殊榮與卓越

奇異公司不論是其領導人或是公司的本身，都曾榮獲多項殊榮。以近期為例，榮 獲由金融時報（Financial Times）委託普華會計師事務所（PriceWaterhouseCoopers）

針對逾二十個國家一千位企業執行長所進行、一年一度的調查結果顯示，奇異公 司已經六度蟬連榜首，獲選為全球最受尊崇的企業。在此項調查結果中也顯示，

奇異公司同時為企業執行長心目中最具誠信原則（integrity）的企業（經濟日報,

2006-03-30, A14）。

根據金融時報報導指出，受訪的企業執行長多肯定奇異公司成功的多元化業 務、經營績效維持不墜、誠信原則以及強調顧客導向的心態。一位受訪者表示，

「創新精神、應變力強盛、積極並有彈性的策略應用」，來形容奇異公司經營的

根本要訣。

奇異公司曾經在多項此類調查當中連續獲得榜首的殊榮，包括財富雜誌 (Fortune magazine)1999~2002 年『最受景仰的企業』(The Global Most Admired Company)、美國商業周刊公布 2005 年全球市值前 1,200 大企業排行榜之中奇異

（GE）蟬聯第一名、英國金融時報 2005 年 6 月公布的全球 500 大企業排行榜，

奇異再度蟬聯冠軍，是全球股東價值最高的公司。

在威爾許執掌兵符 20 年間，奇異的資產從 130 億美元暴增至數千億美元，

為股東創造的價值增加超過 30 倍，連微軟的蓋茲（Bill Gates）或沃爾瑪

（Wal-Mart）的華頓（Sam Walton），都難望其項背。然而，威爾許的傳奇還不 只於此，奇異能有現在的競爭力，許多都在他任內打下基礎。多項殊榮都是在威 爾許離開之後，仍然持續的，由此可見威爾許雖已離開奇異多年，但他親手挑選 的接班人伊梅特（Jeff Immelt ）仍能維持奇異的光芒不墜，可見其用人的不凡。

獎項與榮耀

ü 連續第 6 年蟬連全世界最受尊崇的企業 (World Most Respected Company)

ü 金融時報 (Financial Times，1999, 2000, 2001,2002,2003,2004)連續第 5 年蟬連全球最受推崇的企業 (Global Most Admired Company)

ü 財富雜誌 (Fortune，1998, 1999, 2000, 2001, 2002) 連續第 5 年蟬連全美 最受尊崇的企業 ( America Most Admired Company)

ü 財富雜誌 (Fortune，1998, 1999, 2000, 2001, 2002)50 大全美最具科技影 響力的企業 (The Scientific American 50 Award)

ü 科學人雜誌 (The Scientific American 50 Award, 2002)

ü 10 大最傑出董事會 (10 Best Board of Directors) --商業周刊 (Business Week, 2002)

ü 財富雜誌全球前 5 大 (前 500 大企業)--奇異公司 13 大事業體均分別名 列榜上財富雜誌 (Fortune, 2003)

ü 全美一百大最適合職業婦女工作的企業 (100 Best Companies for Working Mothers) 職業婦女雜誌 (Working Mother Magazine ,2003)

奇異的卓越不只在於上述的各項殊榮而已，從 Collins 與 Porras 所著的《基 業長青》一書中，可以瞭解奇異為何如此卓越，它包含下面幾個面向（真如譯, 2002）：

n 高瞻遠矚的公司，最高階層的目的在於建立一個組織，而不是找對時機，

用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場；他們努力的最大成果不是實質展現 一個偉大的構想、不是表現人格的魅力、不是滿足個人的自尊或累積個人 的財富，他們最大的創造物是公司本身及其所代表的一切。以奇異公司來 說，歷屆領導人的角色固然很重要，但在整個發展的歷史中，他們的角色 只是一部分，選擇他們的制度與文化，根植於一個優異的企業架構。相比 於奇異與西屋公司，就非常的明顯。西屋公司的創辦者是個高瞻遠矚、多 才多藝的發明家，他有洞察未來的神通，看出世界會採用比較優秀的交流 電系統，而不會採用愛迪生的直流電系統，最後也證實如此；但相較於西 屋，奇異的第一任總裁 Coffin 雖然沒有發明任何的產品，但他提倡一個具 有重大意義的創新，就是成立奇異電氣實驗室（General Electric Research Lab），這個實驗室號稱「美國第一個工業研究實驗室」。西屋最大的創造發 明是交流電系統，柯芬最大的創造發明是奇異公司。

n 在利潤之上，存在更重要的核心價值觀，這些核心價值觀是組織持久不墜 的根本信條，奇異不會為了財務利益或短期權宜而自毀立場。而奇異所堅

持的包括：

ü 以科技及創新改善生活品質

ü 在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡 ü 個人責任及機會

ü 誠實與正直

n 膽大包天的目標，可以促使大家團結－這樣的目標光芒四射、動人心弦，

是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者 根本不需要解釋，大家就可以立刻瞭解；奇異公司面臨挑戰時，執行長威 爾許宣稱，公司的第一步就是：在所有其它步驟之前－「是用普遍而清楚 的名詞界定公司的命運，公司需要一個無遠弗屆、一個偉大但簡單易懂的

訊息。」像什麼呢？奇異拿出下面的訊息：「在我們服務每一個市場中，成

為數一數二的公司，並且改革公司，變成擁有小企業一般的速度與活力。」

藉由這個明確動人的膽大包天的目標，奇異上上下下的員工都了解，而且 記得這個膽大包天的目標。

n 檢視高瞻遠矚的公司的歷史時，可以發現他們所能夠做出若干最好的行 動，不是起因於詳細的策略規劃，而是靠著實驗、嘗試與錯誤、機會主義，

而目當正確的說，是靠機運而得，事後看來好像是絕佳的策略，經常是機 會主義式的實驗和「故意的意外」的附帶結果。奇異的威爾許在號稱「計 畫性機會主義」的管理理念中，也主張類似的目標和演進組合。威爾許不 用詳盡的策略性計畫指導業務，他相信只要制定少數明確、崇高的目標，

然後他的手下可以用隨機應變的方式，自由抓住他們認為可以推展目標的 任何機會（吳鄭重譯, 1993）。

n 如同摩托羅拉的羅伯．蓋文所說，企業最重要的責任，是確保高級經理幹 才的連續性。企業必須追求擁有能力已經得到證明的後備人選，追求利用 調職訓練的計畫，以便讓主要人選做最好的準備。而且摩托羅拉對繼承人 的規劃一直保持的很公開，他們相信延續性具有極高的價值。而奇異的最

高經營階層也有著卓越接班的悠久歷史，包括威爾許也是出自這種長期的 傳統。如同 Noel Tichy 和 Stratford Sherman 在奇異傳奇所說的：把可貴的奇 異交到威爾許手上的管理程序，點明老奇異文化中最好、最重要的一面，

前輩執行長花了很多年的時間，從一群能力極為高強的人選當中，把威爾 許挑選出來… 堅持採用一種漫長、費長、徹底而吃力的程序，仔細的考慮 每一個合格的人選，然後完全靠理智選出最適合的人選，得到的結果足可 列為企業史上繼承人規劃的典範。

n 高瞻遠矚的公司問的關鍵問題不是「我們做得多好？」或「我們怎麼樣可 以做得很好？」也不是「我們要有多好的表現才能應付競爭？」對這些公 司而言，最重要的問題是「我們明天怎樣做得比今天好？」他們把這個問 題制定成生活方式，變成思想和行動的習慣，自然而然的表現出優異的運 作和績效，這種成績不像是最終目標，反而像是因為自求改善、加上對未 來投資，在這種永不中止的循環中產生的附帶結果。在這樣的思維下，沒 有最後的終點線，沒有什麼已經做好了，沒有什麼時候可以讓他們覺得能 夠優遊自在，而只靠著辛苦得來的果實度日。奇異用一種「動腦會」的程 序，把內部的不滿足制度化，先由員工各自組成小組，討論改善的機會，

並提出實質的建議。上級經理人不能參加討論，但是必須當場在整個小組 前對建議做出決定－不能逃避、躲避、迴避或拖延。另一方面，奇異在科 技知識、新科技、新管理方法和創新上面，比其它的公司進行的更早，他 們不會等到的世界要求他們變化時，才進行變化。在 1965 年，奇異就發給 每一個經理人一套書籍，那套書籍中收錄了當時為止最為重要的 36 篇管理 思潮的論文，目的是讓有力的管理構想散佈到公司上下。