創新經營模式

跟隨著產業結構的快速變化，全球經濟體已由製造業轉變為服務零售 業主導的趨勢更加顯著；已開發國家經濟成長較趨緩，企業必須創新經營 模式或持續不斷修正才能夠永續生存；主要開發中的國家，尤其是中國、

馬來西亞、南非等，令人關注的新興國家市場經濟體，更是企業必須使用 創新經營模式追求爆發性高成長機運。近年來不斷發展出新的銷售模式、

服務通路、知識技術密集及大數據的收集的經營模式。

(一)經營模式定義

根據許多國外學者所提出其個人之見解為：Timmers(1998) 認為用來 表示服務、產品、資訊流的基本架構，也包含著各商業參與者與其角色者 的敘述、各商業參與者潛在者的利益的敘述、及獲利來源的敘述。經營模 式是企業與商業夥伴與買家之間的三種關係串聯，就是所謂的價值串流、

收益串流以及後勤串流的套裝組合。Osterwalder & Pigneur(2009)認為經營 模式敘述一個組織如何傳遞、創新且獲得高附加價值的基本原理。

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Osterwalder & Pigneur(2010)提出商業模式是在描述組織如何在未來創 造、傳遞及獲取價值的方法與手段方式。必須透過「目標客層」、「價值主 張」、「通路」、「顧客關係」、「收益流」、「關鍵資源」、「關鍵活動」、「關鍵 合作夥伴」及「成本結構」九個構成要素，來做為企業經營模式的分析工 具，更有助於清楚的描繪經營模式的初步樣貌外，更可以針對經營模式的 九個構成要素構成的商業模式，提供實務可行性操作的選項。此圖也成為 公司企業用來描述及評估和改變商業模式的一種共同交流系統。

資料來源: Osterwalder 與 Pigneur（2010）

圖2- 2 Osterwalder 與 Pigneur（2010）商業模式圖

Business Model Canvas 透過九個基本要素構成區塊來說明表示公司 如何賺錢的邏輯觀點，分述說明如下:

(一)目標客層（Customer Segments）:

定義係指一個企業鎖定目標，必須接觸服務的個人或群體組織。在此，

顧客是商業模式的重要核心，企業存敗的主因皆源自於是否有可帶來獲利 的顧客。企業必須在此要素清楚知道為誰創造價值，依照客層的型態如下:

利基市場、大眾市場、多元化市場、區隔化市場、多邊市場等，選出企業 目標客層。一旦確定後，針對企業設定的目標客層需求，設計出一個屬於 企業的商業模式。

(二)價值主張（Value Proposition）:

成本結構 收益流

關 鍵合 作 夥伴

關鍵活動

關鍵資源

價值主張

顧客關係

通路

目標市場

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價值主張係指可以為特定的目標客群，以創造高價值的產品與服務。

價值主張是藉由滿足顧客需求及解決顧客的問題，提供顧客一套價值利益，

好讓顧客選擇自家公司，而不是選擇其他家公司。每一個價值主張都包括 了一系列產品及服務，為了迎合客層需求，這些需求價值可能是目前市場 上未出現前或前所未有的。例如:破壞性產品可創造出新的穎領風潮。有的 則是與現存在的產品或服務與市場上相似，其增加了不少不同的風格或屬 性。讓事物更便利或加入客製化元素等。另外，價值主張就是要以獨特的 價值元素組合，為一個新的目標客層創造新的價值，為了要迎合這階段的 客層需求。這些價值都有可能與數量有相對關係。例如：服務速度、價格 或設計等。

(三)通路（Channels）:

通路描述一家企業如何與目標客層溝通、接觸，以傳達其本身價值主 張。與顧客建立互相來往的介面。通路可提高顧客關於公司產品與服務的 警覺性，更能增加顧客認知，也可幫助企業傳遞新的價值主張給顧客和提 供顧客更好的售後服務。此外通路階段分成以下列五個項目：察覺、購買、

傳遞、評價與售後服務。

(四)顧客關係（Customer Relationships）:

其描述一家企業與特殊的目標客層，所成立的關係型態。一家企業必 須了解知道與目標客層所要維繫或建立在哪種類型的關係中，顧客關係必 須透過刺激而啟動。包含：取得顧客、維持顧客及提升，如何將這層關係 融入商業模式中。

(五)收益流（Revenue Streams）:

此要素指一家企業從每個顧客所賺取的現金（收益流扣掉成本，方能 得到利潤）。收益流為商業模式的動脈，企業在此必須了解顧客真正願意 付錢購買的是何種產品價值，如收益流的產生可從資產的銷售、使用特定

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服務的會員費、經紀費、租賃費、登廣告、仲介費等。由於每個收益流可 能會包含不同的訂價方式，如:統一定價、可以根據市場的供應及需求來決 定價格等，因此，一個商業模式可以包含不同的收益流，像只有一次性顧 客收費或向連續性使用顧客收費。

(六)關鍵資源（Key Resources）:

透過關鍵資源為實體、智慧、人力、財務等，得以讓企業創造並提供 新的價值主張、目標客層並維繫良好的關係。每個商業模式都必需要有關 鍵資源，但依照不同類型的商業模式，所需要的關鍵資源也都會不一樣，

企業可以透過自己內部擁有或從外部取得。

(七)關鍵活動（Key Activities）:

不同型態的商業模式所需的關鍵活動也會相對不同，但不管是哪種類 型公司，想成功就必須提出並傳遞價值主張賺取收益，就必須採取最重要 的行動方案。例如:製造商最重要的是生產效率、解決問題、軟體業者最重 要的是軟體程式的開發。

(八)關鍵合作夥伴（Key Partnerships）:

一個商業模式要正常運作，所描述需要的商品的供應商及合作夥伴網 絡。夥伴關係的成形有非常多種原因。其中，其關係分為四種不同的類型，

例如: 非競爭者間所形成的策略聯盟、與競爭者形成競合關係、合資、與 上游廠商建立關係，企業合作關係主要分為三種動機包括：來促使商業模 式達到最適化的經濟規模化、降低營運的風險及不確定性、取得所需要的 特定活動及資源。

(九)成本結構（Cost Structure）:

描述了運作一個商業模式，涉及所有會發生的全部成本。係指在一個 指定的商業模式運作下，所產生最重要的成本，一家企業必須弄清楚其關 鍵資源、關鍵活動及關鍵合作夥伴之間的所有關係，因為這些都會產生成

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本，弄清楚其成本比較易於計算。不管是任何企業都希望能夠盡快的將變 動成本、固定成本、經濟規模的成本降到最低，因此，Osterwalder 與 Pigneur（2010）主張可分成兩大類商業模式的成本結構，成本驅動的商業 模式下，焦點著重於將任何可能的成本降至最低；價值驅動的商業模式下，

焦點則放在價值創造，現今很多的商業模式是介於這兩種之間

新商業時代已經來臨，各個不同領域行業的遊戲規則被不斷改寫改變

，新的經營形態不斷湧現更新。創新商業經營模式已經成為決定企業生存 和發展最為迫切及需求的最重關鍵的能力，許多企業的商業模式都是自發 性的、傳統性的絕大多數都是模仿生成，沒有進行企業本身專屬設計和創 新，更缺乏競爭優勢和穩定成長的持續性，這就是目前絕大多數私人民營 企業舉步困艱的原因。企業本身必須從產品的創新、品項類的創新、技術 上的創新、資本與資源整合創新，走向營銷創新、價值增值創新、服務創 新、管理流程創新、組織構架創新，並大步的走向經營模式、運營模式和 商業模式整個系統全方位的創新。

為實現最優質客戶價值而所構建的商業經營模式創新就是企業必須 要執行的方案：以建置開放性的企業平台，更要整合公司企業內外資源為 主基礎，以打造獨一無二的核心技術能力，形成持續經營的生態系統為主 導向，以達成客戶價值為目的， 以實現持續獲利為結果，創新商業模式 的核心要素，創新的商業模式具備以下幾個特點：

(1) 創新性、獨特性。必須要塑造企業的創新性和獨特性，屬於自己 的商業模式有別於其他企業不同，更能持續發展和獲利。

(2)要有一定門檻技術，不易被模仿。不能馬上被競爭對手仿效。

(3)客戶價值的滿足、挖掘、實現滿足客戶，精準挖掘未被滿足的顧客 需求，同時不斷挖掘顧客潛在需求，並能持續不斷滿足。

(4)整合和轉嫁資源。企業要善於轉嫁及整合資源，並將整合的資源形

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成有價值的生產力；不為企業所有，但要能為企業所用。

(5)要具備有核心能力群組。網路時代，企業必須建構多個競爭能力，

而形成核心能力群組，才能有效對抗競爭環境。

(6)生態系統。企業必須極度敏感，了解外界環境的變化，並隨行業環 境的變化而與時俱進、自我調整，形成本身企業的生態運營系統。

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