第二章 文獻探討
第二節 新創事業之發展
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並將所有的風險轉嫁他人的聰明人」。Peterson 及 Albaum（1984）
認為「創業家是組織資源，管理並承擔企業交易風險的人。」 Kirzner
（1973）認為「創業家是能夠辨認市場不均衡所帶來的機會，採取 行動從中牟利，並且具有能夠正確地預期下次不均衡將在何時何地 發生的能力。」Timmons（1999）認為「創業家是由強力承諾與毅 然耐性所驅使的人」。
藉由以上各方對於「創業家」此一概念的不同切入角度而提出的 不同觀點之探討，我們可以做一個整合性的定義，將創業家定義為
「具有冒險犯難的創業精神，能發掘機會，組織資源，研擬策略，
提供市場新價值的事業催生者與創造者」。也就是說，「創業家」不 但兼具精神層面與實質層面的「創業精神」，同時也是一位具有毅力 且不懼風險的行動者。
第二節 新創事業之發展
本研究將就事業的發展分作兩大階段來進行討論，第一階段為 創業前期，主要以 Timmons 三構面作為主要策略架構；第二階段 為創業後期，則選擇以科技創業聖經 (Shane, 2005)一書之理論架構 進行探討。
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壹、 創業前期
在創業前期，首先必須找到志同道合的團隊，成員中最好能具 備不同之專長，才能讓資源達到互補性，再透過 Timmons Model 三 項構面組合不斷地修正，去平衡機會 (Opportunity)、資源 (Resources) 與團隊 (Team)，如圖 2-1，此三者之間都有密切的關連性與發展。
其中關於創業的機會，可經由團隊成員之整合，不斷地腦力激盪 (Brainstorming) 就會找出機會，進而以多方向思考去辨識並認知機 會。
Timmons (1999) 指出新企業的成功，主要的關鍵在於機 會、資源、以及團隊。過程的起始點在於機會。而企業計畫 (Business plan) 為一用來溝通與整合三個關鍵要素的工具，以了解彼此間的配 適度與平衡。Timmons 認為創業是處於一個動態的環境，其中充滿 模稜兩可與不確定性，因此創業者主要的任務便是利用創造力解決問 題與擬定企業策略。
一、 機會：是創業流程的核心，成功的創業家除了要有好的點子 外，更需要有好的機會，因此機會是創業流程的起始點。
二、 資源：包括財務、資產、人、企業計畫等等。過去大家最常
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但這已犯了很大的錯誤， Timmons 認為現金是最後才需要思考 的資源。
三、 團隊：現今多數人會同意，創業團隊是新企業能否成功的重 要關鍵。此團隊包括創業者(領導人本身)以及其他的成員。
圖 2- 1 Timmons Model 資料來源：Timmons (1999)
「機會」與「資源」之間需透過充分的訊息交流才得以結合發 揮，傳播領域除了在行銷面的貢獻外，在創造力方面也有一些幫助，
在這些領域中可以發覺資料、探討研究資料的方法，這樣的訓練和 新聞記者的訓練也很相似，也是商學院學生較欠缺的能力。在情境 非常不確定或模糊的情況下，如何把機會呈現給有資源的人？如何 去說服他們參與資源的投入，這種溝通與說服是可能和傳播有關
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的，而有了資源之後，團隊又該如何善用資源，則是管理與領導的 問題。
此外，資訊蒐集、資訊整理(如：資訊企畫與整合)、如何把資 訊加以呈現等，相較於商業領域中一個創業者如何去蒐集資訊本 身，如何去做創新等議題，將來在創業後可以再做一些思考和結合。
在「團隊」與「機會」兩構面之間，為何某些機會只會被某些 團隊發現？團隊成員是否擁有足夠的先前知識去判斷機會趨吉避 凶，是否能以富創造力的解決方式解決遇到當前的問題，則須借助 創造力教育的訓練，而創造力教育可區分為三個層次：「精神」、「行 為」與「文化」，精神層面的啟發（如圖 2-2）能培育出具創新思維 的創業家；願意支持並協助創業者完成大業者，即顯現出行為層面 的結果；而除了創業團隊本身的努力，整體環境是否具鼓勵創新的 文化特性，也是決定創業是否成功的因素之一，三者彼此相關連且 互相流通。
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圖 2- 2 創造力教育三層次 資料來源：Timmons ( 1999)
在「資源」與「團隊」之間，必須借重團隊領導人判斷，如何 有效掌握並分配資源，以求發揮效應極大化，在變動的環境中處理 這些要素的能力，正與「知識與產業創新」所提不連續時代經營的 研究有所連結。
貳、 創業後期
成功的創業家必須具備ㄧ些特質，首先是具備高瞻遠矚的眼 光，在好的機會中選擇正確的產業創業，把握住好的商業機會並鎖 定市場的真正需求，還得具備好的領導及協調能力才能穩定成長。
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Shane (2005) 認為要能夠確實地掌握創業機會，有十大關鍵的原則 存在，分別為：
一、 選擇正確的產業 二、 找出有價值的機會 三、 管理科技的演變 四、 鎖定市場的真正需求 五、 了解顧客採用的真正需求 六、 利用既有公司的弱點 七、 管理智慧財產
八、 將報酬導向創新 九、 選擇正確的組織架構 十、 管理風險和不確定性
而本研究特別將它歸類成三項與個案公司之創業經驗互相對 應，作為探討個案公司經營管理之理論架構，也作為本研究創業後 期所要探討的構面：
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一、 技術管理
（一） 找出正確的產業：
某些產業的成功案例比其他產業多，是因為投入的市場人數較 多的緣故，因此在未調查清楚之前，切勿貿然創業。新創公司對比 於已成立公司，較有利的應是生產過程簡單的產業，因為不需要累 積多年的經驗與花費太多學習的時間，成本的運用上較有彈性，在 成立初期也較能吸引消費者，不過，當公司進入成熟穩定時，便會 與已成立公司相互爭取顧客。而已成立公司則是在知識環境的了解 上較為透徹，已有生產與行銷的基礎，因此產業標準不易受到生產 過程變動的影響。
（二） 找出有價值的機會：
產業結構的改變會受到政策與法規變動的影響 (ex: 汽車安置 嬰兒坐椅)、社會和人口結構的變化，以及科技快速變遷的影響，為 了因應顧客的偏好與需求，所提供的商品也應該有所改變，亦或是 進入廣告需求較少的產業中，降低與已成立公司競爭的成本。另外，
便利且快速的科技產品使用，也好把握資訊接收的正確性與迅速來 取得優勢。
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（三） 管理科技的演變：
科技不斷求新求變，在熟悉市場機會的同時，也要嘗試使用不 同科技技術來降低風險，雖然新科技在一開始的表現並不佳，但是 往後還有更多相關科技產生或改良，因此新創立的公司比較容易導 入新科技技術，如同科技發展的 S 曲線 (投入程度評估與績效評 估)，不過在科技未成主流之時，仍存在較大的風險，耗盡較多的資 金。但是若選擇正確的科技方式，初期能以低價吸引顧客，間接吸 引供應商加入，微軟的 Windows 系統就是因為這種正向循環，才使 系統比蘋果電腦更吸引人，並且打敗競爭者取得市場技術標準的地 位。
（四） 管理智慧財產：
抄襲對於企業的傷害很大，使原本的獨占性市場與利潤被分 割，經濟學家 Edwin Mansfield 研究指出，平均有三分之ㄧ的新產品 會在六個月內被抄襲。因此新創公司必須避免製造容易被抄襲的商 品，商業機密的保密也顯得格外重要。因為機密沒有專利，因此創 業家須明文規定員工不得揭露訊息，使競爭者無法得知產品的生產 過程，有必要時可透過法律途徑申請專利，但僅限於未在舊專利權 中出現的部份。然而，申請專利雖然可以降低風險，但是申請費用
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面顧及，反觀可口可樂的飲料成分與周延的機密制度，雖然未申請 專利，市場上卻占有不可取代的地位。
二、 行銷管理
（一） 鎖定市場的真正需求：
除非能夠提出比競爭者更好的服務或產品，否則不要貿然創 業，並根據顧客「明顯」的抱怨來創業，幫他們解決問題和滿足其 需求，蒐集顧客的偏好資訊使產品的定位更加明確。科技導入的服 務或產品容易使顧客產生不了解或不確定性，因此需要仰賴新科技 的意見調查得知消費者「需要」或「不需要」的需求資訊，以及競 爭公司的資訊，但是這些經濟成本就是創業家所要面臨的挑戰，不 能陷入量大就會賺錢的迷思中。另外，產品的定價也應視市場環境 的產品價格做調整，以便確保利潤的產生。
（二） 了解顧客採用行為：
欲滿足某一市場區隔的顧客，必須先預測顧客的行為模式，作 為實際情況的落差比較。在產品採用的常態分配中，初中晚期的使 用顧客數量有別，分別為整體的 16%、68%、16%。初期因為服務 的價值還未確立，因此擁有少量的潛在客戶。中期採用者的數量增
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加，較能適應新創者所採用的新科技。晚期的採用者則是需要以穩 固的市場做基礎，主流市場較小，例如行動電話的發展即可解釋其 演進。但在初期與中期之間存在著一道「跨越裂縫」的現象，創業 者可能存在轉入主流市場的困難，容易因為資源過於分散而無法提 供顧客全方位的解決方案。因此了解市場與顧客的動態可以建立優 勢，並瞭解服務的性質與多層次替代的速度及種類，避免過多競爭 者進入而失去市場上的地位。
（三） 將報酬導向創新：
除了建立良好的口碑服務與信譽之外，eBay 網拍也利用先進者 的優勢搶先建立顧客基礎，減少競爭者搶奪顧客的情況。並強調新
除了建立良好的口碑服務與信譽之外，eBay 網拍也利用先進者 的優勢搶先建立顧客基礎，減少競爭者搶奪顧客的情況。並強調新