以系統動力學探討卓越的企業信念對組織變革過程的影響 --以美國奇異公司為例

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(1)國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 以系統動力學探討卓越的企業信念對組織變革過程的影響以美國奇異公司為例 Using System Dynamics to Research How Enterprise’s Belief Influence the Process of Organizational Change Case Study Such As General Electric Company 研究生：楊銘煇撰指導教授：楊碩英博士中華民國九十五年七月.

(2) 致謝辭現在，當我每天睡醒的時候，都發現自己正踏上一個奇妙的旅程；令人驚訝的是，到目前為止，這一切都只是開始而已。過去的二十多年來，從不覺得人生出現什麼問題，該做的事都做了，一切按步就班的進行著，也沒出過什麼大問題；也就因為這樣，一直以來也就沒有覺得什麼該改變的，也沒有什麼不對勁。直到一連串的因緣巧合之下，我來到高雄，進入中山大學，又加入了 STOLL… 生命才出現改變；也開始發現原來過去的一切都不太對勁。這裡面有一群人，勇於夢想、懷抱夢想，走在一條不一樣的道路上；而其中有一個最重要的領導者－楊碩英老師，帶領著大家。雖然我改變的起步慢了，但我想，我會努力的跟上來。楊老師常常說：aware 是第一步，必須先察覺到自己的行為、心態的問題，才能重新的選擇；告訴自己這不是我想要的，接著才有機會開闢另一條道路。進入 STOLL 一年半的我，正思考著過去自己走過的路，就像是 POM 裡面說的，腦袋裡裝著很多不正確的觀念、想法；現在的工作是把已經裝進去的東西倒出來，就像是一個重新學習的過程。但是這個過程，真的很辛苦。有些同學們認為：寫一篇碩士論文好像很困難！但我自己卻覺得，這個重新學習的過程，比寫論文難十倍都不止… 。我想這只是一個開端，未來還有太多太多的東西要倒出來，要待在 STOLL 裡學習、向楊老師學習的還有很多、很多。這本論文能夠完成，首先得要感謝楊老師的指導，給我方向，引領我踏進五項修練的世界裡；其次是世珍學長、毓瑩學姐不厭其煩的和我討論，教導我很多觀念，甚至是生活裡的大大小小雜事，也都細心的一點一滴灌輸我，在他們的身上學到很多寶貴的經驗（我想，你們一定瞭解… 你們對我有多重要！當然不只是這本微小的論文而已… ）；至於小棠，為了我的系統動力學模式，也已經被我煩了無數次了，還是十分有耐心的和我討論，真是個好人；還有佳玲，我們併肩作戰，完成碩士論文、口試，真是非常的不容易，一起成長、學習，最難得的… 還一起修煉、得大法，非常的感謝她。當然還有屠益民老師、杜強國老師在論文寫作與論文口試期間的熱心指導與鼓勵，讓我收獲良多。來到高雄的這兩年，是我自己出遠門最遠且最久的一次，人生地不熟的，常常需要很多人的幫忙，也更讓我感受到「出外靠朋友」這句話的珍貴，每每在外地受到朋友的照顧，都令我感觸良多。親愛的 STOLLers：均輔、小駱、安和、小戴、蓮因、小龍、阿璃、聖欽、秋原學長、小咩、彥宏…等等，還有 95 碩乙的同學們：毓聖大哥、尚志、英珠姐、仁安大哥、雅玲、鵬程大哥、緯瑩、曉鷗、瑞富…等等，感謝你們為我做的一切，同時也教了我很多很多事。也非常的感謝 2.

(3) Sandy 不遠千里的來看我，以及過去曾經給我一切的支持與鼓勵。我想這一個碩士論文的研究，只是在 STOLL 學習的一個開始，未來還有無限的空間等著我去摸索。最後特別感謝英珠姐對我的照顧，沒有她，也許我也沒有機會加入 STOLL 這個大家庭。還要感謝楊老師，讓我接觸到法輪功，得以讓我用一個不同的眼睛，重新去看待這個世界；感恩．感恩。. 3.

(4) 論文摘要當企業成長到一定規模之後，往往會出現成長的瓶頸與限制，此時組織會啟動一連串組織變革的行動，目的是為了讓組織產生更好的績效。在過去的研究中，研究者多半專注於組織結構與組織變革、組織績效之間的關係，並試圖找出其中經過組織變革後產生傑出績效者所對應的組織結構，但卻忽略了形成組織結構的重要因素－領導人的信念。我們相信領導人的信念會直接影響到組織的結構並且間接的決定組織的績效。本研究將一反過去的作法，專注於領導人信念所造成的影響，並以奇異公司為例，探究領導人信念對組織結構的影響，以及信念會如何間接的影響績效的過程，進一步的找出企業傑出表現背後的關鍵軟性變數。本研究的研究方法採用系統動力學，進行個案研究的資料蒐集與分析，建立系統動力學模式，藉由模式進行模擬、測試及分析，最後提出本研究的結論。. 關鍵字：系統動力學、奇異公司、傑克．威爾許、軟性變數、企業建模、組織變革、信念、成長上限. 4.

(5) Abstract. As an enterprise start to grow up, it comes along with the bottleneck and limitation of growth. In the meantime, this enterprise will activate a series of activities of organizational development for creating a better performance. In the past studies, researchers focused most of time on the relationship among organizational structures, those activities and organizational performance. They tried to find out how the organizational change created the marvelous performance, but just missed an important factor that made this happen is the believes of the leader. We believe that leader’s believies will influence the organizational structure and then decide the performance of this organization. Our research focused on ho w believes affect the organization, and took GE company for example. We tried to explore the changes of organizational structure and organizational performance. Furthermore, to find out the key soft variables that is behind the back of organization’s excellent performance. Our research adopted System Dynamics as the research method. We collected the information about the GE company, analyzed them and constructed the GE’s system dynamics model. According to this model, we do the sumilation, test and analysis. Finally, we proposed our research conclusion.. Keywords ：System Dynamics、GE company、Jack Welch、Soft Variables、 Enterprise Modeling、Organizational Change、Belief、Limit to Growth. 5.

(6) 目錄致謝辭 ........................................................................................................................... 2 論文摘要 ....................................................................................................................... 4 Abstract .......................................................................................................................... 5 目錄 ............................................................................................................................... 6 表目錄 ........................................................................................................................... 8 圖目錄 ........................................................................................................................... 9 第一章緒論 ............................................................................................................... 11 第一節研究背景 ............................................................................................... 11 第二節研究目的 ............................................................................................... 11 第三節研究方法與研究流程 ........................................................................... 12 一、研究方法 ........................................................................................... 12 二、研究流程 ........................................................................................... 13 第二章文獻探討 ....................................................................................................... 15 第一節軟性變數 ............................................................................................... 15 一、軟性變數與系統動力學 ................................................................... 15 二、信念的相關研究 ............................................................................... 16 第二節卓越企業的相關文獻 ........................................................................... 18 一、卓越企業的定義 ............................................................................... 18 二、卓越企業的特質 ............................................................................... 18 三、持續卓越的企業 ............................................................................... 20 第三節組織變革的相關文獻 ........................................................................... 23 一、組織為何需要變革 ........................................................................... 23 二、變革的程序和生命周期 ................................................................... 24 三、變革的挑戰 ....................................................................................... 26 第三章研究方法：系統思考與系統動力學 ........................................................... 29 第一節系統思考 ............................................................................................... 29 第二節系統動力學模式 ................................................................................... 30 一、基本單元 ........................................................................................... 30 二、建模程序 ........................................................................................... 34 三、因果回饋圖 ....................................................................................... 38 第三節卓越企業的系統動力學模式研究 ....................................................... 39 第四章個案公司：奇異企業 ................................................................................... 42 第一節個案公司描述 ....................................................................................... 42 一、奇異的歷史 ....................................................................................... 42 二、現況 ................................................................................................... 42 三、事業部現況 ....................................................................................... 43 6.

(7) 四、奇異的價值觀 ................................................................................... 44 五、殊榮與卓越 ....................................................................................... 46 六、奇異的危機 ....................................................................................... 51 七、奇異的變革之舞 ............................................................................... 53 八、奇異的文化變革歷程 ....................................................................... 57 九、威爾許的信念 ................................................................................... 62 第二節個案公司之系統動力學模型 ............................................................... 68 一、整體模型架構 ................................................................................... 68 二、基礎成長引擎 ................................................................................... 70 三、管理控制 ........................................................................................... 79 四、產品創新 ........................................................................................... 88 五、人力資源 ........................................................................................... 92 第三節參數估計與模式有效性評估 ............................................................. 116 一、參數估計 ......................................................................................... 116 二、模式有效性 ..................................................................................... 117 第五章模擬與分析 ................................................................................................. 121 第一節基本模擬與分析 ................................................................................. 121 第二節前任經理人信念的模擬與分析 ......................................................... 126 第三節政策測試與模擬 ................................................................................. 131 第四節政策之綜合比較 ................................................................................. 134 第六章結論與建議 ................................................................................................. 141 第一節結論與貢獻 ......................................................................................... 141 一、研究結論 ......................................................................................... 141 二、研究貢獻 ......................................................................................... 142 第二節限制與後續研究建議 ......................................................................... 143 一、研究限制 ......................................................................................... 143 二、後續研究建議 ................................................................................. 143 參考文獻 ................................................................................................................... 144 附錄 1 奇異企業模式彙整 .................................................................................... 148 附錄 2 軟性變數建模心得 .................................................................................... 168. 7.

(8) 表目錄表表表表表表表表表表. 1 創造重大變革的八階段流程 ........................................................................ 24 2：組織變革中常犯的八項錯誤 ........................................................................ 28 3：組織變革發生錯誤之後的後果 .................................................................... 28 4 系統思考語言圖示 ........................................................................................ 30 5 奇異價值觀整理 ............................................................................................ 44 6 GE 變革前後之比較 ...................................................................................... 56 7 主管類型一覽表 ............................................................................................ 64 8 基本模擬政策變數一覽表 .......................................................................... 121 9 瓊斯的決策模擬變數一覽表 ...................................................................... 127 10 政策模擬變數一覽表 ................................................................................ 131. 8.

(9) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1 研究架構圖 .................................................................................................... 13 2 研究流程圖 .................................................................................................... 14 3 卓越企業的 7S 管理原則 ............................................................................. 20 4 變革生命周期圖 ............................................................................................ 26 5：變革的十項挑戰 ............................................................................................ 27 6 積量與率量圖 ................................................................................................ 31 7 簡單回饋環路之系統流圖 ............................................................................ 32 8 簡單存貨控制系統的流圖 .......................................................................... 32 9 存貨的行為變化趨勢圖 ................................................................................ 34 10 核心資源的積量、率量表示圖 .................................................................. 35 11 影響核心資源的因素圖 .............................................................................. 36 12 Forrester 建模程序 .................................................................................... 37 13 一種假定的人口增長因果鍵 ...................................................................... 38 14 企業生產效率與成本的循環圖 .................................................................. 39 15 奇異事業部圖 .............................................................................................. 43 16 奇異的文化變革階層圖 ................................................................................ 58 17 奇異公司系統動力學模型架構圖 .............................................................. 69 18 基礎成長引擎圖 .......................................................................................... 70 19 基礎成長引擎模式 ........................................................................................ 71 20 qualityWeight – table function...................................................................... 74 21 competitionIndex – table function................................................................ 75 22 潛在市場每年的變化率 .............................................................................. 76 23 組織層級導致顧客流失的比例（隨層級數增加，比例增加） .............. 77 24 調節環路圖 .................................................................................................. 80 25 管理控制與主導環路圖 .............................................................................. 81 26 組織階層數對管理效率的影響 .................................................................. 83 27 管理效率對生產效率的影響 ...................................................................... 83 28 生產效率對產品品質的影響 ...................................................................... 84 29 組織層級數對於管理成本的影響 .............................................................. 85 30 R&D 的 iThink 圖示 .................................................................................... 89 31 R&D 的 iThink 圖示 .................................................................................... 90 32 專利權數量對產品品質的影響情形 .......................................................... 90 33 HR 的 iThink 圖示 ....................................................................................... 93 34 奇異每年解僱員工率 .................................................................................. 95 35 授權程度 ...................................................................................................... 97 36 員工不安全感對學習能力培養的影響 ...................................................... 99 9.

(10) 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63. 最高階主管的決心強度 ............................................................................ 100 員工疲憊程度對學習能力的影響 ............................................................ 101 員工壓力對學習能力的影響 .................................................................... 101 員工坦誠度對學習能力的影響 ................................................................ 102 員工技能對工作負荷的影響 .................................................................... 103 員工點子、創意被採用的機率 ................................................................ 107 員工點子被落實的機率 ............................................................................ 108 奇異公司利潤成長情形 ............................................................................ 119 模擬的奇異公司利潤成長情形 ................................................................ 120 奇異公司管理飛行模擬器介面 ................................................................ 121 基本模擬結果 1 ......................................................................................... 125 基本模擬結果 2 ......................................................................................... 126 基本模擬結果 3 ......................................................................................... 126 瓊斯策略下的模擬結果 1 ......................................................................... 129 瓊斯策略下的模擬結果 2 ......................................................................... 130 瓊斯策略下的模擬結果 3 ......................................................................... 130 情境測試下的模擬結果 1 ......................................................................... 133 情境測試下的模擬結果 2 ......................................................................... 134 情境測試下的模擬結果 3 ......................................................................... 134 利潤比較圖 ................................................................................................ 135 品質比較圖 ................................................................................................ 136 服務品質比較圖 ........................................................................................ 136 坦誠程度比較圖 ........................................................................................ 137 員工不安全感比較圖 ................................................................................ 138 員工工作負擔比較圖 ................................................................................ 138 員工壓力比較圖 ........................................................................................ 139 員工疲憊程度比較圖 ................................................................................ 139. 10.

(11) 第一章緒論第一節研究背景以系統動力學來研究企業經營的策略、模擬營運的環境，已是行之有年的做法，但軟性變數的研究則少有人提及。並不是因為軟性變數的重要性不高，相反的，它是影響企業營運的重要關鍵；但由於它的一些特性，讓研究者以系統動力學來研究時，出現許多困難。例如：衡量不易－缺乏具體可衡量的指標與方式；量化不易－數值究竟代表何種意義？但是這些因素都不足以做為放棄研究它的理由。從各種的企業管理文獻或是企業管理書藉、教科書、企業家傳記裡，我們都可以發現軟性變數的影響力，那麼在研究時，就應該將其納入模式中一併考量。. 第二節研究目的本研究的目的是探討軟性變數對企業營運的影響，以奇異公司為個案公司，研究其變革過程中，組織領導人的信念對其影響。如同彼得．杜拉克在管理的責任一書中所說，許多企業的基本難題經常在於它們的規模不當（李田樹譯, 2002）。不論是生物或社會，任何結構的工作量與成本，永遠取決於其最大部分或最大的機制（器官），但其收益卻由實際績效或實際成效來決定。因此，若企業規模不當，它的收益將永遠不足以支持其生存，並逐漸使企業資源枯竭，但這似乎是難以避免的問題。當企業成長到一定規模之後，往往會出現成長的瓶頸與限制，它會削弱企業的能量，耗盡企業的資料；此時組織可能會啟動一連串組織變革的行動，目的是為了讓組織產生更好的績效。在過去的研究中，研究者多半專注於「組織結構」與「組織變革」、「組織績效」之間的關係，並試圖找出其中經過組織變革後產生傑出績效者所對應的組織 11.

(12) 結構，但卻忽略了形成組織結構的重要因素－領導人的信念。我們相信領導人的信念會直接影響到組織的結構並且間接的決定組織的績效。本研究將一反過去的作法，專注於領導人信念所造成的影響，並以奇異公司做為個案公司，探究領導人－傑克．威爾許的信念，對組織結構的影響，以及信念會如何間接的影響績效的過程，進一步的找出企業傑出表現背後的關鍵軟性變數。. 第三節研究方法與研究流程一、研究方法系統動力學是由 Jay W. Forrester 於 1956 年將情報回饋的概念應用於企業的管理工作上，進而發展出來的一門學科；它是一種方法論，一種工作，一種概念，更是一種看待世界的新方法1 （Forrester, 1991）。它可用於研究組織或企業系統的動態行為特性的方法。經由對組織資訊回饋過程之分析，系統動力學家從口語的描述、經驗、實地的觀察、及其它任何可用的資料，展開相當的數學模式，並藉由電腦的模擬，顯示組織或企業系統結構、政策和時間滯延是如何交互影響組織或企業系統的成長和穩定（Forrester, 1961）。但是系統動力學在過去三十年中，不只運用在企業中，更曾被用在觀察都市、區域、經濟、生態、政治甚至整個世界上發揮其效用。最知名的系統動力學應用是佛睿斯特早年應專門致力於人類所面臨重大問題的「羅馬俱樂部（The Club of Rome）」之邀，建構一個世界動力學模式（World Dynamics）（Forrester, 1971），以進一步對世界複雜體系的運作有深入的了解；而佛睿斯特在更早年則. 1. 系統動力學的相關知識可參考 Forrester, 1958; 1961; 1968; 1969; 1971; Lyneis, 1980; Roberts, 1981; Sterman, 2000 等論著；或參考王其藩, 1994; 陶在樸, 1999; 謝長宏, 1987; 蘇懋康, 1988 等中文相關書籍。 12.

(13) 致力於產業系統（Industrial Dynamics）（Forrester, 1961）及都市系統（Urban Dynamics）（Forrester, 1969）。研究發現幾乎所有重大問題都面臨非線性、動態與複雜的結構，而系統動力學可以深入探討，並提出洞見（insight）。. 二、研究流程. 本研究架構如圖 1 所示，一般的研究專注於「組織結構」對「組織績效」的影響（綠框實線），但組織結構的設計與型態，其實很大的影響力來自於組織的最高領導人（CEO），他有一個特殊的信念、價值觀系統，認定組織該怎麼運作、怎麼樣提升競爭力，因此在不知不覺中，默默的影響著組織；甚至如本研究的個案公司一般，推動一連串的變革行動；本研究的重點就在於此一過程。. 啟動變革. CEO 變革行動. 組織結構. 領導人信念. 回饋（增強）圖 1. 研究架構圖. 13. 組織績效.

(14) 本研究的流程圖如圖 2 所示，除了蒐集個案公司的相關次級資料之外，同時整理卓越企業、組織變革的相關文獻；另外，本研究是專注探討「軟性變數」對組織的影響，因此在研究方法上，也整理系統動力學關於軟性變數相關文獻。接著利用蒐集的資料，建立個案公司的系統動力模式、繪製因果回饋圖；並以資料來檢驗模式的正確性，進一步修正模式。最後，依據對模式進行的情境測試與模擬，說明本研究之發現及結論，探討相關管理上的意涵與實務上的貢獻，並說明本研究之限制與後續研究之建議。. 個案公司資料蒐集. 組織變革文獻探討. 卓越企業文獻探討. 個案公司系統動力學模式. 模擬與政策測試. 結論與建議. 圖 2. 研究流程圖. 14. 軟性變數與系統動力學研究文獻.

(15) 第二章文獻探討第一節軟性變數一、軟性變數與系統動力學. 以系統動力學建模時，有些軟性的變數，具有難以具體衡量的特性（iThink User’s Guide, 1991）。面對這一類的變數，有兩種選擇，第一種是完全的忽視它，為了模式的具體衡量與量化，省略這一類變數的存在，但是這樣的選擇其實冒了一個很大的風險，因為這一類的變數可能對於模式扮演很核心的作用，這種變數往往是影響人行為的關鍵；除非，我們可以完全的排除這樣的可能性，否則，忽略這樣的變數是很危險的。另一個選擇是接受一些模糊的可能，放棄某些精確性以包容這一類的變數到模式中。從另一個角度來看，霍桑實驗（Hawthorne effect）與海森堡測不準原理2（Heisenburg principle）都告訴我們，衡量的本身就已經讓事物本身發生改變。因此，實際上來說，我們是無法達到所謂「精確的衡量」。對軟性變數建模時，以下的四個步驟可以讓建模的困難度降低： 1. 用一個一致性的範圍來表達軟性變數的值，最好是 0 到 100。 2. 假定變數是由積量來表達的話，藉由詢問在實體環境工作的工作者，以取得積量的流入與流出的真實情況。如果可能的話，使用一般性行動模組來掌握這些行動。 3. 指定內部一致性的變數值。藉由模擬分析來決定內部一致性。 4. 對軟性變數進行敏感度測試。藉由它來尋找模式的潛在行為，並且得知模式中的變數所可能造成的錯誤邊界。依據 Kim Warren 對軟性變數的理解，可以將軟性變數分成兩類（Warren,. 2. 1927 年，海森保（ Werner Heisenberg）證明要同時確實測量一個粒子的位置和動能是不可能的，我們愈精確的決定其中一個值，另外一個值的不準度就會增加。這定理稱為海森保測不準原理，這是量子力學的一個結構特性。 15.

(16) 2002）： 1. 第一類是間接資源（indirect resource）：對於與模式有相關性的議題，反映出人的感覺、期望。 2. 第二類是屬性（attribute）：附帶或相關於某些有形資源的。對於軟性變數，有一個重要的認知，對於這些變數而言，展現的是不同的程度的無形性（tangibility），而程度愈高的資源愈是難以衡量；但從另一個角度來說，這一類的資源對於模式的影響與重要性也愈高。因此，因為它們具備有這樣高度的重要性，所以在以系統動力學建立模型時，必須要進一步瞭解軟性變數的特性。其特性整理如下： 1.. 無形資源需要很長的時間去累積，但破壞它所需要的時間卻很短. 2.. 無形資源具有保健因子（ Hygiene factor）的特性，具備的時間沒有特別的感覺，一旦失去時，感受會非常的明顯. 3.. 無形資源對於有形資源有十分具大的影響. 二、信念的相關研究. 企業的信念是企業營運的最高指導原則，但多數的企業界人士都傾向於忽略信念與價值體系的問題，甚至是不討論這個面向的影響，他們大部分認為這只是一個抽象的概念；尤其是講求實際的經理人，多半不重視組織的信念，他們覺得信念與價值觀不像組織結構、政策或程序、策略、預算… 等等的這樣實在。但信念的影響力對於卓越的企業卻是最重要的。華特生二世－曾任 IBM 的 CEO，就以其自身的經驗，指出這一點。在他的書《解讀 IBM 的企業 DNA : 活用經營理念, 打造長? 基業》中，提到：人們總會仔細推敲一個公司衰敗的原因。技術、消費品味的轉移、潮流趨勢的轉變等等，都是原因之一，但我懷疑這些都不是決定公司成敗的關鍵。我認為一間公司的成敗，在於它如何有效運用組織成員的能力與才智、如 16.

(17) 何幫助大家找到共同的目標，以及如何能在歷經世代交替後，仍舊維持共同的目標與方向。你會發現，能屹立不搖的大型組織，並非得力於組織的行態或行政技巧，而在於「信念」的力量，以及信念對組織成員的吸引力。因此我的理論是：任何一個組織想生存、成功，首先必須要有一套完整的信念，作為一切政策和行為的最高準則。其次，必須遵守那些信念。處在千變萬化的世界裡，要迎接挑戰，就必須準備自我求變，而唯一不能變的就是信念。換句話說，組織的成功，主要是跟它的基本哲學、精神和驅策動機有關。信念的重要性遠超過技術、經濟資源、組織結構、創新和時效（李田樹譯，2004）。從他的觀念裡，不難發現信念對組織的重要程度；而依據湯姆．畢德士在 1979 年的一項有關於公司最高目標的研究，結果指出所有表現比較好的公司，都有一套清楚的信念；表現比較差的，多半沒有一套統一的信念，且多半是熱中於可以用統計數字表示的目標。例如：財務目標、股息利潤、成長率… 等等。從研究中也發現，公司表現的優劣，跟價值觀的表達方式、內容都有關聯；或許精確的財務目標，可以有效刺激高階層的管理人員，但對於在產線上從事製造、銷售和服務的基層人員來說，這樣的目標難以引起他們的興趣（胡瑋珊譯，2005）。信念往往出自於領導者，並藉此發展出一套價值體系，引導公司往前走。一個偉大的領導者，必須兼顧信念與信念如何落實兩個方面。在信念的層次上，必須是抽象的，而行動必須落實在日常的瑣事裡。領導者在制定價值體系時，還必須清楚的知道，如何可以激發員工的工作情緒與動力。因此，領導者必須透過日常瑣事，把情緒與動力，灌輸給成千上萬的員工；換句話說，制定價值體系的領導者，同時也必須是一個實踐者，不可能光說不練（胡瑋珊譯，2005）。當然每個卓越公司主張的信念與價值觀都不一樣，但仍然可以發現一些共同的地方（胡瑋珊譯，2005）。第一個共同點是：他們在敘述的時候，幾乎都是以「質」為出發點，而非以「量」來表示。例如：在與員工溝通財務目標的時候，往往是提出一個大概的方向，而不是非常精確的描述；此外，絕不單獨陳述公司 17.

(18) 的財務目標和策略目標，而是跟公司希望員工做好的事情一併討論。比方說，公司會普遍的灌輸員工一個觀念：「利潤是把工作做好之後，所得到的副產品。」第二個共同點是：努力的帶動基層員工的士氣。假如公司的財務目標只對一小部分的人有意義，那麼影響力是不足夠的。日本京都陶磁的會長就曾說過：「經營哲學的目標，是使公司具有 50%能力的人盡情發揮。」第三個共同點是：求好的信念。很多卓越的企業都有這樣的信念，例如：艾默森公司的信念是－要設定優秀的標準。一個在學校、工作、生活上都只求過得去的人，只會是個凡事妥協的傢伙；IBM 的服務目標則是－我們要提供顧客全世界最好的服務；廣告界的奧格威則說：「我要全體員工都認為，他們是在世界上最好的廣告公司作事。榮譽感會創造奇蹟。」. 第二節卓越企業的相關文獻一、卓越企業的定義. 依據 Peters 和 Waterman 在《追求卓越》一書的定義，所謂的傑出、卓越的企業，只有一個標準－不斷創新（胡瑋珊譯，2005）。不只是具有創造力的員工來發展出可以上市的新產品或服務，也是指一個公司能夠不斷的對周遭環境應變與調整自己的步伐。簡而言之，這樣的企業裡流著的血液－文化，就是創新。這樣的公司，努力的簡化業務，執著於高品質，努力的討好顧客，仔細傾聽員工的意見，並且可以容忍因行動而造成的後遺症－一時的混亂。. 二、卓越企業的特質. 「如何成為卓越的企業」是是企業追求的目標。Peters 和 Waterman 的在 1982 年期間，先後訪問了美國歷史悠久、最優秀的 62 家大公司，爾後提出卓越企業. 18.

(19) 的「7 S 模型」說明如下（胡瑋珊譯，2005）：二十世紀七、八十年代，美國人飽受經濟不景氣、失業之苦，同時對日本企業成功經營的各種說法產生懷疑。美國麥肯錫管理顧問公司的兩位管理顧問 Peters 和 Waterman (1982)，訪問美國歷史悠久且最優秀的 62 家大公司，並且以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了其中 43 家傑出的模範公司，其中包括德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等一流企業。以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織模型（簡稱 7 S 模型）作為研究的框架，總結了這些成功企業的特點，寫成「追求卓越－美國企業成功的秘訣」一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。7 S 模型如圖 3 所示，指出企業在發展過程中必須全面考量七個面向，包括結構、制度、風格、員工、技能、策略及共同的價值觀等七項。根據麥肯錫顧問公司的研究歸納出這些成功企業的八項特點： 1. 策略— 專注本業，不偏離組織的中心思想。 2. 風格— 重視行動，鼓勵實驗。 3. 制度— 接近顧客，與顧客保持密切關係。 4. 技能— 讓員工發揮自主性以及創業精神。 5. 員工— 透過員工提升生產力，投資員工以提高效能。 6. 共同的價值觀— 建立正確的價值觀，依價值觀積極實行。 7. 組織結構— 組織形式單純、幕僚人員極少。 8. 組織結構— 既中央集權也地方分權，固守傳統的價值觀也讓部門獨立發展。. 19.

(20) 組織結構 Structure 制度 System. 策略 Strategy 共享價值觀 Shared Value. 風格 Style. 技能 Skills 員工 Staff. 圖 3. 卓越企業的 7S 管理原則. 三、持續卓越的企業. 1990 年代初期，正是企業高唱「企業改造」的年代，但在變動不斷的環境中，「究竟有沒有永恆不變的價值？」實在令人懷疑。美國史丹福大學商學研究所教授 Collins 與 Porras，以六年的時間研究奇異(GE)、惠普(HP)、迪士尼 (Disney)、威名百貨 (Wal-Mart)、寶鹼 (P&G)等 18 家百年企業，指出「單靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業，能夠歷久不衰的百年基業，往往是能固守核心價值的卓越企業。」在其分析的結論徹底的推翻了傳統的十二項迷思，這 12 項迷思如下（? 如譯，2002）：迷思一. 偉大的公司靠偉大的構想起家；迷思二. 高詹遠囑公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領袖；迷思三. 最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；迷思四. 高瞻遠矚公司擁有共通的「正確」價值觀組合；迷思五. 唯一不變的是變動；. 20.

(21) 迷思六. 績優公司事事謹慎；迷思七. 高瞻遠囑公司是每一個人的絕佳工作地點；迷思八. 極為成功的公司最佳行動都是來自高明、複雜的策略規劃；迷思九. 公司應該禮聘外來的執行長，才能刺激根本變革；迷思一? .. 最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；. 迷思一一.. 魚與熊掌不可兼得；. 迷思一二.. 公司高瞻遠囑，主要是靠遠見宣言。. Collins 與 Porras 將這些經營成功的百年企業整理分析之後，歸結了這些成功企業始終屹立不搖的成功的關鍵因素如下： 1. 建立價值觀：HP 的使命是推動人類生活的進步，嬌生更在公司的信念中把對顧客、對公司工作同仁、對經營階層、對社區及對股東的責任感闡述的非常清楚；其實在利潤之外，這些公司有更重要的價值觀。 2. 保存核心與刺激進步：明確的核心意識型態可以提供企業發展的一貫性及穩定性；但也必須以適時適宜的新方向、新策略去鞭策持久不停的行動與追求進步，Intel 當初在總裁 Andy Groff 帶領下毅然放棄記憶體市場，專攻 CPU 市場的成功經驗即可為借鏡。 3. 膽大包天的目標：理智或謹慎的心態往往視過於大膽的目標為不合理，但追求進步的驅策力則會說：「無論如何，我們相信我們做得到」，這種目標是有形而高度集中的，能夠激發團隊力量、促使大家團結；奇異公司便曾訂立「在我們服務的市場中，成為數一數二的公司」的目標，事後我們看到了奇異公司令人讚嘆的成就。 4. 教派般的文化：應具備極嚴謹的文化，又擁有改變、行動與適應的能力。去迪士尼樂園玩時，員工假扮的吸血鬼總是逼真地讓人毛骨悚然；這是迪士尼的文化：員工是「演員表上的演員」，職務是「角色」，所以每位員工都用最精采的演技扮演好每個角色，服務每個「貴賓」顧客。 5. 擇強汰弱的進化：企業應不斷淘汰自身的弱點，保留競爭優勢並付諸行動， 21.

(22) 才得以生存。 6. 自家長成的經理人：真正維持企業歷久不墜的是優秀的經營團隊，奇異也在內部自行培養了多位專業經理人，這樣可以維持內部卓越領導的一貫性，進而帶領組織不斷進步。 7. 永遠不夠好：高瞻遠矚公司的經理人先為長期努力，同時用極為嚴苛的短期目標自我要求。當 Collins 完成上述的研究之後，接著他又花了五年時間與他的研究團隊作深度研究和企業訪談，試圖發掘原本市場推崇的企業，如何在經歷關鍵轉折後，成為一家高度成長且能維繫動能的卓越企業。研究小組從 1965 年到 1995 年間，在財星 500 大出現過的 1435 家企業中，找出 11 家符合「優秀到卓越」定義的企業，並歸納了六點促使企業躍進成功的特質。 1. 頂級的企業掌舵人：能帶領公司躍進成長的企業領導者，是低調、謙虛、但卻有絕對毅力的領導人。 2. 先找對人再想該做什麼：合適的人才是企業的資產，能夠進行企業轉型的企業，往往不是先確定了遠大的願景，而是先確立完美的人事組合，再決定企業的方向。 3. 勇於面對失敗和挫折：飽嚐煎熬又能活過來的人，最明白如何邁向卓越。 4. 做專精一事的刺蝟，莫做事事半瓶醋的狐狸：核心事業的的簡單概念是「你最想做」、「你最能做」以及「最能為你帶來獲利」這三件事的簡單交集。堅守自己最瞭解的事業，並且根據自己的能力決定發展方向。 5. 塑造重視紀律的文化：建立調和一致的制度，訂定明確的限制，賦予員工充分的自由和責任，因此能夠把更多的心力花在管理制度上，而非管理員工。內化的條理取代僵固的程序，因此企業能展現異常的效率。 6. 善用科技，但不把科技視作一切：真正能邁向卓越的企業通常是採用新科技的先驅者，但不把使用科技當成企業轉型的主要手段，它只是一項輔助工具。在 Collins 歸納的結論中，顯示一個更為重大的意義：六項特質與企業規模 22.

(23) 和資源都沒有任何關係，只與如何經營和如何思考有關。即使是中小企業，只要有心都可成為卓越的企業。. 第三節組織變革的相關文獻一、組織為何需要變革. 企業環境的變化速度愈來愈快。從過去的歷史到今日，大多數的產業都捲入日益激烈的競爭中，而在未來，無庸置疑的在全球化經濟的發展下，企業會面臨更大的危機與轉機。傳統 20 世紀的企業組織已經無法應付快速變遷的環境。因此，組織需要強而有力的變革；然而，在迎向變革時，傳統的組織結構、政治體系、運作方式和企業文化，往往會形成一股強力的阻力，阻礙著變革。面對此困境，最重要的是「領導」，而非只是一昧地「管理」。如同 Kotter 所預言的，進入 21 世紀，員工需要更了解領導與管理，主管也必須懂得領導。掌握這些技能，企業才能打造或維持「學習型組織」。反言之，缺少這些技巧，企業在活力、適應力上，都會出問題（Kotter, 1996）。從彼得．聖吉在《變革之舞》一書裡的看法：組織尋求變革的目標大不相同，有的希望加速組織的學習能力、有的是為了建立願景或智慧型組織，還有的是企圖成立創新、有活力、適應力強或能夠蛻變的組織。他們開始嘗試全面品質管理、企業流程改造、無疆界管理、策略聯盟、或情境規劃… 等等。大家為此努力，其目的不外乎能迅速回應外界的變化，以更豐富的想像力思考來，建立起更好的關係。所有的領導者也希望員工能一展長才，讓熱忱得以發揮，更貼近顧客，達成長期的獲利目標（廖月娟、陳琇玲譯, 2001）。. 23.

(24) 二、變革的程序和生命周期. 依據 Kotter 所提出的企業成功轉型 8 步驟指出，如表 1 所示：企業轉型可分為八個階段，分別是：建立危機意識、成立領導團隊、提出願景、溝通變革願景、授權員工參與、創造近程戰果、鞏固戰果、讓新做法深植企業文化之中。轉型過程的前四個階段是幫助組織鬆動根深柢固的舊體制。其後的三個階段（5 至 7）引進新的做法；最後再深植變革於企業文化中，使其成為文化的一部分（Kotter, 1996）。. 表 1. 1. 建立危機意識. 2. 成立領導團隊. 3. 提出願景. 4. 溝通願景. 5. 授權員工參與. 6. 創造近程戰果. 7. 鞏固戰果並再接. 創造重大變革的八階段流程. ü. 考察市場和競爭優勢. ü. 找出並討論危機、潛在危機或重要機會. ü. 組成一個夠力的工作小組負責領導變革. ü. 促使小組成員團隊合作. ü. 創造願景協助引導變革行動. ü. 擬訂達成願景的相關策略. ü. 運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略. ü. 領導團隊以身做則改變員工行為. ü. 鏟除障礙. ü. 修改破壞變革願景的體制或結構. ü. 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動. ü. 規劃明顯的績效改善或「戰果」. ü. 創造上述的戰果. ü. 公開表揚、獎勵有功人員. ü. 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉. 24.

(25) 再勵. 型願景的系統、結構和政策 ü. 聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工. ü. 以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力. 8. 讓新做法深植企. ü. 業文化中. 創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，更多、更優秀的領導，以及更有效的管理. ü. 明確的指出新作為和組織成功間的關聯. ü. 訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作. 彼得．聖吉對於變革程序，以另一種角度看說明，並提出變革的生命周期的觀念。他指出，大多數的變革方案都失敗。光是實施「全面品質管理方案」的公司，就有三分之二以上宣告失敗；而實施「企業流程改造」的公司，失敗率也高達七成。創意的方案，因為不能帶來相當的利潤，所以推廣不出去，這是失敗的一部分；但即使是賺錢的方案，也會面臨無法推廣的命運。如圖 4 所示，變革的成長是不斷增強的成長流程和限制流程交互作用的結果。大多的學習方案在制定前，並未針對成長動態有深入地了解，結果，只處理成長流程，而非針對限制流程，在工作團隊中發展學習能力、追求真正的企業目標，卻無法避免限制流程的出現，但變革往往忽略這些限制流程，這也就是為何最後會欲振乏力。深遠的變革流程要能持續下去，最基本的就是思考方式的改變，必須先了解成長流程的本質，再進一步掌握催化成長的竅門。同時，也不能忽視阻礙進步的力量和挑戰；對於持續變革，多用生物學的眼光，少用機械式的眼光來看待它。. 25.

(26) 潛力（未實現的部分）. 時間圖 4. 變革生命周期圖. 三、變革的挑戰. 依據 90 年代麥肯錫（McKinsey & Co.）管理顧問公司所進行的一項報告指出：上百間企業在進行全面品質改善時，其中的三分之二宣告失敗，主要的原因是：「無法達成預期的目標」（Senge, 1999）。而其它的企業流程改造方案也不太容易，其失敗率－依據 Kotter（科特）的研究，高達 70%。大部分的變革方案在一開始就觸礁，而使得方案進行不利。從彼得．聖吉的觀點來說，變革的最大阻力來自於人們的思考方式；深遠的變革要能持續，最基本就是思考方式的改變。而針對變革的阻力，他在變革之舞一書中，整理出十個挑戰，也往往是這十個挑戰（如圖 1 所示），導致變革走向失敗之途。圖中顯示，螺旋代表變革方案動力來源：將重大的組織學習強化和擴展的基本成長流程。這種動力是由許多相對的力量觸發的，每一種力量都試圖保持平衡，但這種平衡也有可能為變革本身所破壞。圖中，種種挑戰是以順時鐘方向排列，而冒出來的話代表因挑戰而起的症狀。. 26.

(27) 我們將何去何從？我們在這裡到底是為了什麼？我們沒有時間做這種事. 發動變革的挑戰. 策略與目的. 我們一直在重複別人做過的事. 時間不夠擴散. 我們得不到支援 … 我們根本不曉得自己在做什麼. 他們就是不交權力出來！. 治理結構這是由誰做主？. 重新設計與重新. 言行一致他們說的是一套做的是另一套. 持續變革的挑戰死忠派與不信者. 看不出有什麼關聯！. 毫無關聯. 深層變革的成長進展. 思考的挑戰. 他們根本就不了解我們！. 孤立無援（教練與支持）. 我實在不知道這些人的腦袋在想什麼？. 我這樣安全嗎？我夠格嗎？我信賴別人嗎？我相信我自己嗎？. 恐懼與焦慮我們走的路才是對的！. 這種方案是…？. 評估與評量他們看來就像是「一國」的！. 這種方案根本沒用！. 圖 5：變革的十項挑戰. 另外，從科特的研究中，則指出：企業藉由變革行動，希望成功地適應多變的現實環境，改善競爭條件，朝向更理想的方向發展（Kotter, 1996）。但更多的企業的改革成效卻令人失望，引發員工的反彈，因為它浪費公司資源，造成員工疲憊不堪、恐懼以及充滿挫折感。在眾多的失敗因素中，他整理出企業轉型中最常犯的八種錯誤及其後果，如表 2、表 3 所示：. 27.

(28) 表 2：組織變革中常犯的八項錯誤. 類型 ü. 自視太高；自滿程度太高. ü. 缺少有力的變革領導團隊. ü. 低估企業願景的重要性. ü. 變革願景未作充分溝通. ü. 放任種種障礙阻撓新的願景. ü. 沒有創造近程戰果. ü. 太早宣布勝利. ü. 扎根不實；沒有將改變深植企業文化中. 表 3：組織變革發生錯誤之後的後果. 後果 ü. 購併計畫沒有達到預期的綜合效果. ü. 企業改造時間太長，成本太高. ü. 減肥但未能控制成本. ü. 品質計畫沒有帶來預期的改善. ü. 新策略執行不足. 28.

(29) 第三章研究方法：系統思考與系統動力學第一節系統思考系統思考（System Thinking）的發展，來自於對傳統管理科學在輔助人類社會科學上不足的問題。傳統管理科學可主要包括傳統作業研究（Traditional Operation Research）、系統工程（System Engineering）、以及電腦系統分析（Computer System Analysis），這些以數學為導向，追求最佳解的數理方法，可統一稱為硬性的作業研究(Hard Operation Research, HOR) (Wolstenholm, 1995)， Checkland 稱硬性作業研究的思考方式為分析性的思考方式（Analytical Thinking），也稱硬性系統思考（ Hard System Thinking）（Checkland, 1981; 1985）。硬性是相對於軟性(Soft)而來，在於這些數理方法主要討論數理性的問題，以量化觀點審思問題(曾雅彩，1995)。由系統動力學(System Dynamics)衍生出來的系統思考主要是指彼得．聖吉（Peter Senge）所提出的系統思考。系統動力學本身強調系統觀、內生觀、環路與結構等，但強調須透過以積量與率量表示的模式模擬，才能確切了解系統行為。Senge 則認為在與一般人溝通過程中，以積量、率量等模擬模式為溝通工具的是不適用的，因此發展出以因果回饋圖(casual loop diagram, CLD) 等應用環路觀念的系統化思考方式。Forrester 認為由這種系統思考就是系統化的思考，以系統方式思考問題，以系統觀點談論事物(Forrester,1993)。 Senge 提出系統思考的基本語言有三個，分別為「不斷增強的正回饋環效應」、「反覆調節的負回饋環路效應」、以及「時間滯延的影響」，如表 4 所示。正回饋環帶來的是滾雪球般的效應，為成長的引擎，其影響可以是正面也可以是負面；反覆調節的系統是尋求穩定的系統會一直自我修正，以維持某些目標；時間滯延則表示行動與結果之間的時間差距。Forrester 認為這樣的思考方式可能會帶來以下的影響(Forrester, 1975, 1993)： 29.

(30) 1. 系統思考可有效地將系統的重要性與系統的概念傳達給一般社會大眾。系統思考可以使大眾注意系統題，但是明智的人是應使用系統思考做為改正行為的指導。 2. 在了解系統的過程中，系統思考可為系統動力學帶來更深的了解。如以回饋環路的方式協助思考等。 3. 僅含有系統思考的能力而放棄系統動力學的模擬是不夠的。因果回饋圖的表示並無法提供像系統動力學的積量、率量的系統行為的思考方式。. 表 4. 系統思考語言圖示. 資料來源：李世珍, 2001. 第二節系統動力學模式一、基本單元系統動力學是以資訊回饋控制理論為基礎，根源於回饋系統的觀念，而「回饋環路」是系統動力學探討論文的基本原則，同時也是所有動態系統的特性，回饋環的運作能夠產生系統的增長、目標追求、或是振盪行為，因此研究清楚回饋環的特性就是了解系統行為的基礎（羅世輝, 1999）。系統動力學基本單元包括積量或儲水槽（level 或 stock）、率量或流量（rate 或 flow）、線引（wire）、流圖（flow diagram）、輔助變數（Auxiliary variable）及常數（constant）、。 30.

(31) n. 積量與率量系統動力學將回饋環路看成連續地流體般的過程，同時把這些流分成兩大類. 的網路（network）3：「實體流網（physical network）」及「資訊流網（ information network）」。不管在實體流或資訊流中均含有兩類主要變量，即積量（Level）與率量（Rate）。. n. 率量 Level 代表積量（或水位），Rate 代表率量（或流率），我們可以用簡單的水. 缸及閥門來比擬，水缸中目前的水位就是 Level，是一個累積過程的結果，而控制水流速量的閥門就是 Rate，是單位時間內改變量的大小。. n. 流圖積量與率量的關係，透過數學關係式來解釋就是微分與積分的關係，而系統. 動力學的結構則以上述的關係描述形成流圖（ Flow diagram），即為一個基本流圖的表示方法4。. Level. Rate in. 圖 6. n. Rate out. 積量與率量圖. 線引由上述積量與率量構成的流圖並未形成一個回饋環路，因此並不足以說明系. 統動力學之理論基礎，這是因為尚未引進線引的觀念。線引是將各個實體流或資 3 4. 此處所採網路之意義乃以其基本單純之涵意，即指元素間彼此交錯糾纏之意。本研究中系統動力學模擬所使用之軟體為 High Performance Systems , Inc 的 ithink 軟體。 31.

(32) 訊流彼此相互連繫的元件，當 Level、Rate、Wire 結合便能形成一回饋環路，圖 7 即構成一簡單回饋環路結構流圖。. goal condition. action. adjusting time. 圖 7. n. 簡單回饋環路之系統流圖. 輔助變數與常數輔助變數主要是用來簡化積量或外生變數的影響和率量間的關係，如存貨差. 額。常數只是代表某些固定值，而且不受系統的影響。此外對於積量的初始值的設定，乃代表儲水槽一開始的水量的多少。具備以上的描述，我們對系統動力學之基本單元有一定的瞭解之後，接著以一個生產作業系統中常見的簡單存貨系統的控制，來闡釋系統動力學模式之建構、操作運算及觀察結果5，如圖 8 所示。. inventory goal inventory. order. adjusting time. 圖 8. 5. 簡單存貨控制系統的流圖. 本例子引自羅世輝, 1999 之博士論文。 32.

(33) 上述的存貨控制系統，可以用一連串的方程式來表達。其表達方式如下：方程式系統（System of Equations）的表示方式此存貨系統之系統動力學模式，其方程式系統可表式如下：. L. Inventory (t) = Inventory (t - DT) + (order)* DT. (eq.3-1). N. INIT Inventory = 1000. (eq.3-2). R. Order = (Inventory Goal - Inventory) / Adjusting time. (eq.3-3). C. Adjusting time = 4. (eq.3-4). C. Inventory goal = 5000. (eq.3-5). Inventory：目前存貨（單位：件數） INIT Inventory：存貨初始值（單位：件數） Order：訂貨（單位：件數 /月） Inventory goal：目標存貨（件數） Adjusting time：調整時間（單位：月） DT：單位時間（單位：月）. 【說明：方程式系統中，方程式左邊的符號 L、N、R、A、C 分別代表該方程式為積量（L；Level）方程式、初始值（N；Initial value）方程式、率量方程式（R；Rate）方程式、輔助變數（A；Auxiliary）方程式及常數（C； Constant），此外另有符號 G 表示圖表函數（G；Graphic function）】. 方程式系統中（eq.3-1）表示目前時刻 t 的 Inventory，而目前 t 時候的存貨是由上一時刻（t – DT）的 Inventory 加上每單位時間（DT）的訂貨量（Order），即 Order 乘上 DT。而（eq.3-2）表示目前存貨之初始值 1000 單位；（eq.3-3）表 33.

(34) 示訂貨是由目標存貨及目前存貨的差額，除以訂貨的調整時間。而（eq.3-4）表示調整時間為 4 個月，（eq.3-5）表示目標存貨為 5000 單位。更進一步的，我們可以從上述的模式裡面，觀察出系統的行為變化趨勢（Behavior Patterns）透過模擬的方法而觀察到隨時間推移而產生的變化。藉由這個簡單的存貨控制模式我們可以發現系統中最重要的決策函數–訂購量，乃反映出決策者對於訂貨決策之考量。參考圖 9 即顯現出存貨之變化。. 1: Inventory goal 1: 2:. 5000.00. 1: 2:. 3000.00. 1: 2:. 1000.00. 2: Inventory. 1. 1. 1 2. 2. 1. 2. 2. 1.00. 10.75. 20.50. 30.25. 40.00. Months. 說明：【變數 1】為目標存貨量【變數 2】為目前存貨量圖 9. 存貨的行為變化趨勢圖. 二、建模程序. 「建模程序」依據學者們的定義，有許多種；Kim Warren 在競爭策略動力學一書中，就提出以七個步驟來建立組織策略架構的系統動力學模式（Warren, 2002）。說明如下：. 34.

(35) 1.. 確認時間曲線下的績效資料績效資料的收集，不僅是在粗略的正確而已，而是要取得某一段時間範圍內. 精準的趨勢圖形；時間範圍的選擇是以研究所要研究的時點選擇與研究指標來決定。這一點是非常重要的，多投資一些時間在取得這一部分的資訊，有助於未來建模的正確性。此外，選擇適合的績效指標也是非常重要的。選擇時，要以相關於企業本身的指標；例如：顧客數量、銷售額… 等等，而非只是衡量財務的指標。 2.. 確認哪些重要的資源存於企業的核心之中在這個步驟之中，我們要取得一個粗略而整體的企業資源情況，並且包含所. 有的有形與無形資源。可以三個步驟來完成這項工作： ü. 建立策略資源的清單. ü. 明確指定衡量的方式，包括率量的改變方式. ü. 選擇出少數的核心資源. 在這個步驟裡，最常犯的錯誤包括：把非資源性質的項目引入、聚焦於財務性的資料與衡量、選擇的項目太過於抽象，例如：文化或創新、對於所搜集到的項目無法提出衡量方式、在開始的時候，選擇太多的核心資源；在開始時，只要先選擇三到四個項目即可。 3.. 將步驟二中的核心資源予以量化確認資源的流出量與流入量是如何隨著時間而改變。以汽車產業的研發為. 例，車子的功能性是一個重要的核心資源，我們要確認它的流出與流入時，可以用每個月－車子功能改變的程度來表示（如圖 10 所示）。. Improvement in functionality % per month. 圖 10. Vehicle functionality 0-1. 核心資源的積量、率量表示圖 35.

(36) 4.. 確認每一個核心資源的率量是如何被已存在的資源的積量所影響. Capital investment $m/year. Vehicle functionality 0-1. Change in capacity. 圖 11. 影響核心資源的因素圖. 以前述為例子，車子的功能性會受到投資金額的大小所影響（如圖 11 所示）。進一步的，把各個核心資源與已存在的資源積量進行結合，以構一個完整的模型。 5.. 結合步驟四的資源相依性成為一個企業的策略模型經過步驟三和步驟四之後，我們可以得到一個初步的模型；但還需要進一步. 的檢驗。在步驟五，我們開始檢驗資源之間的相關性並確保所有的鏈結都已標記清楚。接著把模型的積量鏈接上財務與其它的衡量。 6.. 再進一步的量化把目前的模型與績效表現的資料進行比對，並觀察未來的績效情況；並藉由. 這個步驟來檢驗模型背後的理論與假定是否合理。 7.. 修訂政策以更新績效表現到達這個步驟之後，我們已經可以從模型之中找出一些決策點－也就是槓桿. 點，透過這些槓桿點的運作，我們可以檢視不同決策對企業運作的效果。這些槓桿點可以區分為兩類：第一類是管理決策（management decisions）；第二類則是 36.

(37) 對效果的承諾（commitment of effort），因而導致資源的變化。系統動力學的發明人 Forrester 教授，認為系統動力學的建模過程，應包括六個步驟；如圖 12 所示：. 步驟一. 步驟二. 步驟三. 步驟四. 步驟五. 步驟六. 描述系統. 描述à 積率量. 模擬. 設計政策結構. 教育與討論. 實施政策與結構的改變. 圖 12. Forrester. 建模程序. 步驟一. 描述系統先描述系統及系統如何製造出問題行為的假設，定義被研究系統的邊界、描述此系統的結構及各項行動的互相因果關係。步驟二. 將描述轉換為積量與率量方程式將系統描述及其因果關係轉譯成系統動力學模式的積量與率量方程式。步驟三. 模擬模型利用系統動力學的軟體，可以提供檢測與驗證我們所設計出的模型；如果在模擬的過程中，出現一些不合理的行為及現象，我們必需回到步驟一與步驟二，進行重新描述與定義，修正模型；透過不斷重覆這些步驟的方式，建構出較正確的模式，最後的模式必須能夠顯示真實系統的行為及說明行為是如何在系統中產生的。步驟四. 設計可行政策與結構設計可行政策並藉由在模擬測試中顯示出的結果，決定哪一個政策的改變，. 37.

(38) 可以讓系統的行為發生改變並得到最大的績效。可行政策來自於前三個步驟所產生的直覺洞察力、分析者的經驗、作業人員所提的提議或自動搜尋所有參數… 等等。步驟五. 教育與討論此步驟是對領導者及協調技術者最大的挑戰。目的是為讓參與人員對於模型達成實施前的共識，並進一步執行所需的前置作業。步驟六. 實施政策與結構的改變開始實施新的政策。此步驟所產生的困難是由前面的若干步驟所構成。若前面的步驟在實施時都很具說服力且教育充分，此步驟應該很順暢。在此步驟中，舊政策必須被排除，而新的政策所需的資訊來源則必須被建立；此外，Forrester 也提到活動循環（active recycling）的觀念，也就是說，若任一步驟有疑問時，都可能要回到前一步驟。. 三、因果回饋圖. 因果關聯性是系統動力學的基礎（陶在樸, 1999）。透過變量之間的因果關聯，固定模型的邊界；利用由因果關聯所造成的交叉迴路中，人們可以找到影響系統行為的主導環路，這就為處理非線性系統提供了方便。一個最簡單的例子如圖 13 所示，如果人的出生量愈大時，人口的成長就愈快。. 人口數. 出生量圖 13. 一種假定的人口增長因果鍵. 一系列的因果鍵連鎖，構成因果環路，一個封閉的因果網絡便構成完全的回 38.

(39) 饋圖。以一個企業的運作為例，當一個企業生產效率提高後，在利潤增加的同時降低價格，從而佔有市場的比例擴大，於是產量提昇；如果企業還進一步的重視到管理和研究發展的話，會再想辦法使得生產成本降低，效率再提高，因此形成一個典型的良性循環，如. 圖 14 所示。生產效率. 價格. 成本. 批量增加. 圖 14. 市場份額. 企業生產效率與成本的循環圖. 一個封閉的回饋環路，會受到過去行為的影響，它把系統的歷史訊息帶回給系統，並影響到未來。從理論上來說，正向的回饋環路是一種無止境的增長性發散過程，是一種「滾雪球」的效應，行動的每一個結果都會放大並產生更大的行動；相反的，負回饋環路是一個動態的收斂過程，它的狀態會朝著某種邊界或某個目標不斷前進，並不斷的縮小差距。. 第三節卓越企業的系統動力學模式研究為卓越的企業建立系統動力學模式，肇始於 1960 年代。其中最有名的例子是 Forrester 為迪吉多公司建立的模式，該模式為迪吉多公司未來的成長變化做出準確的預測。Forrester 並進一步的說明，該模式中具備約 250 個變數，代表的意義從實體的企業流程到管理目標、領導者的特質、企業環境與市場、競爭對手，. 39.

(40) 都包含在其中。但絕大多數的變數並非實體變數（physical variables），有超過百分之九十的變數在描述高階管理者對組織的影響、領導的品質、領導者的特質、以及一個組織裡既有的傳統會如何影響它的決策過程與未來。透過模式來檢驗迪吉多公司可能採取的政策，公司可以瞭解公司可能面臨的問題與危機；例如：成長的上限，以及公司該如何突破這些限制因素，來追求成長。這樣的模式也證明了，從系統動力學得觀點來看，真正影響組織未來的，其實是整個系統中的軟性變數（soft variables），其中，又以領導者最為關鍵，領導者的特質、信念對於組織的未來，具有最大的影響力。從 Forrester 的觀點，一個為企業所建立的系統動力學模式，最重要的價值在於該人們瞭解企業的策略將會如何去影響企業未來的命運 (Forrester, 1964;1968;1979 )。另一個為卓越企業建立系統動力學的例子－人民航空公司（People Express Airline），由MIT的John Sterman所建立。在人民航空早期的歷史記錄中，它展現出超出預料的成功，它曾一度是全美企業中成長率最高的公司，它的創辦人 Don Burr因而成為知名的演說家，爭相的被各個商學院所聘請演講。在1983年，哈佛商學院還為該企業撰寫管理個案，記錄該公司的歷史與成功的過程。而 Sterman就從這些資料之中，為該公司建立系統動力學的模式，並且在模式表達出，在未來該公司在經歷一連串強而有力且持續的成功之後，會遇到的成長限制，並且因為這樣的限制，該公司快速的走向出乎預期的失敗中。在人民航空的模式中，軟性變數也佔有很重要的地位，雖然在管理飛行模擬器的操作介面中，比較被關注的是價格、市場佔有率、僱人數量、飛機架數… 等等的硬性變數，但是Sterman還是特別的強調軟性的部分，例如：服務品質、員工士氣… 等等的變數，這類變數對企業才是最有關鍵性的影響與效果（Sterman, 1988; 2000）。從上述的例子中，我們可以發現利用系統動力學為企業建模，可以對企業的經營提出有效的建議；在企業決定制定經營策略之前，先利用模式來分析政策的可行性與未來可能發生的結果；甚至可以對企業所可能遭遇到的問題，利用模式 40.

(41) 來提出高槓桿解，化解經營危機。. 41.

(42) 第四章個案公司：奇異企業第一節個案公司描述一、奇異的歷史. 奇異公司的創辦人是 Thomas Alva Edison。他於 1876 年發明電燈泡，創辦愛迪生電燈公司；爾後，在 1890 年，將公司的各項業務進行重整，成立愛迪生通用電器公司（Edison General Electric Company）。1892 年，與湯姆生－休斯頓電力公司合併，成為奇異電子公司，總部設置於紐約；1896 年時，奇異公司是道瓊工業指數榜上的 12 間公司之一，時至今日，它是唯一一個仍然在榜上的公司。. 二、現況. 奇異公司的總部位於美國康乃狄克州費爾菲爾德市。目前的奇異公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有 13 個業務集團可名列《財富》雜誌 500 強。奇異公司是一個結合科技與製造朝向多元化發展的世界級企業集團，在多種產品與服務領域都有相當令人印象深刻的表現與成績。目前的奇異公司已在全世界一百多個國家設有分公司，同時擁有超過三十萬名的員工。現任總裁為傑夫、伊梅特(Jeffrey R. Immelt)，是奇異公司的第十二任總裁，於二 OO 一年九月上任。奇異公司自一八七八年由燈泡發明者湯馬仕、愛迪生(Thomas A. Edison)創立以來，已有超過百年的發展歷史。歷經時代的變遷與企業轉型的雙重考驗，奇異始終能夠維持不墜，發展成為當今世界上少數成功的跨國企業之一，同時也是 1896 年在美國道瓊 (Dow Jones)掛牌上市的所有公司中，迄今唯一碩果僅存的一個。這也是為什麼它有這麼多值得我們學習的地方。. 42.

(43) 產品種類眾多，包括：電力的供應與輸送、照明設備、工業自動化設備、醫. 療設備、汽車、火車及飛機引擎、工程塑料及有機矽等高新材料、基礎設施建設、廣播電視網路及部分金融產品… 等等。目前的僱員人數為 31.5 萬人。散佈在超過 160 個以上的國家裡面。. 三、事業部現況. 目前的奇異是由六個事業集團（business）所組成，每個集團之下，有為數眾多的事業部（business unit）。實際狀況如下所示：. GE Business Directory. Entertainment Cable Television Stations Film Network Water Oil & Gas Energy Aviation Sensing Security Plastics Insp ection Technologies. Theme Parks. Sport/Olympic Games. Television Production. Rail. Energy Financial Services. Aviation Financial Services. 43. GE Fanuc Automation Equipment Services Consumer & Industrial Advanced Materials. Europe Asian Pacific Americas. Real Estate Insurance Healthcare Financial Services Corporate Financial Services Capital Solutions. 奇異事業部圖. 圖 15. NBC Universal GE Infrastructure GE Industrial GE Healthcare GE Consumer Finance GE Commercial Finance.

(44) 四、奇異的價值觀. 奇異已經建立超過 125 年的時間，在奇異公司公開宣揚的價值觀可以概述為下列四項：想像力、解決、營造和領導。表 5. 奇異價值觀整理. 價值觀. 涵意. 想像（ imagine）將想像化為實際行動，為客戶、大眾和社區工作解決（solve）. 協助解決一些世界上最棘手的問題。. 營造（build）. 我們推崇業績文化，拓展市場、培養人才、為股東創造價值。. 領先（lead）. 唯才是用，以學習進取、兼容並蓄、求新求變的精神保持企業領先。. n. 想像：從愛迪生發生電燈泡，爾後成立公司開始，奇異堅持著一種與它人不同的能力就是「想像」；透過這樣的一個方法，使得世界在發明電燈的那一刻而發生改變。想像讓事情變得更好，它代表一種可能性，讓事情有更多自由的空間，不只是發明而已。（Imagine is a sense of possibility that allows for a freedom beyond mere invention. Imagine dares to be something greater.）在奇異，想像代表一種邀請，邀請你勇於夢想，做那些你過去你自己認為不能做到的事。奇異透過勇於授權的文化－一種信心，認為我們可以一起來使願望實現，使得你的想像變成可能。. n. 解決：每一個企業都有它存在的理由－它都必須回答一個根本的問題：為什麼我們在這裡？對於奇異，這樣的一個問題，只有一個簡單的解答：我們為了解決問題而存在－我們為了我們的顧客、我們的社區、社會也同時為了我們自己。. 44.