建模程序

「建模程序」依據學者們的定義，有許多種；Kim Warren 在競爭策略動力學一 書中，就提出以七個步驟來建立組織策略架構的系統動力學模式（Warren, 2002）。說明如下：

1.00 10.75 20.50 30.25 40.00

Months 1:

1:

1:

2:

2:

2:

1000.00 3000.00 5000.00

1: Inventory goal 2: Inventory

1 1 1 1

2

2 2 2

1. 確認時間曲線下的績效資料

績效資料的收集，不僅是在粗略的正確而已，而是要取得某一段時間範圍內 精準的趨勢圖形；時間範圍的選擇是以研究所要研究的時點選擇與研究指標來決 定。這一點是非常重要的，多投資一些時間在取得這一部分的資訊，有助於未來 建模的正確性。此外，選擇適合的績效指標也是非常重要的。選擇時，要以相關 於企業本身的指標；例如：顧客數量、銷售額… 等等，而非只是衡量財務的指標。

2. 確認哪些重要的資源存於企業的核心之中

在這個步驟之中，我們要取得一個粗略而整體的企業資源情況，並且包含所 有的有形與無形資源。可以三個步驟來完成這項工作：

ü 建立策略資源的清單

ü 明確指定衡量的方式，包括率量的改變方式 ü 選擇出少數的核心資源

在這個步驟裡，最常犯的錯誤包括：把非資源性質的項目引入、聚焦於財務 性的資料與衡量、選擇的項目太過於抽象，例如：文化或創新、對於所搜集到的 項目無法提出衡量方式、在開始的時候，選擇太多的核心資源；在開始時，只要 先選擇三到四個項目即可。

3. 將步驟二中的核心資源予以量化

確認資源的流出量與流入量是如何隨著時間而改變。以汽車產業的研發為 例，車子的功能性是一個重要的核心資源，我們要確認它的流出與流入時，可以 用每個月－車子功能改變的程度來表示（如圖 10 所示）。

圖 10 核心資源的積量、率量表示圖 Vehicle functionality

0-1 Improvement

in functionality

% per month

4. 確認每一個核心資源的率量是如何被已存在的資源的積量所影響

圖 11 影響核心資源的因素圖

以前述為例子，車子的功能性會受到投資金額的大小所影響（如圖 11 所

示）。進一步的，把各個核心資源與已存在的資源積量進行結合，以構一個完整

的模型。

5. 結合步驟四的資源相依性成為一個企業的策略模型

經過步驟三和步驟四之後，我們可以得到一個初步的模型；但還需要進一步 的檢驗。在步驟五，我們開始檢驗資源之間的相關性並確保所有的鏈結都已標記 清楚。接著把模型的積量鏈接上財務與其它的衡量。

6. 再進一步的量化

把目前的模型與績效表現的資料進行比對，並觀察未來的績效情況；並藉由 這個步驟來檢驗模型背後的理論與假定是否合理。

7. 修訂政策以更新績效表現

到達這個步驟之後，我們已經可以從模型之中找出一些決策點－也就是槓桿 點，透過這些槓桿點的運作，我們可以檢視不同決策對企業運作的效果。這些槓 桿點可以區分為兩類：第一類是管理決策（management decisions）；第二類則是

Vehicle functionality

0-1

Change in capacity Capital

investment

$m/year

對效果的承諾（commitment of effort），因而導致資源的變化。

系統動力學的發明人 Forrester 教授，認為系統動力學的建模過程，應包括六個 步驟；如圖 12 所示：

可以讓系統的行為發生改變並得到最大的績效。可行政策來自於前三個步驟所產 生的直覺洞察力、分析者的經驗、作業人員所提的提議或自動搜尋所有參數… 等 等。

步驟五. 教育與討論

此步驟是對領導者及協調技術者最大的挑戰。目的是為讓參與人員對於模型 達成實施前的共識，並進一步執行所需的前置作業。

步驟六. 實施政策與結構的改變

開始實施新的政策。此步驟所產生的困難是由前面的若干步驟所構成。若前 面的步驟在實施時都很具說服力且教育充分，此步驟應該很順暢。在此步驟中，

舊政策必須被排除，而新的政策所需的資訊來源則必須被建立；此外，Forrester 也提到活動循環（active recycling）的觀念，也就是說，若任一步驟有疑問時，

都可能要回到前一步驟。