第二章 文獻探討
第二節 卓越企業的相關文獻
依據 Peters 和 Waterman 在《追求卓越》一書的定義，所謂的傑出、卓越的企業，
只有一個標準－不斷創新（胡瑋珊譯，2005）。不只是具有創造力的員工來發展 出可以上市的新產品或服務，也是指一個公司能夠不斷的對周遭環境應變與調整 自己的步伐。簡而言之，這樣的企業裡流著的血液－文化，就是創新。這樣的公 司，努力的簡化業務，執著於高品質，努力的討好顧客，仔細傾聽員工的意見，
並且可以容忍因行動而造成的後遺症－一時的混亂。
二、卓越企業的特質
「如何成為卓越的企業」是是企業追求的目標。Peters 和 Waterman 的在 1982 年期間，先後訪問了美國歷史悠久、最優秀的 62 家大公司，爾後提出卓越企業
的「7 S 模型」說明如下（胡瑋珊譯，2005）：
二十世紀七、八十年代，美國人飽受經濟不景氣、失業之苦，同時對日本企 業成功經營的各種說法產生懷疑。美國麥肯錫管理顧問公司的兩位管理顧問 Peters 和 Waterman (1982)，訪問美國歷史悠久且最優秀的 62 家大公司，並且以 獲利能力和成長的速度為準則，挑出了其中 43 家傑出的模範公司，其中包括德 州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等一流企業。以麥肯錫顧問公司研究中心設 計的企業組織模型（簡稱 7 S 模型）作為研究的框架，總結了這些成功企業的特 點，寫成「追求卓越－美國企業成功的秘訣」一書，使眾多的美國企業重新找回 了失落的信心。7 S 模型如圖 3 所示，指出企業在發展過程中必須全面考量七個 面向，包括結構、制度、風格、員工、技能、策略及共同的價值觀等七項。根據 麥肯錫顧問公司的研究歸納出這些成功企業的八項特點：
1. 策略— 專注本業，不偏離組織的中心思想。
2. 風格— 重視行動，鼓勵實驗。
3. 制度— 接近顧客，與顧客保持密切關係。
4. 技能— 讓員工發揮自主性以及創業精神。
5. 員工— 透過員工提升生產力，投資員工以提高效能。
6. 共同的價值觀— 建立正確的價值觀，依價值觀積極實行。
7. 組織結構— 組織形式單純、幕僚人員極少。
8. 組織結構— 既中央集權也地方分權，固守傳統的價值觀也讓部門獨立發展。
圖 3 卓越企業的 7S 管理原則
三、持續卓越的企業
1990 年代初期，正是企業高唱「企業改造」的年代，但在變動不斷的環境
中，「究竟有沒有永恆不變的價值？」實在令人懷疑。美國史丹福大學商學研究
所教授 Collins 與 Porras，以六年的時間研究奇異(GE)、惠普(HP)、迪士尼 (Disney)、威名百貨 (Wal-Mart)、寶鹼 (P&G)等 18 家百年企業，指出「單靠削 減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業，能夠歷久不衰的百年基業，
往往是能固守核心價值的卓越企業。」在其分析的結論徹底的推翻了傳統的十二 項迷思，這 12 項迷思如下（? 如譯，2002）：
迷思一. 偉大的公司靠偉大的構想起家；
迷思二. 高詹遠囑公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領袖；
迷思三. 最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；
迷思四. 高瞻遠矚公司擁有共通的「正確」價值觀組合；
迷思五. 唯一不變的是變動；
組織結構 Structure
共享價值觀 Shared Value 策略
Strategy
技能 Skills
制度 System
風格 Style
員工 Staff
迷思六. 績優公司事事謹慎；
迷思七. 高瞻遠囑公司是每一個人的絕佳工作地點；
迷思八. 極為成功的公司最佳行動都是來自高明、複雜的策略規劃；
迷思九. 公司應該禮聘外來的執行長，才能刺激根本變革；
迷思一? . 最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；
迷思一一. 魚與熊掌不可兼得；
迷思一二. 公司高瞻遠囑，主要是靠遠見宣言。
Collins 與 Porras 將這些經營成功的百年企業整理分析之後，歸結了這 些成功企業始終屹立不搖的成功的關鍵因素如下：
1. 建立價值觀：HP 的使命是推動人類生活的進步，嬌生更在公司的信念中把 對顧客、對公司工作同仁、對經營階層、對社區及對股東的責任感闡述的非 常清楚；其實在利潤之外，這些公司有更重要的價值觀。
2. 保存核心與刺激進步：明確的核心意識型態可以提供企業發展的一貫性及穩 定性；但也必須以適時適宜的新方向、新策略去鞭策持久不停的行動與追求 進步，Intel 當初在總裁 Andy Groff 帶領下毅然放棄記憶體市場，專攻 CPU 市場的成功經驗即可為借鏡。
3. 膽大包天的目標：理智或謹慎的心態往往視過於大膽的目標為不合理，但追
求進步的驅策力則會說：「無論如何，我們相信我們做得到」，這種目標是有
形而高度集中的，能夠激發團隊力量、促使大家團結；奇異公司便曾訂立「在 我們服務的市場中，成為數一數二的公司」的目標，事後我們看到了奇異公 司令人讚嘆的成就。
4. 教派般的文化：應具備極嚴謹的文化，又擁有改變、行動與適應的能力。去 迪士尼樂園玩時，員工假扮的吸血鬼總是逼真地讓人毛骨悚然；這是迪士尼
的文化：員工是「演員表上的演員」，職務是「角色」，所以每位員工都用最
精采的演技扮演好每個角色，服務每個「貴賓」顧客。
才得以生存。
6. 自家長成的經理人：真正維持企業歷久不墜的是優秀的經營團隊，奇異也在 內部自行培養了多位專業經理人，這樣可以維持內部卓越領導的一貫性，進 而帶領組織不斷進步。
7. 永遠不夠好：高瞻遠矚公司的經理人先為長期努力，同時用極為嚴苛的短期 目標自我要求。
當 Collins 完成上述的研究之後，接著他又花了五年時間與他的研究團隊作深 度研究和企業訪談，試圖發掘原本市場推崇的企業，如何在經歷關鍵轉折後，成 為一家高度成長且能維繫動能的卓越企業。研究小組從 1965 年到 1995 年間，
在財星 500 大出現過的 1435 家企業中，找出 11 家符合「優秀到卓越」定義的 企業，並歸納了六點促使企業躍進成功的特質。
1. 頂級的企業掌舵人：能帶領公司躍進成長的企業領導者，是低調、謙虛、但 卻有絕對毅力的領導人。
2. 先找對人再想該做什麼：合適的人才是企業的資產，能夠進行企業轉型的企 業，往往不是先確定了遠大的願景，而是先確立完美的人事組合，再決定企 業的方向。
3. 勇於面對失敗和挫折：飽嚐煎熬又能活過來的人，最明白如何邁向卓越。
4. 做專精一事的刺蝟，莫做事事半瓶醋的狐狸：核心事業的的簡單概念是「你
最想做」、「你最能做」以及「最能為你帶來獲利」這三件事的簡單交集。堅
守自己最瞭解的事業，並且根據自己的能力決定發展方向。
5. 塑造重視紀律的文化：建立調和一致的制度，訂定明確的限制，賦予員工充 分的自由和責任，因此能夠把更多的心力花在管理制度上，而非管理員工。
內化的條理取代僵固的程序，因此企業能展現異常的效率。
6. 善用科技，但不把科技視作一切：真正能邁向卓越的企業通常是採用新科技 的先驅者，但不把使用科技當成企業轉型的主要手段，它只是一項輔助工具。
在 Collins 歸納的結論中，顯示一個更為重大的意義：六項特質與企業規模
和資源都沒有任何關係，只與如何經營和如何思考有關。即使是中小企業，只要 有心都可成為卓越的企業。