第五章 個案研究
第三節 創業後期之經營管理
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利潤。
因為前面累積了足夠的資金及技術，準備 2011 年能上櫃，但此 時此刻市場競爭更嚴重，產品的利潤又大幅下滑，公司感受到經營 上遇到瓶頸，所以趕緊再投入重金網羅新的研發團隊，並且可以預 期這一支新的技術團隊將會在無線通訊之整合上大放異彩，不但可 以將產品之材料成本降低 50%，還可以開發更先進的產品，這將是 公司轉型的利器。
第三節 創業後期之經營管理
壹、 技術管理
一、 找出正確的產業
個案公司敢以微薄資金投入此一屬於高資本、技術密集之 GPS 產業，實在令人訝異!此一產業雖然整體產業屬於成長階段，
具有龐大商機，但由於技術創新速度快，產品的價格快速下降，
使得小廠雖然容易透過某一技術或者產品切入市場，但卻也容易 因為缺乏創新能力而遭到市場淘汰。因此更重要的在於機會的辨 識，而個案公司於創業前期之機會辨識作為已經於第二節討論，
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此處將不再贅述，但由於上述特性，因此一連串地找出有價值的 機會之行為則相當重要，著實影響其能以一家微小而且不穩定的 新創公司，蛻變為穩定且永續發展的公司。
二、 找出有價值的機會
個案公司由於資本難以與大型公司進行競爭，並且核心能力 在於技術以及創新產品的研發，因此在市場上必須透過不斷尋找 有價值的機會、開發新的利基市場以及產品做為競爭及生存的策 略，當技術及產品趨於成熟期之後，便已不適合個案公司再繼續 投入。
三、 管理科技的演變
於實務上，由於 GPS 接收器的技術進步一日千里，零件由初 期上千個，逐漸濃縮成上百個，再濃縮成十來個，到現在只要一 顆 Chip 就解決，真是令人膛舌，因此只有具有 IC 設計能力之公 司才能生存。當 GPS 產業之中逐漸出現了主流設計、產品高度標 準化情況，伴隨著此一現象出現的情況則不意外的是價格競爭。
整體產業中面臨此一情況時，廠商的行為模式主要分作兩大類，
資金較雄厚的廠商就轉型去作 PND，小公司則轉型去作系統整
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合，或只作買賣的貿易業。但如同前述的內容，個案公司專長在 於創新以及客製化的能力，因此捨棄系統整合而專心去作客製化 的天線及 GPS 追蹤器以維持利潤，如此才能避免與客戶在市場上 衝突，營造雙贏之合作局面，保持良好之互動關係。
但是隨著消費性市場蓬勃發展，PND 及智慧型手機已蔚然成 為主流產品，價格撕殺如同紅海，相對地也影響到個案公司的主 要產品，也就是追蹤器，才不過五年時間，價格就從原先美金 299 元掉到 199 元，再到 149 元，2009 年還能維持 99 元，2010 年就 跌到 79 元，各家業者無不進入愁雲慘霧中。
四、 管理智慧財產權
此一技術的演進，價格競爭趨勢的發展，雖然來的又急又快，
但個案公司依然秉持其一貫的做法，以差異化的策略另謀生路。
此時個案公司毅然決然趕緊網羅新的技術團隊，以先進的創新技 術設法再降低成本，並設法提升產品的附加價值。於技術的成本 控管方面，適時推出低價 MTK Solution，擺脫西門子 (Simens) 的 高價剝削；另外也致力於提升產品效用，針對個案公司所發掘之 利基市場開發適合個案公司進入之產品，推出高難度的電子腳 鐐，再以申請專利作為產品之保護，以滿足客戶所需。由於電子
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腳鐐技術門檻較高，因此一般小型廠商難以踏入，而又因為電子 腳鐐此一利基市場的規模有限，使得大廠也沒有進入的誘因，但 如此的一個利基市場，卻恰恰符合中小型企業的個案公司的需求 以及能力，使得個案公司再次成功的以優秀的科技演變管理行為 發掘出合適的機會。
為了避免技術、智慧財產被複製、外流。個案公司將趨於標 準化且價格競爭的 GPS 市場化紅海為藍海之動作，使其能夠持續 獲利。因此技術管理的重點除了保護智慧財產的管理作為之外，
也必須管理好科技的演變，並且不忘公司之核心能耐導，適時導 入必要的資源與公司原有資源整合，凝聚新的發展動力。
貳、 行銷管理
一、 鎖定市場的真正需求
個案公司於創業之初，即採用主動出擊參加國內外著名商展 的做法進行行銷動作，其中又以美國拉斯維加斯的 CES 商展及德 國 Hannover Comdex Show 及台灣的電腦展與電子展效果最佳，
由這些展覽之中可以發掘新的客戶，並找到市場脈動，於展覽結
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除了參加商展之外，個案公司也結合當時逐漸興起的網際網路進 行銷售，透過網路進行廣告行銷，其效果最為有效，但重點在於 如何增加曝光率，尤其必須要想辦法擠入版面中的前十名，才能 提升點閱率。於此部分的內容，個案公司由於對於此類型媒體的 使用並不如專業公司來的熟稔，因此選擇以外包的形式，委託給 專業的網路、行銷公司合作，以提升網路部分的曝光率，目標訂 於版面中前三名，如此效果將更加顯著。至於舊式之平面媒體廣 告來說，就個案公司之經驗，認為其重要性已被淡化，反而主動 以電子報方式定期將產品資訊寄發給客戶也不錯，此外若有新產 品開發出來，個案公司也主動地寄送樣品給老客戶，如此能夠有 效地刺激客戶購買的動能。
二、 了解顧客採用行為
個案公司的主要業務範圍屬於 B2B 市場，小型的新創公司於 此一市場的特性常是若能夠抓住某一個大型客戶，就能於一段時 間之內維持穩定的獲利。此外，一個好的業務員就能夠創造大量 的業務量。而新創公司於最初期常難以透過公司本身的力量吸引 大型客戶與其交易，因此必須透過資深的業務高手透過其本身能 力以及人脈來為公司加值，但由於聘用此類型的資深業務行銷人
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員需付出高額的薪水，且菁英人才常難單純的以薪水作為誘因，
因此最好能夠在創業團隊之中就具備此一類型的人才，如同個案 公司之作法。
行銷、業務的活動常扮演整體公司之中的火車頭角色，帶動 整間公司成長。除了單純的銷售行為，更重要的是要將市場資訊 回應給公司，作為產品以及技術開發之依歸，因此公司要能夠成 功，行銷管理甚為重要。以下將就產品設計、了解顧客採用行為 以及觀察市場趨勢改變三大議題進行討論。
首先談到產品設計問題，由於個案公司屬於 B2B 市場，因此 在產品設計方面會盡量避免與客戶重疊或衝突，如此容易造成客 戶的離開，而重要客戶的離開則會使得新創公司受到嚴重傷害，
因此於產品設計方面，會考慮創造雙贏的觀念，要能夠提升客戶 的附加價值的做法則是與其互補，最好能夠做到 design-in 的概 念，直接為大型客戶進行量身訂做的設計，如此能夠建立與大型 客戶之間的關係，培養對於客戶產品設計的知識，使得客戶對我 方的依賴程度增加，以平衡小型公司依賴少數大型客戶所造成的 風險。
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的服務，組織在設計產品時後的理念則是「只怕客戶不識貨，不 怕客戶貨比貨」，如同前段所述，個案公司之核心能耐與規模並不 適合進行價格競爭，且 B2B 市場於價格之外也是很重視料件的品 質以及其他溝通成本問題，因此雖然個案公司產品單價較高，但 因為其他完善的服務，使得個案公司的差異化策略得以奏效。
最後談到整體產業之趨勢演變，消費性 GPS 產品，已憑藉輕 薄短小的流行外觀，功能多樣化及低價位優勢逐漸得到廣大用戶 的喜愛，在過去四年內，Tom Tom 和 Garmin 的營收快速速增長，
年營業額已經超過 50 億美元的公司，得益於資訊娛樂服務市場的 強勁需求。個案公司注意到這是個蓬勃發展的市場，預測到消費 性 GPS 定位導航市場將繼續高速增長，將選擇此市場切入並投以 適當資源，努力開發與他們共容之產品，必須相信伴隨技術改良 和商業模式創新帶來的電子產品和服務結合的趨勢無可阻擋，既 然無法與大廠競爭那就採取共容共生的行銷策略。
三、 將報酬導向創新
跨入消費性市場導向產品之領域後，個案公司透過技術創新 及資金的投入，累積更多的新技術與應用領域，讓個案公司在此
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一階段發展出創新之產品(如電子腳鐐)，以創造新市場開發新客 戶，也能大幅提升自行研發新產品之核心能耐。
在自有技術建立後，個案公司逐漸建立自有的行銷通路，以 銷售其自有品牌 (OBM) 之產品。技術團隊開發完成具高接收靈 敏度及差異化特色之追蹤器及電子腳鐐等新產品，累積自主性韌 體及程式開發能力、系統整合能力，佈局追蹤器應用在其他市場 範圍，作為建立並累積量產經驗之經營目標；所以行銷管理必須 隨時鎖定市場的真正需求，並深入了解顧客採用行為，才能將報 酬導向創新。
參、 组織管理
一、 利用既有公司的弱點
市場中既有的公司不管是資金、成本、行銷、規模與替代性 產品等都已有穩固基礎，但是仍舊容易出現有資訊科技無法突 破、組織限制、規模龐大而缺乏溝通等弱點，因此創業者需利用
市場中既有的公司不管是資金、成本、行銷、規模與替代性 產品等都已有穩固基礎，但是仍舊容易出現有資訊科技無法突 破、組織限制、規模龐大而缺乏溝通等弱點，因此創業者需利用