 用來探討藝術與商品價值的關係。 脈絡也與時間的相對性有關。同樣一件事,在一個時空點會被稱讚,在另一時空點, 卻會招來批評。科技採納過程中,不同使用者對科技的理解會隨著時間改變。脈絡中有 情境,情境中會有人在特定的時間與地點,進行特定的活動。了解創新所在的脈絡,必 須先掌握時間與空間的座標。特定時空下,社會中的「真理」(例如,人們認為什麼才 是對的)往往是相對的。比方說,在德國脫了鞋子進別人家中是不禮貌的行為。但在日 本,穿了鞋進別人家卻會被認為是沒家教的。不同地點、不同時代,人們所認定的對或 錯都不盡相同。這些時空情境是釐清脈絡的重要線索。在任何情境中導入創新,科技只 是配角,人才是主角。若讓科技凌駕於人,以失敗收場也只是早晚的事。

辛西亞.哈蒂(Cynthia Hardy)以及史蒂芬 馬圭爾(Steve Maguire)分析 DDT 農藥的研究過程頗發人省思(Hardy & Maguire, 2010; Maguire, 2004; Maguire & Hardy, 2009)。科技走出實驗室,可能成為救命英雄,也可能變成環境殺手。1874 年,一位德 國化學家合成出 DDT(雙氯苯基三氯乙烷之簡稱),原本靜靜地躺在實驗室中。1939 年,DDT 開始被應用在殺蟲劑上,變成農夫的除蟲特效藥,可以消滅田裡害蟲。第二 次大戰期間,DDT 被當作消毒藥粉,噴灑在士兵、難民以及俘虜身上,用來殺掉蝨子。 兩個國際瘧疾防治組織,瘧疾跨國基金會(Malaria Foundation International)與瘧疾防 治計畫(Malaria Project)也認為 DDT 是英雄,因為它為非洲帶來春天。瘧疾每年約造 成 2.7 億人口的生命喪失,因為幾乎每十二秒就有非洲的婦女與小孩因瘧疾而死亡。在 瘧疾防治組織的眼裡,DDT 不但是殺蟲工具,更是拯救數百萬生命的英雄。 1962 年,雷秋.卡爾森(Rachel Carson)出版《寂靜的春天》一書,讓世人對 DDT 另眼看待。她指出,短短不到三十年的時間,DDT 造成對人體與環境巨大的危害。DDT 本身是脂溶性的,當進入人體後,會貯存在脂肪質的器官,如腎上腺、睾丸、甲狀腺等, 逐漸戕害人體健康。DDT 在殺死害蟲的同時,也殺死春天的鳥鳴。更可怕的是,DDT 的餘毒會長久留存在食物裡或是停留在土壤中,導致大量的野生動物瀕臨絕種,因此被 聯合國列為永久性有機汙染物質(Persistent Organic Pollutants)。

DDT 究竟是天使還是魔鬼,是英雄或是狗熊,各方呈現兩極化的詮釋。如果我們 不知道這些脈絡,貿然去推廣或禁止一項科技,帶來的禍害將是難以預測的。脈絡是具 有文化性。人的信仰、使命感與價值觀都會左右人類行為。當創新導入到組織中,這些 文化脈絡會左右創新被運用的方式。 1 請參見孫瑞穗老師的教學部落格中有趣的解釋:http://blog.yam.com/mizuhosun/article/6694934

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1.1.3 脈絡,是環環相扣的系統

脈絡,就是事情運行的原由。愈複雜的問題,愈需要釐清脈絡,才能對問題有深刻 的了解,也因此才不致於誤診,使得導入的方案反而惡化既有的問題。了解脈絡就是為 了一探事出之因。我們可以由歷史下手,了解系統的脈絡。由過去發生的事,解釋現在 的問題,由現在的問題,推測未來事件可能發展的軌跡。我們也可以由行為下手了解脈 絡,例如分析社群特定的互動模式(Forrester, 1994; Morecroft, 1985; Senge & Sterman, 1994)。這是系統動態問題。例如,把後院的垃圾丟到鄰居的花園,由整個系統來看, 垃圾還是在這個社區。不了解一個社會系統的運作脈絡,解決方案常常衍生更多的問題。 我們先來看一個徵稅的故事。2013 年,我回到英國處理研究事務,在倫敦停留一 段時間。剛好報紙沸沸揚揚的在討論法國的富人稅問題。故事的簡單版是這樣的,法國 政府缺錢,所以加重有錢人的稅率,由原來 40%提高到 75%。不了解歐洲的人一定會 大吃一驚,四成的稅已經高到不像樣了,為何還要提高到七成,那不就形同被打劫了。 一般人繳稅到兩成就覺得政府很「土匪」了。七成?真的會令人氣結。 但是,如果你知道過去歷史,了解歐洲為何發展出社會主義來抑制富人階級,就會 知道社會大眾對有錢人不很正面的看法。但是,過了許多年,這個社會已經不是像過去 帝國主義下的貧富不均。很多平民因為經商也變成有錢人了。資本主義興起,帶動國際 化,所以在民主國家任何人都有自由將錢存在任何一個國家的銀行。法國演員杰拉德. 德帕迪約(Gérard Depardieu)在電影《大鼻子情聖》擔任主角,也是被列入要徵收七 成稅金的富人。他憤而拋棄法國護照,申請成為俄羅斯公民。俄羅斯(莫爾多瓦共和國) 還在首府薩蘭斯克為他舉行盛大儀式,並接受他成為當地居民。這位大牌影星的錢,全 由法國轉到了俄羅斯。 我的瑞士朋友也很開心,因為最近許多法國富人也把錢轉到瑞士銀行了,所以他的 珠寶生意也跟著興旺起來。因為把錢轉向海外,法國富人在境內突然變成「窮人」。法 國政府自以為聰明,向富人徵高稅來提高收入,結果錢都流向其他國家。法國政府可能 一直活在過去,並沒有看到全球化的脈絡,結果稅沒有收到,損失了一群富有的國民。 副作用則是國內消費銳減、失業率增加以及民怨(跑不掉的只好怨恨在心)。 無巧不成書,我遇見賽普勒斯的朋友,他也在抱怨。他說賽普勒斯政府因歐元危機 欠了許多債務。為了還債,政府決定加課「銀行存款稅」9.9%,並且在電視呼籲全國民 眾要共體時艱。消息一出,就造成銀行擠兌,釀成金融危機。豁然發現,原來有許多俄 國富商將錢存在賽普勒斯銀行裡。加課稅金,可以提昇政府收入,這樣是線性的思考, 是缺乏脈絡的思考。牽一髮往往會動及全身,在不景氣時向民眾收額外的稅金,更會引 發金錢外流,減少國內消費。但是,沒看見環環相扣的脈絡,就會犯這種錯。 讓我們再來看一個「頭痛醫蟲」的故事。探索頻道有一個寄生蟲報導。故事是這樣 的。約翰一家人住在美國加州。他常運動,也一向都健康。一日,約翰在接送小孩途中,

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突然開始感覺昏眩。當遇到紅燈時,他兩眼注視著紅燈,只看到多層影子。起初,約翰 不以為意,以為是工作太累引起頭痛、暈眩。後來,約翰休息了一陣子,但病情卻愈來 愈嚴重。有一天,約翰突然無法站立,手也抖到不能拿東西。 約翰意識到事情的嚴重性,趕緊到附近醫院掛急診,看看身體到底出了什麼狀況。 值班醫師判定是耳朵前庭與半規管的問題,於是開了一些消炎與鎮定的藥,要約翰在醫 院休息幾天。於是,約翰由急診室進入耳鼻喉科病房。 治療一週後,約翰以為會恢復正常,但是病情卻加重了,也開始產生間歇性癲癇(全 身痙攣、繼而昏迷)。院方覺得不太對勁,便將約翰送往大型教學醫院做進一步診斷, 主治大夫是班醫師。分析約翰的過去醫療過程後,班醫師排除前庭半規管問題,轉向診 察腦部。約翰先接受基礎檢查,像是抽血、照 X 光、掃描心電圖。班醫師分析這些資 料後,更排除高血壓、糖尿病等病因。 班醫師決定再做電腦斷層掃描。一掃瞄,果真不妙。班醫師從電腦斷層影像中發現 約翰腦中有一塊陰影。根據經驗,班醫師初步判斷應該是腦部腫瘤。他將這個厄運告訴 約翰的太太。班醫師無法判定這個腦瘤是良性或惡性,也不知道是不是腦癌。他決定進 行切片檢查。班醫師在約翰腦部開一個小洞,以內視鏡方式取出腦瘤樣本送實驗室檢 驗。一日後,實驗室傳來令人驚訝的發現。原來約翰腦中的陰影並不是腫瘤,而是一種 不明的寄生蟲。這完全出乎班醫師的預期,因為一般來說寄生蟲只會活動在腸子或肝臟 等部位,但不會在腦部。 班醫師必須確認寄生蟲種類。但是檢驗室從美國境內資料庫比對樣本,仍無法判斷 寄生蟲類別。他懷疑寄生蟲可能來自異國。由於情況緊急,班醫師決定親自進行調查, 訪談約翰的太太,設法了解這條不知名寄生蟲的來源以及感染途徑。班醫師詢問約翰五 年內的旅遊行程,希望找出感染來源。剛開始,約翰的太太回憶全家這五年內並未離開 美國,也都在待在伊利諾州,沒出過遠門。不久,班醫師又追問約翰進十年內有沒有去 過落後國家。這時,約翰的太太才回憶起六年前,家族曾經一起去過非洲某國家渡假。 他們全家還在渡假旅館附近小湖游過泳。班醫師擴大時間與地點詢問,找到突破性線 索,將寄生蟲樣本送到國家病理檢驗室,將搜尋範圍鎖定在非洲寄生蟲。 終於,班醫師找到這條寄生蟲,名叫「血吸蟲」,原本是寄生在蝸牛身上的幼蟲, 潛伏期高達二十年。約翰在湖裡游泳時,血吸蟲誤將他視為宿主,由皮膚入侵,分泌化 學物穿透約翰的毛根,然後到了他的肝臟,在那下蛋。所以這六年來,約翰的血液中其 實早已充滿了血吸蟲的卵,長大的血吸蟲也都會透過腸子中排出體外。約翰運氣一直不 錯,所以與血吸蟲共生了六年,相安無事。但是,一次偶然的機會中,約翰血液逆流, 就將血吸蟲的卵送到了腦部。血吸蟲於是就在約翰的腦子中漸漸成長。血吸蟲老化死亡 時會釋放一種毒素,對腦部神經造成傷害,使約翰全身抽搐,導致癲癇。 知道病因後,班醫師馬上進行手術,清除約翰腦部的寄生蟲。然後,約翰也用藥物 清除體內大量繁殖的血吸蟲。當然,那次同行 25 位家族成員中,18 人血液中都有蟲卵。

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這六年來,血吸蟲一直是約翰的家族成員。約翰的頭痛、昏眩不是因為耳朵的問題,他 的癲癇也不是腫瘤所引起。醫生由腫瘤切片找到寄生蟲,了解約翰的生活脈絡後,才找 到真正的病因:血吸蟲。這個探索過程中,一個問題通常有好幾個可能肇因,醫生必須 了解人體系統運作,分析環環相扣的生活、病理系統,才有可能找到根本解。誠如英文 諺語所云:「A problem of one is never one。」

獨特的過程、弦外之音以及環環相扣的系統,這三項脈絡的觀念還可以由三個層次 來理解。首先,推出創新的時候,必須有人來導入與採用,因此必然有使用者。分析脈 絡就是要了解使用者的思維、行為以及工作實務,看看與所採納的創新會不會調和。其 次,通常一項創新是先源自一個組織,根據這個組織的運作脈絡所發展出來。然而,導 入創新的組織原本也會有一套運作方式,所採納之創新不一定能相容於組織的在地脈 絡。最後,有時引進創新會遇上機構,而機構不一定能容忍創新所帶來的干擾。因此, 如何讓創新可以見容於機構,而又不失去創新的精神,是一大難題。接下來,我們來看 看如何能理解這三個脈絡(參見圖 1)。 圖 1:《思考的脈絡》全書架構 脈絡的思考方法 組織作為 機構制約 使用者痛點 成功的創新 回應創新 的制約 配合在地脈絡 設計創新

1.2 首部曲:脈絡中看見使用者痛點

不同的人與創新互動,如果順利,就會產生精采的應用;但是如果不順利,與工作 脈絡相衝突,就會產生痛點。因此,觀察厲害的使用者如何科技互動,可以知道如何精 采地應用科技。多聽使用者說出心裡的痛點,了解他們工作上的煩惱,就可以知道如何 改善科技來融入在地脈絡。

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諾基亞就很能了解印度的使用者。諾基亞發現在郊區的印度居民其實不要很複雜的 手機功能。鄉村的農民常負擔不起手機費用,通常也不需要隨時待機。所以,他們來說, 手機就像私人的公共電話。為了省錢,他們常與親人或同村莊的朋友共用一台手機。此 外,印度因為基礎建設尚未完備,常常斷電,在鄉村生活的人們常需摸黑走路回家。所 以,諾基亞為印度市場特別推出手機共享的功能,讓每位使用者都能在一台手機上有自 己的帳號。而且,諾基亞還把手機的外型設計得亮晶晶的,並加強螢幕亮度,讓使用者 晚上回家時可以把手機當手電筒用,即使停電也能找到回家的路。諾基亞看到印度人的 生活脈絡與痛點,找到了創新靈感。 統一超商也很能體察使用者。一位朋友在統一擔任產品企劃。她發現,台北人常需 要在繁忙之餘小憩一番,三、五同伴喝點東西聊聊天。但是,去咖啡廳費時又耗錢,特 別是這些年來臺灣經濟不太景氣。於是,她想出了在 7-ELEVEN 便利商店喝咖啡的概 念,推出「城市咖啡」。便利商店以前是沒有安排座位的,但為了配合「城市咖啡」, 7-ELEVEN 在各商店設立休憩區,還附加網路。這項「咖啡小憩」的創新看來平常,但 背後卻有兩個脈絡。第一,它注意到低價消費的時代,也就是沒錢又想喝咖啡的痛點; 第二,它看到臺北人忙碌的生活中,對「小憩」的需求,也就是坐一下但不需要待太久。 了解臺北人的生活痛點,讓小憩暫飲的新店型大放異彩。 另外,賣面膜也可以有脈絡。我認識一家電子商務公司,專賣面膜等化妝品。這樣 的公司市面上少說也有百家,而且同質性高。2007 年,這家賣面膜公司營運不佳,虧 損約達新台幣六百萬元。問這位經營者有多少會員,不知道。問他客戶都是從哪裡來的, 也不知道。問他都是如何行銷面膜,他說促銷活動、團購網頁、網誌代言、客戶資料庫 行銷都做了,就是沒效果。我並不驚訝,像這種搞不懂狀況的網路掏金者很多。但是, 一位新任總經理接手,四年間竟然讓營業額達到一億四千萬元,登記會員十八萬人,常 購會員一萬多人。這,就讓人好奇了。我到這家公司拜訪數次,也終於漸漸了解賣面膜 的脈絡。 讓我將這個脈絡歸納為兩點。第一,這位總經理分析購物單,發現原來八成以上的 顧客來自海外,一查之下原來都是海外華僑與留學生。國外美容品大多很貴,因為貨物 稅太高。愛漂亮的大陸留學生比較相信臺灣出貨的產品,所以會找臺灣網站團購。而且, 透過網購可以省掉當地貨物稅。這位總經理發現,客戶最關心的問題其實不是團購或促 銷,而是運費。這道理不難懂,許多女生想要買一些私用貨(例如,性感內衣加上面膜), 不想和別人一起團購。但是數量不夠多,運費就高。所以,這位總經理就推出運費券。 網路購買點數累積越多,運費券就送愈多。這其實沒什麼大學問,和航空公司里程數積 點的道理一樣。 第二,這位總經理每天瀏覽美容討論網站,看看女生都在談什麼(喔,忘了說,這 位總經理是位中年男子)。他專看面膜的討論,還特別留意女生們對自己公司的評語。 他發現,許多女生不喜歡「一條龍」的產品搭配方式,例如以面膜搭配早晨洗面乳與晚 霜來賣。但是,這些女生喜歡試用不同的面膜品牌,還常常在網站上對各牌面膜品頭論

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足一番。所以,這位總經理就請產品企劃將 20 種品牌的面膜,從貴的到便宜的,一起 配搭成特賣商品。結果,業績就起來了。以後,他就叫產品企劃盯著各家討論網站,客 戶抱怨缺什麼商品,他就推出那項產品。還有,不管那是什麼產品,都加上面膜一起賣。 這位總經理因為了解脈絡,所以沒去做促銷活動、團購網頁、網誌代言以及客戶資 料庫行銷。這些事情耗錢又費力。針對美國、加拿大的華人客戶的痛點,他推出運費券 與面膜搭配特賣。這創新不難,只是必須看見脈絡。 第二章到第六章就是要分析使用者的想法與作法,了解使用者的生活與工作脈絡, 嘗試去觀察使用者的痛點。套句設計師原研哉的話,分析脈絡,我們才能聽見使用者的 悲鳴之聲。

1.3 貳部曲:脈絡中找到組織作為

分析脈絡時要考量組織作為(organizing),也就是組織經過一定時間所發展出的運 行原則,支持著創新有效地運用(Orlikowski, 2002; Orlikowski & Robey, 1991; Yates, Orlikowski, & Okamura, 1999)。組織作為不只是作業流程,也不只是工作例規,它是一 套獨特的作法。當科技獨自存在時,不會有太大用處。但若科技依循一套組織作為運行 起來,就會非常厲害。就像在武俠小說裡,刀劍原只是一項物件,被沒武功的人用到就 成了一把鈍兵器;但被武林高手用到就成了寶刀。這也就是為什麼有些企業把精良的科 技導入組織後,往往看不到創新功效。這是因為企業複製了科技,卻忘了融合科技內嵌 的組織作為。組織作為不只是用科技來支援某種運作原則,更包括運行這套原則時,企 業成員長年積累的能力、做事的策略以及工作的行為。 越是創新的組織,組織作為越複雜。荷蘭商 TNT 天遞公司就是一個很好的例子。 隨著競爭加劇,現在連郵局都提供廉價快遞服務,快遞公司訂單越來越少,獲利也因此 越來越低。但是,天遞公司是例外的,它靠著服務創新維持經營優勢。成立於 1946 年, 總部位於荷蘭,天遞公司是全球四大物流業公司之一。天遞在全球雇有 161,500 名員工, 服務遍及 200 餘國。天遞於 1991 年進入台灣,比其他幾家外商物流業者進入的晚。總 經理李澂娟也在那年加入天遞。她是天遞全球唯一的女性總經理,也是快遞業界首位台 籍女總經理。台灣天遞公司有 300 餘名員工,產值是同業的兩倍。2008、2009 年的金 融風暴,運輸噸數大減,使得不少快遞業者開始放無薪價或裁員。但天遞的營業額仍達 十餘億,三節獎金照發。我因緣際會認識了李澂娟(政治大學校友),也意外的了解到 天遞創新背後的組織作為。 我在新加坡時曾研究一家大型的快遞公司,那家公司向來講求效率至上,凡事都要 標準化,以運籌檢核點管控貨物。這個檢核點作法也是全球快遞業行之多年的生存法 則。天遞公司卻反其道而行,不用標準化、檢核點那套作法。你要是問李澂娟,天遞公 司用的是什麼運籌管理系統,她會置之一笑,然後告訴你:「服務是不能標準化的。」 例如,天遞會配合一家義大利時尚公司,很沒有空間觀念地在貨車箱中裝上衣架,讓客

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戶方便運送和清點服裝。 臺灣主力產業是資訊和生技產業,天遞的服務也跟著改變。例如,一家生產筆記型 電腦的公司講究的是搶先上市。為此,天遞與這家公司的代工廠不斷協調,打造一個獨 有的物流網路,從下單、集貨、空運、出關到配送全部整合處理,最後還幫這家公司與 歐洲大盤商議價,協商通路布局,提升歐洲市場的佔有率。 在生產初期,天遞的訂貨系統就連結到這家電腦公司的五家代工廠。當電腦公司一 接單,天遞馬上知道出貨資訊,並且通知代工廠要生產多少產品、哪些型號、最晚何時 要上飛機。代工廠據此推估生產時程與產量,避免過度生產,也配合趕上天遞飛機的起 飛班次。在這個階段,生產時程、提貨時間、航班時間是關鍵點。多年的合作經驗,讓 天遞摸索出要在第三季就包飛機,免得艙位不足,並能趕上年底歐美市場的聖誕節旺 季。預排班機涉及複雜的規劃,做的好就可以避免支付額外價錢,降低營運成本。 再來,當貨送到歐洲,就面臨清關與貨物課稅問題。其他同業的清關港口與機場很 有限(例如,FedEx 在法國,UPS 則在德國科隆),天遞的優勢是在全歐洲各港口都可 清關。這麼一來,任何飛往歐洲的班機都可為天遞所運用。高單價的科技產品要報稅時, 要負擔鉅額的現金流。於是,天遞為客戶尋找有關稅優惠、可做月結、年結的機場與港 口。像在荷蘭便有關稅優惠,所以天遞把貨物由荷蘭運送到歐洲各國的賣場。此外,天 遞幫客戶在海關開設報稅帳戶。這個帳戶裡有代墊款,避免客戶報稅時現金調度不及。 天遞還會視客戶需求,安排讓較急的貨優先報關。 最後,從機場將貨品送往各賣場也是一門學問。天遞要提貨給多達十個賣場,而這 些賣場可能又有十多個不同的賣家。天遞要在短時間內重新混裝貨物並運送出正確的數 量、型號,抵達正確的賣場。天遞還幫電腦公司管庫存,如果賣家還沒付錢,貨就暫時 不送。如果賣場的倉儲空間不足,天遞也可以因應需求先代管庫存。 生物技術是臺灣另一個新興產業。為這個產業提供運籌服務有多難?有一次,某家 生技公司的研發人員必須兩天內將新藥送往印度檢測,但是在臺灣申請印度簽證要花好 多天,整個公司沒有人有印度簽證。如此以來,該公司會趕不上檢測時程,也會因此延 誤上市時間,造成重大虧損。求助無門下,這家生技公司轉向委託天遞運送新藥。天遞 靈機一動,派一位臺灣員工提貨,先人工由臺北送往新加坡,到當地再換手交給印度籍 的天遞員工(按:新加坡有許多的印度移民),由新加坡再搭飛機前往印度送貨。如此 一來,天遞就不用擔心印度簽證的問題,新藥也順利上市。 還有一次,罕見疾病基金會找上門來。有一名曾生出罕見疾病胎兒的媽媽又懷孕 了。為了檢驗胎兒是否健康,基金會必須在 36 小時內把檢體從臺灣高雄送到南澳洲靠 海岸的亞德雷德(Adelaide)檢驗中心。這之前,罕病基金會已找過其他運籌業者,得 到的答案都是一樣:不行。 為什麼沒人要接手這筆生意?運送檢體必須兼顧溫控、濕控,還要與時間賽跑。檢 體超過一天半就會損壞。進入機場需要填報需海關申報書,一般貨艙出關就可能要耗掉

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四到八小時,更何況檢體必須不斷加乾冰保存。加乾冰這項工作看來簡單,但對航空公 司而言,乾冰是危險品,不是每家航空公司都願意運送。負責運送的公司得先搜尋有願 意載運的航空公司,在國外轉機也要考慮是否可行,而轉機就代表要花更多時間。 天遞卻允諾接下這件任務。在接下任務前,天遞推演過整個過程,打聽如何配合澳 洲機場及海關、了解相關規定、備妥所有文件、回推運送所需時間,再告知位在高雄的 醫院,可以在何時進行檢體擷取手術。在這位媽媽進行羊膜穿刺當天,天遞派人在高雄 預備。待手術一完成,特派員即刻搭機北上,將檢體送往澳洲雪梨機場。一到機場,當 地的天遞員工已經待命,即刻添加乾冰,並同步完成清關作業,接著再馬上轉機到亞德 雷德機場,抵達後火速以專車送往實驗室。事後,那位媽媽順利產下健康的寶寶。 天遞的專屬服務是致勝的關鍵。一般兩公斤內的包裹收費約新台幣 600 元左右。但 是類似重量的檢體,專屬服務的收費卻是 15,000 元。專屬服務不是人人可以做得到的 生意。相較之下,天遞的年營業額雖不比一般貨運公司高,但獲利能力卻令人羨慕。 為何天遞可以提供這樣的服務?要知道其祕訣,我們必須了解天遞的組織作為。天 遞在各國都有專屬服務小隊(Special Service Team)。這是一個跨部門的組織,成員來 自業務、運務、客服等部門。不管在哪一國,小隊的成員必須在一小時內回覆客戶能否 完成託付案件。在臺灣,專屬服務小隊負責三個主要領域:資訊科技、生命科學、電子 電訊。跨國的專屬服務則由全球專案管理團隊(Global Account Management Team)負 責。 專屬服務小隊要如何衡量能否接下任務?他們運用一個「全球連結」(Global Link Plus)系統,裏面記載各國貨物運送的規定、人名以及價錢。如此,各分公司提供專屬 服務時該找誰、要付多少成本,就一清二楚了。所以,當天遞接到跨國任務時,團隊成 員就能馬上登入系統,寄發電子郵件來找尋適合的專家,一起完成任務。不過,這是因 為天遞的員工習慣了非標準化的案件。所以每次遇到新案件時,員工都能從客戶需求去 重新定義問題、預測運送過程中的意外挑戰、設計新的運送方式。這是天遞獨到的組織 作為,不了解這個脈絡,光是引進「全球連結」系統是無法創新服務的。 引進一項創新不只是要學會用科技,更要學會科技中的「精神」(Spirit),也就是 其中組織的作為(DeSantics & Poole, 1994)。科技可以買,但是科技中內含的組織作為卻 不易買到,有時必須靠自己發展。這道理不難懂,想想你若要學少林功夫,拿本書來練 練招式是沒用的。就算你學會所有招式的形,你也學不會每招每式中如何運氣提神、施 力致敵的精神原則。分析脈絡時一定不可忽略了組織作為,否則就看不到行動,看不到 作為。第七到十章以四個案例來說明組織如何能有所為、有所不為。了解組織作為,脈 絡就浮現出來了。 第二部分介紹「組織作為」(Organizing),這是創新採納很重要的脈絡觀念。採用 一項創新,其實就像將一項原先在甲公司的作法,轉移到乙公司。可是,當甲公司拿到 這項創新時,是被「去脈絡」的成果。例如,甲公司庫存管理越做越不錯,所以開發了

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一套資訊系統來協助管理,後來其他公司知道,想效法之,決定也把這套系統引進來。 但是,我們大多忘記,乙公司導入這套資訊系統來管理庫存時,其實它所買到的不是系 統,而是甲公司庫存管理的運作方式。如果,乙公司只是導入系統,而不知道甲公司的 庫存作法,那這套系統導入之後還會發揮像甲公司一樣的成效嗎?換言之,了解甲公司 的組織作為可能比導入系統更為重要。第二部分安排了四個案例來解釋組織作為,分別 以電子競標、科學研發、半導體維修以及飛機維修這四個脈絡來說明。這四個情境看起 來好像很科技,但其實道理很簡單,知道組織作為,便可以知道創新原先的脈絡,也就 可以找到與在地脈絡融合的方式。

1.4 參部曲:脈絡中洞察機構制約

創新不是在真空中運用。任何創新都必須在某種機構下被開發或導入。例如,家庭 便是一種機構,像是父母親會管制子女在家裏不可以將音響開太大。學校也是一種機 構,像是學校會要求學生要將大多時間花在考試上。教育體制是更大的機構,規範所有 老師的教學方式與學生的學習方法。企業也是一種機構,企業會以文化引導員工的價值 觀,以規定來管理員工的生產活動,以例規來規範員工的互動模式。社會更是一種機構, 有些社會中女性不可以在外拋頭露臉,有些社會中女性卻可以在職場揚眉吐氣。 機構也是脈絡不可分割的一部份。任何一項新政策背後,會有一個無形的機構宰制 著運行的方式。例如,學校要推行一項新的教學方案,背後會有教育部這類機構的制約, 像是依照教育法令某些教學方案是不可推動的。機構的影響通常是長期的,會左右使用 者的思維,會規範使用者的行動,有些行動會變成習慣,習慣成自然,之後形成習俗而 不自知,成員的心智也就僵固了。創新為何不被使用者所接受,可能是因為使用者的心 可能已經被機構所制約,頑固到無法接受新的事物。機構有穩定社會的力量,讓組織可 以循規蹈舉的運作。但是,機構也會制約創新者。某種程度,創新其實也是一種顛覆的 力量,試圖革新機構中不合理的思維或作法。但是,當創新超過機構可以容忍的程度時, 機構便鎮壓創新者,維護機構所希望的次序。找出這些脈絡,我們就可以在制約中找出 問題的癥結,就可以找到創新的靈感。 完美的科技,放入矛盾的脈絡中,不是被棄之不用,就是用了以後造成更多副作用, 危害組織與社會。第十一到十四章說明機構如何能扼殺創新,並且討論如何以創意來回 應機構的制約。重點是,遇到機構時,千萬別對抗,要回應,要以巧思再脈絡化。 第三部分會介紹機構制約與再脈絡的觀念。創新不可能一帆風順,而「機構」正是 創新最大的勁敵。第三部分用四個案例來說明機構有多強大,以及再脈絡一項創新有多 難。為呈現多樣化,我分別用了法國、美國、日本與臺灣四個不同地域、文化背景的案 例來說明再脈絡的挑戰。深入了解機構,面對劣勢時,我們比較不會成為烈士。 終曲,以〈讓脈絡思考創新〉這章做為總結,說明如何善用脈絡讓創新者找到使用 者痛點、觀察到組織的作為、了解機構的制約。創新者需要透視脈絡,將使用者的痛點

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轉化為創新的來源,要配合組織作為調適以及巧妙避開機構的制約。如此,創新者方能 化阻力為助力,讓創新順利被採納,同時又不會使創新遺害人間。

1.5 理論缺口:就是缺脈絡

最近,企業與學校為了創新,紛紛引進設計思考(Design Thinking),說是能帶動 創意,引導創新。設計思考是史丹佛大學跨領域設計學院與知名顧問公司 IDEO 聯合炒 作的時尚創新工具。突然間,企業把設計思考說得如神話一般,好像用了之後馬上就可 以創意無限,讓新產品源源不斷湧出。這樣神化設計思考讓人很擔心,因為那樣可能會 讓越來越少人去重視根本問題。 這就像飲酒過多而得肝病的人不去減少應酬,過正常生活,反而拼命吃藻類補藥, 以為吃了補藥肝病就自己消失。想想,肝這種器官原來是很強狀的,如果被弄到生病, 變成肝硬化,那可見這個人應該是長期在蹂躪肝臟。那麼,吃幾顆補藥就會好,怎麼可 能!企業長期不重視創新,喜歡抄襲別人的產品,也不想長期培養研究人才,深入研究 問題,以為花錢上幾天「設計思考」課程就可以讓工程師人人成為發明家,顯然是不切 實際的。 問題出在哪?設計思考其實只是一套通用工具,讓團隊在創意發想過程中有步驟可 循。這套的確可以有紀律地帶出創新構想,但是光是靠一套工具是不夠的。設計創新最 需要的是「思考」,而思考的重點就是脈絡。了解脈絡就能思考問題的前因後果,學會 思考脈絡也才能設計出令人驚嘆的創新。 我希望以不同案例來思考創新中的脈絡。每個案例會佐以相關的學術觀念,讓讀者 認識脈絡的多樣性。我在撰寫這些個案時常常不時欷噓,也不時掩卷嘆息。這些年來的 田野經驗中,我看了太多創新的遺憾。透過本書,我想點出脈絡的重要。了解脈絡,就 能聽到使用者的痛、了解組織背後的作為、看見機構的隱形制約,也就能化阻力為助力, 找到創新的來源。現在,就讓我們用脈絡的角度來進入創新的世界。

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貳、研究方法

本研究調查重點是脈絡與創新之間的關係,並且由不同層次著手分析,分別以使用 者、組織、機構三個方面下手。脈絡思維來自早期對情境的關注,認為研究「變革」 (change)不可以拘泥於變數統計之驗證,更要對主角、配角、組織以及所處的環境做 一個統整的理解,才不會落入頭痛醫頭、腳痛醫腳的症狀解迷思。脈絡的應用除了在教 育、諮商、心理學等領域應用之外(Muran, 2002; Thomas, 1996),也漸漸被應用在組織變 革與創新的研究中,其中又以 Warwick 學派所提倡的組織變革、策略變革為主(Pettigrew, 1985, 1987, 1988; Pettigrew, Ferlie, & McKee, 1992)。之後,由於脈絡學派之興起,更在 策略學上自創一格,與量化學派做出區隔,而創立「策略既實務」(Strategy-as-Practice) 學派,將企業策略分析由古典以企業為主角的巨觀分析(Ansoff, 1965; Porter, 1991; Rumelt, Schendel, & Teece, 1994) , 帶 向 以 人 組 織 成 員 與 行 動 為 主 的 微 觀 分 析 (Jarzabkowski, 2004; Lounsbury, 2006; Regnér, 2008; Vaara & Whittington, 2012)。

本專書之案例研究是屬於後者,將策略實務、組織創新視為一種社會性活動,由為 微觀的視角來探索創新中的各種脈絡(Van de Ven, 1986; Van de Ven, Polley, Garud, & Venkataraman, 1999)。這樣的研究取向是質性的,重點在了解社會成員主觀的認知、意 會如何交叉於客觀的決策以及行動與實務的發展,而產生各種創新的內涵;著重於過 程、旅程或歷程的演化;更著重於各種情境、環境因素所會造成的影響或是賦予的制約。 因此,分析創新脈絡時,本研究著重三項構念:內涵(context)、過程(process)以及 脈絡(context)。總之,本專書是以脈絡做為各案例研究的理論立基點。

2.1 案例選擇、資料蒐集與分析

本研究分析的架構為內涵、過程以及脈絡(參見圖 2)。每一個案例都配合不同的 理論架構來分析(參見表 1 統整調查之安排)。由於各案例在格別期刊論文已經有詳細 介紹,所以在此就不多贅述。 第一,台灣大車隊分為兩個案例呈現,以科技意會理論為基礎解析案例資料(Griffith, 1999; Hsiao, Wu, & Hou, 2008; Weick, 1990)。第一個案例以領先使用者行為與在地實務 為主2,第二個案例則以使用者意會演化為軸,分析在地脈絡對創新採納的影響3。這兩

2 Hsiao, R, S W Wu and S T Hou, 2005, Technology sensemaking: Local knowledge and patterns of

technology adoption. Paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, 5-10 August, Hawaii Convention Centre, Hawaii, United States.

3 蕭瑞麟、侯勝宗、歐素華. 2011. 演化科技意會—衛星派遣科技的人性軌跡,《資訊管理學報》,18(4):

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個案例都是透過使用者的主觀意會以及以及客觀工作實務,來分析創新的排斥、產生與 演化。

第二,延續台灣大車隊案例,本專書深入一個自組小車隊,名為別緻車隊,以正向 心理學分析計程車司機的使命感(一種崇高心靈的意會方式)如何影響創新的產生 (Dutton, Roberts, & Bednar, 2010; Dutton, Worline, Frost, & Lilius, 2006; Wrzesniewski & Dutton, 2001)。本案例針對一組計程車司機獨特的工作脈絡,分析他們對衛星派遣系統 的科技意會,以及這些不同意會所帶來的工作創新4。這些司機的使命感引發了一連串 工作創新,也讓他們的收入達到月薪約新台幣十萬元,約是一般司機的四倍。結合工作 形塑與科技意會的分析使本文充滿意外的發現。 圖 2:本研究之分析架構

Content

Process

Context

第三,芝麻街美語連鎖(台南人上人補教事業)則是選擇美語教師為主要觀察對象。 他們的教學模式改變了電子白板的應用方式,這是一種資源多效化的研究。美語教師的 教學脈絡提供科技多樣化應用的參考。他們對不同想像與意會使電子白板有了多面向的 應用。 第四,趨勢科技的案例也是分析使用者意會,由五家不同的核心客戶來分析使用者 與科技研發者的意會落差5。這樣的分析也超越以往只是比較認知認知差異的方式

4 Hsiao, R.-L. 2011. Sense of iCalling: Shifting meaning, crafting job and technology sensemaking,

Annual Meeting of the Academy of Management, August 12-16. San Antonio, Texas, United States.

5 蕭瑞麟、許瑋元,2010,資安洞見:由使用者痛點提煉創新來源,《組織與管理》,第 3 卷(2 期): 93-128

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(Orlikowski & Gash, 1994)。本案例的分析重點是如何引發使用者隱性的意會,然後觀察 研發工程師如何透過這些意會重新思考產品創新的作法。 第五,新加坡科技集團案例分析的是電子市集的脈絡,分析採購工程師如何運用電 子競標系統6。本案分析的核心由使用者轉移到組織,著重於收集工程師的採購、尋購、 市集管理的作為。這些內嵌於科技的例規,透過工作脈絡一一呈現出來後,便可以知道 電子市集這項科技背後所需要配套的七項組織原則(organizing principles)。 第六,台大無線奈米生醫團隊案例所分析的是頂尖研究團隊的組織作為,了解他們 如何培育研究人才的基本功,並建構一個有利於專注研究的體制。這些鑲嵌於科學研究 的過程隱含了許多組織作為,是區別平凡與超凡的重要關鍵7。

第七,台積電案例是由知識內嵌性來分析工程師的調適學習過程(Tyre & von Hippel, 1997; von Hippel & Tyre, 1995)。本案分析現場工程師的維修工作脈絡,了解資深工程師 如何運用疆界物件進行複雜的合作、溝通、協調,解決困難的半導體維修問題。藉由藉 由比較現場工程師與設備工程師之間工作結構的差異,我們可以了解兩種不同的知識如 何內嵌於不同的工作脈絡,而影響知識系統的轉移的成敗(Hsiao, Tsai, & Lee, 2006)。

第八,漢莎航空案例分析一套世界級的維修系統其中所鑲嵌的組織例規。本案例分 析科技中內嵌的工作脈絡以及組織作為,比較德國(原始開發者)與中國(技術接受者) 兩家維修體系的不同。由派工、採購、維修三個核心過程可以凸顯出德國方於維修上的 組織作為。這三大工作脈絡協助我們了解為何看似相似的維修公司,其組織作為會有如 此大的迥異。 第九,哈佛商學院案例分析的機構制約。本案例分析哈佛商學院教授如何進行案例 教學(Case Teaching Methods),以及背後機構的支援體系,並對比東方教授(中國中 國、香港、台灣)的教學模式以及背後機構的支援體系。這樣的分析協助我們對比哈佛 商學院的作為為何無法見容於亞洲的教育體制。重點是延伸組織作為的分析,並點出機 構所加諸的制約。 第十,階梯數位學院案例進一步分析如何以策略回應來解除局部制約8。分析的重 點是領先使用者,該公司稱之為「e 優生」。本案例以倒推的方式,分析階梯數位學院 6 蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬,2011,市集脈絡:由組織例規分析資訊科技的創新來源,《中山管理 評論》,第 19 卷(2 期): 461-493 頁.

7 Hsiao, Ruey-Lin, Sue-Hwa Ou, 2012. Artificial science: How technology evolves with social forces, the

Annual Meeting of the Academy of Management, 3-7 August, Boston, Massachusetts, USA.

8 Hsiao, Ruey-Lin, and Chen, Hui-Fen 2008. When Innovations Blend-in Institutions: Emergent Robust

Design in the Case of Ladder Digital College, the Annual Meeting of the Academy of Management, August 8 - 13, Anaheim, California, USA.

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如何藉由使用者「混入」各學校的教學作業之中(機構),並如何運用巧計解除機構所 附加的制約。這樣的創新模式提供我們對「柔韌設計」論述的豐富題材。 表 1:本研究訪查安排一覽表(2008 年 7 月∼2014 年 1 月) 案例 研究主角 人 數 時 數 研究重點 台灣大車隊之一 計程車司機中的領先使用者,對 比於一般較無創新能力的使用 者。 72 145 分析各種使用者的人物誌,了解各種 使用者工作實務以及採納行為之間的 差異。 台灣大車隊之二 計程車司機中的領先使用者。 32 121 分析領先使用者在各階段中如何演化 他們對科技的意會。 別緻車隊 計程車司機中非科技的領先使 用者,但是卻以科技達成特殊的 績效。 7 74 分析使用者的使命感(sense of calling) 意會如何改變他們的工作實務,創新 科技的應用,也創新服務的方式。 芝麻街電子白板 美語教師(領先使用者)、公司 主管 8 60 分析不同美語教師不同的想像與意 會,使電子白板配合教學模式有了多 樣化應用。 趨勢科技 研發工程師、客戶(針對五個不 同市場區隔的使用者) 18 120 分析如何引發使用者隱性的意會以及 意會落差,然後觀察研發工程師如何 透過這些意會重新思考產品創新的作 法。 新加坡科技集團 競標供應商、採購工程師、採購 主管 27 160 透過工作脈絡,分析內嵌於科技的例 規,並歸納出市集管理的原則。 台大跨領域團隊 計畫主持人、研究員 40 93 分析頂尖研究團隊的組織作為,了解 他們如何培育研究人才的基本功,並 建構一個有利於專注研究的體制。 台積電 設備工程師、現場工程師、疆界 物件 8 140 分析現場工程師的維修工作脈絡,了 解資深工程師如何運用疆界物件進行 複雜的合作、溝通、協調,解決困難 的半導體維修問題。 漢莎航空 派工工程師、採購工程師、維修 技術員 22 56 分析科技中內嵌的工作脈絡以及組織 作為,比較德國與中國兩家維修體系 的不同。 哈佛商學院 哈佛商學院教授、東方教授(中 國中國、香港、台灣) 70 85 分析哈佛商學院案例教學之工作脈 絡,探索亞洲教育機構所加諸的制約。 階梯數位學院 e 優生(使用者)、傳銷體系家長 (使用者與傳播者)、傳銷體系 主管(創新開發者) 55 240 分析階梯數位學院如何運用傳銷體系 以及「柔韌設計」,讓數位學習系統(創 新標的物)成功地躲過機構的制約。 迪士尼樂園 第二級資料研究:分析迪士尼樂 園的海外據點轉移過程 0 30 分析迪士尼樂園轉移到東京的成功; 以及對比分析巴黎與香港的失敗。 統一超商 連鎖體系主管、研發人員、廣告 商之企劃主管、日本對口人員 7 32 分析統一超商引進日本 7-11 超商連鎖 的過程,分析鮮食、零食、輕食的再 脈絡過程。

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第十一,本案分析迪士尼樂園的海外據點轉移過程,主要以次級資料為主,分析迪 士尼樂園於日本(東京)、法國(巴黎)、香港等三地的移轉過程。東京的成功對比香港 的挫敗,凸顯出機構的文化制約力量。 第十二,統一超商案例分析統一超商引進日本 7-11 超商連鎖的過程,分析鮮食、 零食、輕食的再脈絡過程。分析對象包含連鎖體系主管、研發人員、廣告商之企劃主管、 日本對口人員等。透過原地脈絡、在地脈絡以及再脈絡的三層分析,本案例追溯當時統 一超商進行轉移日本 7-11 的創新時,如何進行再脈絡的工作。本案例著重於凸顯創新 的調適過程,並著重於了解創新「再脈絡」之後如何能夠由入境隨俗,達到移風易俗的 效果。本案例特別點出,「再脈絡」與客製化(使用者要什麼,就設計什麼)以及在地 化(配合使用者當地的習慣而調整設計)是很不同的觀念,必須對機構制約有所了解, 方能夠讓「再脈絡」發揮移風易俗的功效。本案中,統一的「再脈絡」創新最後不但與 日本的原地創新完全不同,更創造出台灣獨特的飲食文化。

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參、研究發現

3.1 案例一:領先使用者,台灣大車隊(一)

對司機來說,「Call 數」才是他們工作中最重要的數字。要知道這個數字,我們必 須找到領先使用者,理解他們的工作脈絡,也才能展現科技真正的價值。我與勝宗約是 在 2002 年展開調查,任務是了解臺灣大車隊公司(以下簡稱大車隊)為何招募不到會 員,計程車司機為何不願意採納一項優良的科技(Hsiao et al., 2008)9。當時,臺北市空車 率高,但是乘客卻找不到車子,是很弔詭的情況。大車隊引進了 iCall 衛星派遣系統後, 本以為可以像康福計程車一樣,很快地招募兩萬名會員。但是,天不從人願,五年時間 中會員數一路由 600 搖搖晃晃地攀升到 2000,中間還因財務狀況讓公司差點倒閉,之 後就在 2000 名會員上下震盪。 大車隊於 2000 年成立時,以高科技與提升服務品質的品牌形象進入市場,在臺灣 掀起一陣熱潮。大車隊最初是由鼎漢工程顧問公司旗下的鼎華科技公司(以下簡稱鼎華) 與康福於 2001 年所共同合資創立。新加坡康福計程車公司是應用衛星派遣科技的佼佼 者,鼎華計劃將康福的派車模式本土化,引進康福的 Cablink 系統,並改名為 iCall。新 加坡科技集團負責導入派遣系統,後台作業包括帳務以及營運系統,則委由網際威信建 置,鼎華科技負責系統整合工作。 2002 年 7 月大車隊正式營運。創立初期,大車隊採取會員制的模式,提供整合派 遣服務,車隊規模始終在 2000 台間徘徊。歷經三次組織改造,從 2008 年起大車隊的會 員數雖漸漸爬升到 3000 人,成為全台最大的品牌計程車隊,但是離損益平衡的 6000 台還是有一段的差距。大車隊如何才可以達到「6000」關卡?

3.1.1 不受歡迎的好系統

沒有衛星派遣系統之前,計程車司機常見的做生意方式有四種:去人潮多的地方、 加入計程車公司、到計程車招呼站攬客或加入有無線電派遣的計程車公司。司機認為衛 星派遣系統有三大好處。首先,司機可以走到哪,接到哪。iCall 擴展了司機的地理知 識,讓經營範圍擴大。其次,iCall 幫司機減少離峰時間的空車率。最後,司機喜歡大 車隊的品牌效益。一位司機就說: 9 侯勝宗老師現任教於逢甲大學科技管理研究所。本文取材自我們之前的研究:蕭瑞麟、侯勝宗, 2008,《科技意會:衛星派遣系統的人性軌跡》,台北:培生國際。

數據

表  2:使用者的痛點是創新的來源 無線電時代  初始創新  第二度創新  第三度創新  導入之前  (1997-2000)  導入之初  (2001-2003)  導入之中  (2004-2006)  導入之後  (2007-2009)  司機的痛點  未導入衛星派遣前,司機多依賴路 招或計程車招呼站排班等乘客。但 是,計程車招呼站多有特定車隊把 持,司機無法進入對方地盤。  司機不喜歡競標,害怕誤入別人地盤,也擔心車隊派遣中心有勾結舞弊的問題。  司機抱怨每月接到的派遣數不夠支付月費,加入不久後就紛紛退

表 2:使用者的痛點是創新的來源

無線電時代 初始創新 第二度創新 第三度創新 導入之前 (1997-2000) 導入之初 (2001-2003) 導入之中 (2004-2006) 導入之後 (2007-2009) 司機的痛點 未導入衛星派遣前,司機多依賴路 招或計程車招呼站排班等乘客。但 是,計程車招呼站多有特定車隊把 持,司機無法進入對方地盤。 司機不喜歡競標,害怕誤入別人地盤,也擔心車隊派遣中心有勾結舞弊的問題。 司機抱怨每月接到的派遣數不夠支付月費,加入不久後就紛紛退 p.47
表  3:探勘後的空中排班點示意說明(資料提供:臺灣大車隊)  排班點名稱  地區  排班點名稱  地區  交博館  中正區  板橋火車站  板橋市  喜來登榮城  中正區  板橋縣議會  板橋市  松江吉林國小  中山區  新店北新站  新店市  王朝大酒店站  松山區  新店湯泉  新店市  京華城  松山區  中和建一健康  中和市  忠孝東四段  大安區  四號公園站  中和市  遠東飯店  大安區  東森站  中和市  西門六號  萬華區  南勢角捷運站  中和市  艋舺西園  萬華區  中華中學

表 3:探勘後的空中排班點示意說明(資料提供:臺灣大車隊)

排班點名稱 地區 排班點名稱 地區 交博館 中正區 板橋火車站 板橋市 喜來登榮城 中正區 板橋縣議會 板橋市 松江吉林國小 中山區 新店北新站 新店市 王朝大酒店站 松山區 新店湯泉 新店市 京華城 松山區 中和建一健康 中和市 忠孝東四段 大安區 四號公園站 中和市 遠東飯店 大安區 東森站 中和市 西門六號 萬華區 南勢角捷運站 中和市 艋舺西園 萬華區 中華中學 p.52
表  4:發現使用者的隱性痛點  使用者單位  由在地脈絡中找出痛點  資安需求  對產品與服務創新的啟發  北區縣政府  痛點一:脆弱的分散式系統。  痛點二:電子化服務不受民眾信任。  痛點三:網路犯罪的責任認定。  網路犯罪  以「方便管理」做為主軸,透過網路閘道產品做網頁管制及電子郵件控管,並且在主要資訊流通處設置管制點,防範網 路犯罪。提供遠端管理的資安 服務。  磐石電腦  痛點一:商業保密能力決定客戶去留。  痛點二:最怕電腦病毒潛入生產過程。  痛點三:地區網頁受到攻擊。  供應鏈中毒  提

表 4:發現使用者的隱性痛點

使用者單位 由在地脈絡中找出痛點 資安需求 對產品與服務創新的啟發 北區縣政府 痛點一:脆弱的分散式系統。 痛點二:電子化服務不受民眾信任。 痛點三:網路犯罪的責任認定。 網路犯罪 以「方便管理」做為主軸,透過網路閘道產品做網頁管制及電子郵件控管,並且在主要資訊流通處設置管制點,防範網 路犯罪。提供遠端管理的資安 服務。 磐石電腦 痛點一:商業保密能力決定客戶去留。 痛點二:最怕電腦病毒潛入生產過程。 痛點三:地區網頁受到攻擊。 供應鏈中毒 提 p.83
表  5:新科的尋購組織作為以及市集管理脈絡  尋購流程  尋購作為  目的  主要檢核點  新科的省錢之道  事前準備  用的少,才能用的巧  避免錯用科技  這項商品真的適用電子競 標嗎?  善用科技槓桿效益:以電子競標發揮槓桿效益。雖然電子競標只處理20%的商品,卻可以發揮 80%的節流效益。  精準,就少後悔  降低重置成本  我們是否明確了解商品的 規格?  精算採購規格:使用電子競標前,新科以領域知識精算需求規格,鉅細靡遺地分析商品知識、採購風險、跨部門需求,避免「失之毫釐, 差之千里」的採購風

表 5:新科的尋購組織作為以及市集管理脈絡

尋購流程 尋購作為 目的 主要檢核點 新科的省錢之道 事前準備 用的少,才能用的巧 避免錯用科技 這項商品真的適用電子競 標嗎? 善用科技槓桿效益:以電子競標發揮槓桿效益。雖然電子競標只處理20%的商品,卻可以發揮 80%的節流效益。 精準,就少後悔 降低重置成本 我們是否明確了解商品的 規格? 精算採購規格:使用電子競標前,新科以領域知識精算需求規格,鉅細靡遺地分析商品知識、採購風險、跨部門需求,避免「失之毫釐, 差之千里」的採購風 p.108

參考文獻

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