複製新科省錢之道？

電子競標為新科帶來嶄新的採購模式，也為新科達成策略採購目標。例如，由 2001 年至 2007 年，新科四個事業部共同舉辦 332 件電子競標案，總值約三億六千萬新幣，

平均總共省下四千二百多萬新幣的成本，約節流 18%（由 15%到 53%之節省比率不等，

故以高價標案計算，平均節流應該是 30%以上）。相較之下，傳統採購做法平均只能省 5%，採購效率又不彰。

從 2000 年起，大型企業掀起一陣導入電子競標風潮。那麼，企業能不能複製新科 的組織作為，引進新科的省錢之道呢？很多經理人會認為，只要按部就班，新科的省錢 之道應該可以學得起來。我卻覺得知易行難。如果我們逐一檢核新科的電子競標實務，

我們就會更加欽佩新科背後的策略思維。

在第一作為中，新科以「首選政策」與「槓桿策略」來過濾八成以上的採購案。這 代表新科的採購部門相當了解自己公司的產品，這也代表各事業能緊密配合採購部門，

使供應鏈不斷優化。更深一層，我們看到採購部門的工程師已經轉型。他們不再只是執 行功能性的庶務，而是變成了「尋購顧問」，由勞力密集轉變為腦力密集的服務工作。

這是採購服務的創新，背後是整個組織的轉型。採購人員由「買東西」變成「經營市集」

（market-making）。能完成這樣組織轉型的企業，屈指可數。

在第二作為中 ，新科花了近三年的時間，發展了一套尋購知識體系。例如，採購

人員要學習配合不同貨品與地域相關法令，明確定義出採購需求。很遺憾，大多數企業 在這方面多是採取慵懶的態度，只要「差不多」就好。而這「差不多」態度就常常惹來 不必要的交易糾紛。

在第三作為中 ，新科在執行電子競標前會先自行「清理門戶」，分析「支出能見度」， 找出不必要的浪費，在競標前確認有沒有哪些項目是不用電子競標也能達到節流的目 的。一旦將支出能見度變高，新科也就不需霧裡看花，而能準確的下手，挑出最有節流 潛力的採購案。反觀一般企業，多是帳目不清、支出不明、窗口不對。這是多數企業的 慣性，而江山易改，但是「慣性」難移。

在第四作為中，新科知道如何分散風險，巧妙的帶進新供應商，以優惠配額的方式 對「老戰友」實施懷柔策略，又技巧性的逼迫他們降價。利用「優惠配額」來拿捏新舊 供應商的微妙關係，是新科的過人之智慧。反觀一般企業，應用電子競標時往往過於莽 撞，一下子就把老戰友都得罪了。將訂單全交給新供應商負責，到後來才發現問題重重，

反而要花更多時間去收拾殘局。缺乏風險的概念，讓企業導入電子競標後，反而干擾了 供應鏈的運行。

在第五作為中，新科致力於建立市集信任機制，要求自己的事業單位（內部買方）

與供應商嚴守分際，遵循市集交易準則。但是，大多數的企業都會犯下「買方直覺」（Buyer Instinct）的老毛病，也就是為了占小便宜，出爾反爾，違背諾言，進行場外交易。對多 數企業來說，如何克制「買方直覺」更是知易行難。

在實務六中，新科分高低額採購，讓複雜的採購案客製化，簡單的採購案標準化，

大大提供了競標效率。新科要求，除了特殊狀況，每個標案必定要有贏家。在產生贏家 後，新科馬上就通知簽約。新科採購長對人性有透徹的了解，他深知以信立威的重要性。

所以，標案辦的有效率，給錢給的爽快，這馬上令供應商興奮，無怨無悔的降價，也為 市集注入活水，讓交易熱絡。大多數企業做得到嗎？我看很難！一般企業的採購作業多 缺乏紀律，總是希望錢給的愈慢愈好。結果，市集運作缺乏效率可言，還常常失信於供 應商。久而久之，當供應商都不再遵守市集運作規則，屆時必將弊端四起。劣幣就會驅 逐良幣，科技功能再強大也沒用。

最後，在第七作為中，新科不斷的評估供應商的能力，確保他們在運籌能力、反應 時間與服務水準都持續維持在最佳狀態。新科知道，商業環境變化無常，今天的績優供 應商可能是明天的淘汰者。可是，大多數企業往往自顧不暇，只管買東西，卻不知道賣 東西的人可能過一陣子就會出問題。供應商的體質健康與否，直接影響其降價空間與交 付能力。更嚴重的是，若他們的產品也出問題時，買方的供應鏈勢必受到波及。如此一 來，電子競標做的頻率再多也省不到錢。

新科這七項創新實務看似簡單、實則不易。要使電子競標促成採購創新，我們決不 能輕忽市集中的尋購脈絡。要複製新科的採購模式，不能只是導入電子競標，更要轉移 新科整套的市集營運知識，化為企業的尋購能力，才能不被科技反噬，享受科技所帶來

的成果。

3.5.3 「道」可道，非常上道

已經不只一次了，我一有機會採訪跨國公司的高階主管，都會問這樣一個問題：「請 問貴公司的創新之道為何？」這個「道」字可是很有學問的，其中隱含這家公司有何獨 門心法可以克敵制勝、常保不敗之地位。因此，如果對方來自 IBM，我就問：「What’s the IBM way?」如果對方是全球手機商 Nokia 的主將，我就會問：「What’s the Nokia way?」

這個問題還可以活用。如果對方專長於供應鏈管理，我就會改一下問法：「What’s the Nokia way of supply chain innovation?」

這樣的問法其實對受訪者是蠻不公平的。在跨國公司複雜的運作體系下，一位經理 如何能窺得全貌？而且，就算找總經理來回答這個問題，所得到的答案也都是很浮面 的。他們通常會說，做事要勤勞、要不斷追求卓越、創新是血脈、人才為企業之本等等 教條式的樣版答案。這些說法常會讓我想起以前要背誦的青年守則，像是孝順為齊家之 本、助人為快樂之本等老掉牙的八股文。不過，我心中的淘氣精靈還是慫恿我一直問這 類討人厭的問題。我問過英國石油、諾基亞、惠普、飛利浦、諾華、阿斯利康、禮來、

葛蘭素、寶馬汽車、IBM、3M 等公司。得到的答案都頗令人失望。研究了新科，我這 才體悟到，我問錯問題了！

一家績優企業的創新之「道」是問不出來的。可是這個「Nokia Way」的問題卻深 深吸引著我。為了解讀這個「道」字，我開始閱讀企業傳記，但得到的多是歌功頌德的 創業史，沒找到什麼「道」理。我後來在組織學理論中找到一個蠻酷的解讀，那就是 ING。

近五年來，管理學界颳起了一陣 ING 風潮，那就是研究「行動」。反正，你只要把名詞 變成動詞進行式，就完成 ING 轉型了（效果如同電影《變形金剛》一樣）。

我來舉幾個常用字吧。Knowledge 是「知識」的名詞，換成動詞就成了 Know，變 成行動就是 Knowing。很簡單吧！再舉幾個例子，Innovation 是「創新」的名詞，換成 動詞就是 Innovate，變成行動就是 Innovating。Strategy 是「策略」的名詞，換成動詞就 是 Strategize，變成行動就成了 Strategizing。但最重要的一個字應該是「組織」，也就是 Organization（名詞），換成動詞就是 Organize，變成行動就是 Organizing(Brown &

Duguid, 1998; Hansen, 2008; Orlikowski, 2002)。

那 Organizing 要怎麼翻譯？這個字大有學問。在找不到更貼切的說法前，我就先將 這個字翻譯為「組織作為」，因為有意義的組織行動會演變出某種作為。「作為」（ING）

這一詞可大有學問。我馬上想到的是「五月天」唱的那首歌──《戀愛 ING》。戀愛（Love）

本來是靜態的，加上 ING 就變得活潑、熱情，愛的很有動感，就如歌詞所說的，「心情 就像坐上了一台噴射機」。

我記得有句諺語是「有所為，有所不為」。這句諺語就點出了「作為」的深度意涵。

作為比行為更宏觀，比行動更具策略意義；有所作為，就知道為何在其他處有所不為，

其中隱含了對某種原則的堅持，或孕育某種策略思考的形成。「作為」可以讓我們由行 動中找到工作的準則，用來解讀「道」（The Way）是最好不過了。

為什麼？你想想，如果一家公司聲稱擁有某種「創新之道」，不管是供應鏈、研發、

行銷、生產或服務，這家公司必定在那方面有獨到的做法。所以「之道」應該是行動，

不是名詞。因此，當甲公司說它有某種「創新之道」，就代表該公司具備某種「組織作 為」（way of organizing）。學理上來說，組織作為至少包括兩項行動元素。

第一，組織作為會呈現於員工每日的工作實務中(Orlikowski, 2000, 2002)。這些工 作實務不是一般行政工作，而是有意義的行動組合。有所作為的工作實務會隱含某種規 範，使工作運行得特別有效率，或產出特別優質的產品（或服務）。這些特定的做法、

規範、程序有的記錄在作業手冊中，但更多是靠經驗傳承，而其中有些原則更是隱藏於 每日工作之中。

第二，這些工作實務如果能理出個脈絡，應該可以看到某種組織例規（Organizational routine）(Pentland, 1992; Pentland & Rueter, 1994)。這與一般我們理解的常規有些許不 同。我們說到常規時，是指每天都會做的慣例，不一定都會有很深的意義。例如，有人 每天起來習慣先看報紙再吃早餐；有人則習慣邊聽 OASIS 的搖滾樂才唸得下書。這些 是一般性例規，不含有特定作為。

有「作為」的組織例規比較像在練基本功，而且常常不是一般人能輕易理解的。我 曾採訪一位高爾夫教練理查，是位英國人。理查大概是最具詩意的運動教練了。我問他 平常都練些什麼「招式」，才能將高爾夫球打得那麼好。他回答：「我沒什麼招式啊，我 都在練調氣，學用鼻子來打球。」但是，我追問了：「那和鼻子有什麼關係呢？」查理 以一副英國式的耐心回答：「調氣啊，用呼吸來調整身體的韻律。就位時，將氣吸入丹 田，有鎮定作用，就不會心浮氣躁。揮桿時也千萬不能閉氣，以免身體僵硬，要鼻口配

有「作為」的組織例規比較像在練基本功，而且常常不是一般人能輕易理解的。我 曾採訪一位高爾夫教練理查，是位英國人。理查大概是最具詩意的運動教練了。我問他 平常都練些什麼「招式」，才能將高爾夫球打得那麼好。他回答：「我沒什麼招式啊，我 都在練調氣，學用鼻子來打球。」但是，我追問了：「那和鼻子有什麼關係呢？」查理 以一副英國式的耐心回答：「調氣啊，用呼吸來調整身體的韻律。就位時，將氣吸入丹 田，有鎮定作用，就不會心浮氣躁。揮桿時也千萬不能閉氣，以免身體僵硬，要鼻口配