奇異的文化變革歷程

組織文化 集權文化

決策精緻而緩慢 政治化程度高 風險趨避傾向

授權 決策明快 強調坦誠 風險承擔傾向

資料來源：本研究整理（Kotter, 1996; 袁世珮譯 , 1999; 吳鄭重譯 , 2005）

八、奇異的文化變革歷程

在 1970 年代，奇異是一間以策略規劃而出名的公司（廖月娟譯, 2001）。進入到 80 與 90 年代之後，奇異漸漸的發現到，不管是如何詳盡的計畫，也可能因為一 個無法預期的事件而宣告失敗。當最高經理人逐漸的領悟到這件事之後，奇異不 再以詳盡的計畫來管理公司，而是期望變成一個重視變革的組織。最後，出乎意 外的事情發生了，當一個顧客有新的需求或市場出現競爭者時，或許不是員工可 以預料到的；但是，他們仍然可以著眼於公司的利益，看出問題所在，快速反應。

1989 年，奇異開始進行「精簡計畫」。構想是除去系統中多餘的工作，使之 精簡。希望藉此消除原本的官僚作風，讓員工不再被「時間」所壓迫。後來，這 個計畫的焦點集中在變革的文化層面：幫助員工改變對工作的態度和工作的方 式。冀望奇異的全體員工都能參與生產力提升的任務－學習如何把對公司最重要 的事情，化為個人行動。從 1989 年開始到 2000 年為止，奇異一共經歷過七個階

段的演進，從最基本的「精簡計畫」到最後的「六西格瑪品質管理方案」，都對

奇異造成重大的影響，接下來，進一步說明這些階段的內容，見圖 16：

圖 16 奇異的文化變革階層圖

n 第一階段：合力促進 精簡大會

那是一個仿自英格蘭鎮民會議的會議方式，在奇異全球各地的營運點舉行，

為期 2-3 天，30-100 名員工聚集一堂，藉由一個外部的引導員，討論如何用更好 的方法做事情，以及如何消除妨礙他們工作的一些官僚作風和路障。主管在會議 開始時簡短的發言後就離開，引導員則是由外部顧問擔任；在會議的最後一天，

主管會回到會場，根據事先的規劃，他們對於每個建議案必須當著在場所有人的 面，立即決定。其中的 75%要立即答覆決定或否決，其餘的 25%要在 30 天之內 進行研究並著手處理。威爾許希望藉由這個過程讓那些無法說到做到的主管們現 形。

過去的奇異有一個舊有的學習模式告訴員工：「向你的經理請教，並好好的

學學吧。」而現在提出的新模式則是：「看看前後左右，經理或許正在向員工學

習！」經過一段時間之後，奇異的員工們學會了「精簡」的工具、技巧與步驟，

並且利用這些與合資的企業或主要客戶，一起挑戰合作所遭遇到的重大挑戰。一 起討論，最後建立「開誠佈公」的學習態度與文化。

n 第二階段：最佳實務做法

第二階段始於 1990 年，當時的奇異面臨著創意貧乏的窘況，這是一個普遍 存在的狀況，尤其是大型企業；在第二次大戰之後，全球競爭展開之前，包括奇 異在內的大部分工業公司，都陷入閉門造車、孤芳自賞的心態 (not- invented-here : NH)而不能自拔。他們只看得到自家公司的發明家，獎牌和獎金都留給提出原創 性構想，以及將之付諸執行的內部員工；而忽略其它的公司或其它的部門可能存 在著更好的點子與創意。於是，奇異開始派人走出公司大門到其它公司甚至是其 它的行業裡找尋更好的點子。同時改變激勵的方式，獎勵把想法與人分享的人，

而非只是囤積點子的人。奇異開始邀請顧客、合夥人或其它的組織，詢問他們最 得意的作法，然後洗耳恭聽。奇異的員工，開始執意尋找更好的方法，而不管它 的來源是同事、奇異的另一個業務單位，或者對街、地球另一邊的另一間公司。

一個生動的例子是，當時的奇異一直想改善營運資金的運用狀況。相關的部 門已經採用各式各樣的計畫和辦法都試過了，就是沒辦法提高存貨週轉率到一年 四轉以上。直到有一次，美國標準公司的董事長－梅尼．甘波里斯在一個會議上 談到自已公司是如何大幅提升存貨周轉率的故事之後，奇異才發現到這個重要的 學習機會。接下來，奇異派出大批人馬，參觀美國標準的設備與領班、經理人晤 談，逛遍了他們的廠房，汲取他們的智慧。接下來幾年，這些業務單位將美國標 準的許多作業流程程植到奇異，並且持續不斷創新，也彼此分享。這一招果然見 效。後來，奇異的存貨週轉率提高一倍以上，釋出數十億美元的現金（羅耀宗譯, 2005）。

n 第三階段：流程改善

時間進入到 1991 年，奇異開始注意到光是生產力的成長還不足夠，愈來愈 多的公司注意力放在「流程」上。過去的奇異員工，習慣把注意力放在立即的目 標上，現在則發生改變。奇異開始把不同功能的團隊集合起來，一起為工作流程

而改變而不只是為產品或服務增加價值；請顧客發聲，把他們的需要和優先考慮 的事加入流程圖中。在圖裡面可以顯露出更細緻而普遍的瓶頸問題，甚至是員工 沒有察覺到的阻礙也能浮現，改善了「集體盲點」的問題。

爾後，奇異在流程圖中加入「延伸目標」；也就是大到足以改變員工思考的

目標。例如：如何可以把製造時程縮減一半？這樣的目標一開始，員工會覺得錯 愕；接下來就發現確實有「換個角度」思考的必要。或許達不到要求的目標，但 遠比漸進的目標進步要大。

在這個階段裡，奇異也意識到，除非有危機意識，大多數的人不會輕易改變。

因此，領導者必須持續的營造出一種緊急的氛圍，表示此時不改弦易轍的話，就 會太遲。

n 第四階段：加速改革流程

在這個階段裡，奇異希望加速變革的腳步；方法是給予資深的領導者足夠的 工具或技巧來發動、領導和管理變革；並且使得這些領導者瞭解到文化變革的重 要性，以及新的思考方向帶來的力量。不斷的闡明變革的重要性，發展出基本改 善的願景，並將此願景與他們的工作互相聯結。

持續不斷的推出新的「變革加速計畫」，並且組成一個一個的教練團來帶領

其它人，進而不斷的擴散出去。這些以「變革加速計畫」中訓練出來的「輔導員」

再與其它的團隊合作，力行不輟。到 1994 年的時候，奇異也把顧客帶進「變革 加速計畫」。

n 第五階段：變革加速計畫 重要的策略性創見

從第一階段到第四階段，奇異已經進行一連串深入問題的方案，並且以非常 重要的議題為焦點，培養出新的能力，或是得以解決難纏的問題。例如：從「取

法最佳範例」，我們學到一點：公司要成功，必須不斷推出新產品。奇異的企業

行動方案研究小組（ Corporate Initiatives Group ）注意的焦點即在為新產品的引進

（NPI）找出最好的作法，並與大家分享。

n 第六階段：讓顧客成為贏家

奇異漸漸的開始拿出一些整合起來的學習技巧與顧客分享。已經有許多個奇異事

業單位發展出「顧客生產力計畫」，即透過與顧客合作來增進他們的生產力。有

的時候，奇異會向顧客收取額外服務的費用，有時則是建立更好的關係，同時也 為自己找到有力的事業夥伴。

n 第七階段：「六個標準差」 品管方案

1995 年，威爾許指出一個更重大的「延伸目標」－到公元 2000 年之前，變

成一個足以達到「六西格瑪品質」的公司。「六西格瑪」是從摩托羅拉發展出來

的，這個經過整合的品質改善方案目標在達成：每百萬個機會中，只能出現三．

四個以下的缺陷。顧客持續的要求更高的品質，競爭者也不斷的朝這個方向前

進。「六西格瑪」使奇異每年得以省下幾十億元的費用。

經歷過上述的七個階段之後，奇異得以不斷的演進與成長。然而，他們並沒 有因此而廢除以前的行動。早先的精簡計畫功能像是除草，然而雜草還是會長出

來。流程圖還是要畫出來的，同時還得必須繼續「取法最佳範例」，變革加速計

畫也有新的應用。從 1981 年開始到現在，奇異的變革成功，很大部分得自於不 斷累積的學習經驗。並且得出四項關鍵的行事方計：

n 全員參與。要讓所有的員工都來參與、投入，也讓顧客、合夥人和供應商加 入。不要為行動設限，努力找出適用於各階層、職務、事業單位和公司，能 締造創造雙贏的解決方案。

n 從公司內外尋找最佳範例，並加以推廣。用心聆聽任何能幫助自己提升生產 力的話。

n 把方案與重要的人力資源措施整合起來。經常依照業務目標來雇用人員、進

行訓練、評量和獎勵。

n 訂立「延伸目標」。一旦員工不得不放棄舊有的傳統觀念，自行設計新的做 法時，創造力和創新就會顯現。

支持員工參與一直到持續改進的「Work-Out」的基本概念，其實並不是什麼 新穎的創意(吳鄭重譯, 2005)。這個計畫的獨特之處在於它的規模之大，顯示出 它的承諾程度高：到 1992 年中，已經有超過 20 萬的奇異人，約為員工總數的 2/3，經歷過。每天都有兩萬人正在參與有關的計畫。相對於克羅頓威爾的課程，

每年只能影響約 1 萬人左右，是員工總數的 4%的精英們。

具有改變人心機能的 Work-Out，其設計的目的是將克羅頓威爾的經驗傳遞 給廣大的奇異員工。克羅頓威爾可以深刻的影響到實際參與的人，但是無法感動 到第二手、第三手，因為這種經驗需要靠實際的參與。

奇異革命的本質，在於它創造了僱主和員工間的新關係（新的社會關係）(羅 耀宗譯, 2005)。傳統的企業階層，在工人與老闆互不信賴下，太過沈重和累贅（管

理是建立在控制的思維之下）；而現在的奇異，總裁預見一個比較依賴概念和共

理是建立在控制的思維之下）；而現在的奇異，總裁預見一個比較依賴概念和共