威爾許的信念

威爾許對於企業的經營，提出四個根本理念（羅耀宗譯，2005）。綜合來說，就 是：「強大的使命和具體的價值十分重要；管理的每個層面，務必開誠布公；根 據用人唯才的制度，實施差異化管理；每個人都需要發聲和尊嚴。」除了這四個 信念之外，威爾許也特別強調品德與正直的重要性；各個信念的細部內容，整理 如下：

n 賦予使命與價值生命

什麼是使命？從威爾許本人的自傳中可以瞭解：

根據我的經驗，有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在某項業務 上，打算如何贏過別人？」這個問題語中，它要求公司在人員、投資和其它 資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱聲稱有辦法 隨時供應所有人所要的一切。這個問題強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，

藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。是的，獲利－這 才是關鍵。當財務成績不好看，所有的社會目標都沒有機會達成。總而言之，

有效的使命在可能與不可能間拿捏分寸，求取平衡。它們給人們明確的方向 感，走向獲利，也能激勵人心，覺得自己參與一份重責大任。(羅耀宗譯，

2005)

而在威爾許的心中，價值其實就是說明如何實踐使命，也就是達成目的的手 段，等同於行為。在這一個信念裡，威爾許強調：使命與價值必須貫徹如一，

而主管們對於使命與價值的佈達與推廣則必須不厭其煩、不厭其詳，永遠不覺 得宣傳與推廣已經足夠了。想要達成這一點，公司必須為此付出一些代價，要 能做到信賞必罰的地步，才能為貫徹信念打下基礎。以主管的晉升為例，在奇 異公司裡，主管可以區分為四類如表 7 所示；在進行考核的時候，考核標準會 加入公司的信念，即使有些主管的能力很強，足以達成組織的績效標準，但若 被認定為「不認同公司價值觀」的時候，這個主管可能就面臨裁撤的命運。

特色 處理

第一型 履行承諾、認同公司價值觀 晉升

第二型 不履行承諾、不認同公司價值觀 離開、裁撤

第三型 沒有履行承諾、但認同公司價值觀 One more chance, 換 個環境試試看

第四型 履行承諾、但不認同公司價值觀

（暴君、獨裁者型的主管）

因為績效達成，組織 會選擇短期容忍；改 變或離開

表 7 主管類型一覽表

n 坦誠

什麼是不坦誠？從威爾許的觀念來說，所謂「欠缺坦誠」並不是指為人陰險 狡詐；而是有太多人太常出於直覺，不肯把心裡的話坦白的說出來。他們不會直 接了當的溝通，或是提出自己的一些想法，激發建設性的辯論。他們總是不願意 敞開心胸。他們會把意見或者批評留在內心深處，悶 不吭聲，好顧及別人的感受，

或者避免衝突。他們報喜不報憂，粉飾太平。他們把事物扣在手邊，保留資訊不 為發佈。面對組織裡出現這樣的情況時，為組織注入坦誠的活化劑是十分重要 的；如果沒有適時的處理的話，問題會演變的愈來愈糟。威爾許就對這個問題提 出許多的例子，最有名的例子就是日本進軍美國汽車市場的故事，美國企業當時 選擇很多管理的技巧或實務，試圖解決競爭力不足的問題，但這些辦法都沒有直 指問題的核心－坦誠。如同威爾許所說：面對競爭，坦誠不是我們用的武器；大 部分的公司都是利用比較傳統的方法去對抗全球競爭，例如：裁員、急劇減低成 本，在這其中，最好的做法則是透過創新（羅耀宗譯，2005）。

威爾許認為，「坦誠」是終結企業最大的骯髒小祕密的最重要手段；他認為

在企業裡，幾乎每個層面，都依舊瀰漫著不夠坦誠的行為。在每天的例行會議中 就可以明顯的看出一些端倪，從預算審查，產品檢討，到策略擬定的會議裡，完 全感受不到人與人之間坦誠的氣氛。缺乏坦誠會逐漸地孕育出官僚作風、層層報 告、明爭暗鬥、虛情假意。他們想知道，應該怎麼做，員工才會把他們的想法攤 在桌面上，以務實的態度談論這個世界，並且從每個角度反覆探討各種構想。

由於這類事情聽得太多了，後來我總會問聽眾這個問題：「過去一年，在座有多

少人和別人談話時，對方直言無隱，單刀直入，讓你確實瞭解自己必須做些什麼 才能進步，以及你在組織中的位置在哪裡？」然後請他們舉手。」… 如果有 20%

的人舉手，那就很不錯了。大部分的時候是接近 10%。

n 差異化管理

差異化管理能提升個人及團隊；除了能達到最高效率和最佳效能，也是最公 平、最慈厚的管理方式。據威爾許的想法，實施「差異化管理」最終能讓人人都 成為贏家。差異化管理包含「人員」及「業務」兩個部分。

首先是，業務的差異化管理。每家公司的業務或產品線都有強有弱，還有介 於兩者之間的項目。執行差異化管理的時候，經理人必須知道何者強、何者弱、

何者居中，然後據以決定投資的多寡。當然了，進行分類時，何謂強勢，這必須

是定義清楚。在奇異，「強勢」是指市場排名第一或第二的業務。如果不是這樣，

經理人就必須加以整頓或出售，不得已時，甚至要結束該項業務。關於投資決策，

不同公司會有不同的架構。例如，有的只將金錢和時間投入營業額成長率可望達 到兩位數的業或產品線；有的可能只投資於折現報酬率 (DDCR)達 15%的業務或 產品線。在奇異裡，有了追求市場排名數一數二的架構之後，數十年來到處撒錢 的做法就此畫下休止符。老奇異那種四種砸錢的做法根本說不通… 。分配資源 時，公司內部總是會出現壓力－各單位的經理人使出渾身解數運作，希望分一杯 羹－為了避免衝突，只好人人有分，期待能有最好的結果。… 。如果市場競爭不 是那麼激烈，你或許可以大小通吃，一手包辦各項業務或產品線。但是，面對全 球化和數位化，你可不要有那種念頭。再怎麼難取捨，各層經理人都必須有所選 擇，恪遵不移。

其次，是人員的差異化管理，威爾許相信的是：優秀的領導人要懂得如何進 行資源分配，把時間和金錢投注在報酬最高的地方，其它的則是力求減低損失。

依據這樣的精神，他把人員管理的制度形成一個持續進行的過程。這個過程裡，

經理人必須評估部屬工作表現的優劣，並依績效將他們分成三類：最頂尖的

20%，中間的 70%，墊底的 10%。接下來，根據分類，採取行動。當一個組織決 心採取差異化管理的時候，紅利、認股選擇權、讚美、愛、訓練，以及其它各式 各樣的獎勵，都要灑在表現最好的 20%員工身上，讓他們的荷包和心靈充實滿 滿。中間的 70%員工，得用不同的方式管理，這群人對組織來說是十分寶貴的，

少了他們的才能、活力和投入，公司根本無法運作；對於奇異來說，實施差異化 管理的最大挑戰就是如何讓中間 70%的人持續積極參與，並保持高昂的士氣。對 於他們，大部分的重心在於訓練、正面回饋、精心的設定目標。在這個群組裡面，

如果有誰的前景看好，就應該在各項業務和職能間輪調，接受磨練，增進經驗和 知識，並且考驗他們的領導能力。說得明白一些，管理中間的 70%員工時，不是 著眼於避免他們墊底。我們要做的，不是挽救表現欠佳的人，那是很糟的投資決 策。相反的，是要經理人觀察中間的 70%的員工，找出有潛力往上爬的人，並且 培養他們。至於最後墊底的 10%，絕對不能假以辭色。他們非走不可。組織在開 除員工之前，必須讓組織習於開誠佈公，讓績效目標的訂定十分明確，落實績效 評量制度，那麼被評定為這個群組的人，通常會有自知之明。

n 人人都發聲，人人有尊嚴

在這個信念裡，其本的理念是：公司除了要借用員工的雙手之外，也要借用 他們的腦袋。而這個信念，也同時是其它信念的樞紐。威爾許相信：世界上每 個人都要發聲，想得到尊嚴，而且這兩者是每個人應有的權利。所謂發聲是指：

人不分國籍、性別、年齡或文化，都希望有機會能說出真心話，也希望別人聽 到他們的觀念、意見和感受。而尊嚴則是人出於天生和本能，希望別人尊重他 們的工作、努力和個體性。而主導奇異進行變革的「合力促進」（Work-Out）⁶就 是在這樣的理念之下誕生了，它讓每個人貢獻腦力，讓公司贏得員工的雙手和 腦袋，創造出一個前所未有的學習文化。

n 品德與正直（integrity）

對於品德與正直，威爾許有其自己的一套看法；他指出：「人品正直的人會

實話實說，信守承諾。他們對於做過的事勇於負責、承認錯誤、處理善後。他們 了解法令、行規和公司成文及不成文的內規，並且守法。正直的人會遵守規則，

並以正當的方式一決勝負。」對於企業的經營管理，正直更是扮演著重要的角色，

在他的自傳《致勝》一書中，他曾談到「對待工會的態度」與「危機管理的態度」

這兩者和正直品格之間的關係。在工會方面，首先要謹記的是：工會是由你自己 的員工所組成，在生活中和未來裡有許多的交集。如果對待工會的態度上缺乏正 直品德的話，當雙方在議題上發生爭執與衝突，彼此會認定對方的話毫無意義，

爭論會變得沒有建設性，消耗時間與精力，最後，雙方的信任會蕩然無存。另一 方面，危機管理的態度也受到品德的影響；一般公司如何面對危機管理？方法有 三大類，前兩種方法裡，大部分的公司都處理的很好，但真正重要的是第三種。

爭論會變得沒有建設性，消耗時間與精力，最後，雙方的信任會蕩然無存。另一 方面，危機管理的態度也受到品德的影響；一般公司如何面對危機管理？方法有 三大類，前兩種方法裡，大部分的公司都處理的很好，但真正重要的是第三種。