奇異的變革之舞

廣義而言，領導者的工作就是階段性的革命（邱如美譯, 2000）。不斷的挑戰現狀，

並留意所做的一切是否為組織帶來更好的未來，一旦發覺改革的必要時，立即展 開行動。換句話說，領導者要針對新情勢找到適當的回應政策，不但要有想法，

更要有冒險的意願。除了有想法之外，在一個大規模的組織變革行動中，執行是 一個困難的工作，因為必須推銷該項新方案，還要排除抗拒者的干擾。更困難的 一點，當組織並沒有立即的危機時，想在一個還算健康的組織裡推動變革，比其 它的狀況更為艱難。

1980 年的奇異，並不是一間走向下坡的公司；換句話說，威爾許繼承的不 是一個嚴重管理失當的公司，正好相反的，在威爾許上任之前的奇異 CEO－

Reginald Jones，曾是美國最受崇敬的企業領袖，在《美國新聞與世界報導》雜誌 對他同期的 CEO 所進行的調查，發現瓊斯（Jones）是當時美國企業界最有影響 力的人，而且不只一次，在 1970 與 1980 的兩次調查都得到這種結果。另外，在

《華爾街日報》與《財星》雜誌所做的同樣調查，也是把瓊斯列在頂尖領袖之列，

蓋洛普民意調查更是把瓊斯列為 1980 年的「年度風雲企業執行長」。因此，威爾 許想要推動變革所可能遭受的阻力就更高了。

但威爾許仍然不畏艱難的推動一連串的變革作為，使得奇異這個巨人，持續 的運轉起來。其目的就是為了讓公司在面對未來全球化的競爭時，具備更強的競

爭力。他的作法是設計一部「奇異事業引擎」，著手整頓公司的技術體系、官僚

體系的運作，以確保公司未來可以持續且穩定的成長，接著進行企業文化的改 革，把領導者的信念與價值觀帶入奇異，融入奇異的血脈之中，打造具備高度競 爭力的企業團隊。整個的變革可以區分成三個階段（吳鄭重譯, 2005）：

第一階段：組織覺醒，讓組織意識到改變的必要。覺醒必須對現狀迎頭痛擊，

攻擊的目的並非嚇唬員工，而是要喚醒組織的情感動力。這種動力始於恐懼，而 後轉化為行動計畫的投入，是維繫革命的唯一動力。時間是 1981-1985 年之間，

最初威爾許的要求是奇異的所有單位，都必須符合市場的第一或第二的標準。公 司並且以有力的行動支持這個主意，包括大規模的裁員和拋售資產－乍看之下非 常驚人。在這段期間內，所有的努力似乎只有破壞而無建設，因為他多半只涉及 問題而未提出解決方案。在這個過程裡摧毀了大家舒適的環境，卻沒有提供精神 上的安全支柱。

第二階段：描繪組織的未來藍圖。老方法一掃而空，即使抗拒改變的人也意 識到需要一些新的改變。領導人的責任是提供方向，但若沒有眾人的共識，新方 向是無法激發行動的，因此有效的溝通顯得特別的重要。領導者不能再單純依賴 個人本身的權力：革命的持續需要整個組織關鍵幹部的支持與配合。在奇異公 司，要贏得主管們的支持，是威爾許的長期挑戰；尤其是數千個遠離奇異位於總 部的主管。在奇異的中級主管能夠直接和強烈地影響成千上萬的基層工人，其威 力絕非遠在天邊的總裁所能及。

在這個階段裡，威爾許最終找到使奇異人體會他企業眼光的方法。其中令人 印象深刻的就是威爾許所發明的「企業引擎」（The business engine），它指出奇

異旗下的每一個事業，是如何成為公司整體的一部分。企業引擎顯示出，奇異是 如何有別於大量買賣非相關事業卻未加以經營改善的企業集團；奇異旗下的事 業，不論經營得多好，多多少少都會受到市場景氣榮枯的影響。但奇異整體，由 於同時參與許多不同的市場，財務方面始終能夠平穩進展。第二階段在 1988 年 落幕，靠著企業引擎和其它的想像力，威爾許已經將他的眼光和員工溝通。

第三階段：創造組織洞察力所需的結構。時間是直到威爾許卸任為止。新的 做法是為了使新的理念能夠落實生根，長久下來，這些做法便會影響員工的想法。

為了促進清楚的思考和快速的決策，威爾許常要求經營主管準備五張投影片來簡 述事業的經營現況。其內容為下列的五個基本問題：

1. 所處的全球競爭環境為何？

2. 在最近三年內，競爭對手有何作為？

3. 在同期間內，你的因應措施為何？

4. 未來他們會如何攻擊你？

5. 你準備如何迎擊？

除了上述的三個階段之外，另一個更重要的變革是：企業文化的變革計畫。

這是一個更為複雜，野心勃勃的文化改革計畫，始於 1988 年，為期十年的「解 決問題」（Work-Out）計畫。目的是藉由領導人堅強的信念去改變奇異的文化。

灌輸新的文化之後，將可以把奇異改造成為不是一個以計畫來管理的公司，

奇異的目標是變成一個重視變革的組織。每當有出乎意外的事情發生時，例如：

顧客有新的需求或市場出現競爭者，這些往往不是員工可以預料得到的；但是員 工能夠著眼於全公司的利益，快速的發現問題，坦誠的表達所見到的問題，快速 反應。

自 1989 年後，奇異著手開始實施「精簡計畫」，目的是消除系統中多餘的工 作，使之精簡；並希望藉此消除官僚作風，讓員工不再受到時間的壓迫。計畫聚 焦於變革的文化層面；幫助員工改變對工作的態度和工作的方式。讓員工學習如 何把對全公司最重要的事（例如：提高營業利潤… 等）化為個人的行動。

經過十年的努力，七個學習階段的演進，從最基本的精簡計畫到六個西格瑪

援

組織文化 集權文化

決策精緻而緩慢 政治化程度高 風險趨避傾向

授權 決策明快 強調坦誠 風險承擔傾向

資料來源：本研究整理（Kotter, 1996; 袁世珮譯 , 1999; 吳鄭重譯 , 2005）