基礎成長引擎

奇異公司的基礎成長引擎如圖 18 所示：藉由市場份額的大小與佔有率情形，加 上競爭者的活動，決定加奇異公司的滿意顧客數目，滿意的顧客帶來銷售收入，

銷售收入帶來利潤，而利潤的一部分可以做為未來進行各種投資時的可投入資 金，另外還有一部分是做為對投資者的回報。接著，藉由對於「未來」所進行的 投資，可以帶來更多的顧客，形成一個環路結構。但上述的環路並非一個正環，

也就是說，成長並非永遠持續下去的，它會受限於競爭對手的活動與市場的總規 模大小。想要破突這些成長的限制，就有賴於公司的政策設計。

奇異公司自成立以來，一直是表現優異的公司，但在 1980 年代之後，遇到 成長的頻頸，如個案背景所述，營業額與獲利情形的成長開始趨緩，新任的總裁 威爾許為了突破這個瓶頸，實施了一連串的變革動作；最後，很成功的把奇異公 司帶向另一個高峰。

圖 18 基礎成長引擎圖

本研究的研究工具是以 iThink7.02 版為模擬工具，基礎成長引擎用 iThink 表示出 來如所示，可以區分成幾個區塊：

n 產品品質與服務品質的部分（編號 1-16）

可投入資金

滿意的客戶群

銷售收入 利潤

對投資者回報

競爭者的活動

市場份額

市場總規模

n 公司利潤的部分（編號 17-20）

n 滿意顧客的部分（編號 21-35）

圖 19 基礎成長引擎模式

產品品質與服務品質的部分：

productQuality_Increase = (productInnovation2_ProductQuality +

productionEfficiency2_ProductQuality)/2 *productQualityGap···1A productQualityGap = productQualityMax-productQuality···2 A productQuality(t) = productQuality(t - dt) + (productQuality_IncreasePerYr -

productQuality_DecreasePerYr) * dt ···3 L INIT productQuality = 50 ···3.1 N productQualityIncreasePerYr = productQualityIncrease ···4 R productQualityDecreasePerYr = productQuality*productQuality_DecreaseRate ····5 R

~

competitionIndex competitionIndex Variation

SCoutRateBase levelOfControl

totalHR Cost serviceQualityIncrease

Basic Engine

1

productQualityDecreaseRate = 5/100 ···6 C serviceQualityMax = 100 ···7 C serviceQualityGap = serviceQualityMax-serviceQuality···8 A serviceQualityIncrease =

(serviceQuality_IncreaseIndex-DELAY(serviceQuality_IncreaseIndex, 1))

*serviceQualityGap ···9 A serviceQualityIncreasePerYr = serviceQualityIncrease ···10 R serviceQuality(t) = serviceQuality(t - dt) + (serviceQuality_IncreasePerYr -

serviceQuality_DecreasePerYr) * dt ···11 L INIT serviceQuality = 50 ···11.1 N serviceQualityDecreasePerYr = serviceQuality*serviceQuality_DecreaseFactor ··12 R serviceQuality_DecreaseFactor = 3/100 ···13 C competitionIndex = GRAPH(productQuality * qualityWeight + serviceQuality* (1 - qualityWeight))

(0.00, 2.00), (10.0, 3.50), (20.0, 5.50), (30.0, 10.5), (40.0, 16.5), (50.0, 28.0), (60.0, 63.5), (70.0, 85.5), (80.0, 95.5), (90.0, 98.0), (100, 100) ···14 G qualityWeight = GRAPH(time)

(1970, 0.9), (1978, 0.7), (1985, 0.6), (1993, 0.45), (2000, 0.4) ···15 G competitionIndexVariation = (competitionIndex-DELAY(competitionIndex,

1))/competitionIndex ···16 A

productQualityIncrease：產品品質增加量（無單位）

productQualityGap：產品品質差距（無單位）

productQuality：產品品質（無單位）

productQualityIncreasePerYr：產品品質每年的增加量（無單位）

productQualityDecreaseRate：產品品質減少比率（無單位）

serviceQualityMax：產品品質最大值（無單位）

serviceQualityIncreasePerYr：服務品質每年的增加量（無單位）

serviceQuality：服務品質（無單位）

serviceQualityDecreasePerYr：服務品質每年的減少量（無單位）

serviceQualityDecreaseFactor：服務品質每年的減少因子（無單位）

competitionIndex：競爭指標（無單位）

qualityWeight：品質權數（無單位）

competitionIndexVariation：競爭指標變化 量（無單位）

在過去，奇異的事業是以電燈泡、飛機引擎、大型家電事業… 等等為主，它 們代表了公司主要成長的動力。但是到後 1990 年代之後，情況開始改觀。奇異 的服務事業開始突飛猛進，金融服務事業、NBC… 等等，已經讓奇異從製造型公 司轉變成一個服務比重逐漸增加的多元化公司。從一項數據可以看出這樣的發 展，1996 年奇異的金融服務業賺進 40 億美元，NBC 賺進 9.5 億美元，兩家公司 的獲利佔當年度總獲利的百分之 50，營收部分也是一樣，比例佔近百分之50（(327 億+52 億）/791 億）。這已經證明服務能量的高低，代表著未來公司收入成長的 關鍵，這其中當然也包括對製造業產品的服務。

1990 年，製造事業在奇異的整體事業中佔 56%的比重，金融服務與售後服 務合佔約 37%；但到了 1995 年，製造事業的比重下降至 43%，金融服務與售後 服務則提升到 50%；到 2000 年的時候，比例會變成 32%比 61%。這樣的變化，

其實說明市場上真實的需求情況，市場需要的不只是高品質的產品已經，更好的 服務也是很重要的。但是這樣的轉變並非一蹴可幾的，它至少面臨幾個問題：以 製造為主的奇異，技術人員身上有一股英雄主義在作祟，他們總是想要開發更先 進的產品，但這樣做往往無法帶來利潤；其次，轉變需要勇氣，尤其是威爾許的

「不是第一、就是第二」的政策，往往讓人卻步，一旦想往服務業去發展時，市

場馬上擴展，甚至是變大十倍，同時間的，自己的市場佔有率就縮小十倍；因為 還要與其它的服務公司競爭，競爭者和潛在顧客的範圍會變得更大。因此，雖然 看出來服務業在未來的潛力，但是轉變的過程卻是十分耗時的（袁世珮譯, 1999）。

以上的說明，其實是表達出產品品質與服務品質在爭取或吸引顧客上面的轉 變，在模式中，可以用一個 table function，如圖 20 來表達，qualityWeight 代表

「產品品質」與「服務品質」之間的重要性轉變比例：

圖 20 qualityWeight – table function

competitionIndex 的這項指標代表（如圖 21 所示），奇異的產品對於市場的 吸引力大小，它是由兩項數值－productQuality、serviceQuality 加總而來；利用 一個 S 型曲線來表示，說明出它是一個調節環路，意思是兩種品質的變化對競爭 力的變化並非單純的線性關係；一開始競爭力的成長會比較迅速，但當超過一定 的值時，成長變得緩慢，表示市場對於再提升上去的品質已經感知不到差異性。

圖 21 competitionIndex – table function

公司利潤的部分：

expanse = totalCostOfManagemtnControl + totalCostOfPattern + totalHR_Cost··17 R profit(t) = profit(t - dt) + (revenueWithoutNormalExpanse - expanse) * dt···18 L INIT profit = 16 ···18.1 N revenueWithoutNormalExpanse = revenue * revenue2NormalExpanseRate ···19 R revenue2NormalExpanseRate = 60/100 ···20 C

expanse：費用（單位：億元美金）

totalCostOfManagementControl：管理控制的成本（單位：億元美金）

totalCostOfPattern：專利權的成本（單位：億元美金）

totalHR_Cost：人力資源成本

profit：利潤（單位：億元美金）

revenueWithoutNormalExpanse：除去一般費用後的盈收（單位：億元美金）

revenue2NormalExpanseRate：一般費用佔盈收的比例（無單位）

滿意顧客的部分 21-35：

威爾許決定將奇異轉型為一家服務導向的公司，這個決定中包含兩個部分：

第一個是原本的製造業變為製造服務業，這可以使得原來的市場擴大；第二部分 是純服務業，這個策略性的承諾是從 1990 年之後開始的，例如：保險事業部、

金融融服務事業部… 等等。這個部分的市場開拓的更大，以一項數據為例，在 1995 和 1996 年間，奇異的金融服務事業部營運獲利為 35 及 40 億美元，當年的 整體稅前營運獲利是 98 和 110 億美元（袁世佩, 1999）。因此，在不斷定義新市 場的情況下，奇異公司的潛在市場成長，乃是一個接近線性成長的曲線圖形。

圖 22 潛在市場每年的變化率

過去的奇異，領導者相信分權式、官僚式的體制可以幫助組織維持秩序、提 高控制；但在全球化時代來臨之後，這樣的體制只會造成遲鈍（袁世珮譯, 1999）。 在威爾許上任之前，奇異的管理層級達到 11 層，41 萬的員工中，有兩萬五千名 員工頂著主管頭銜，約有五百名的高級主管，而其中有 130 人是副董或更高的主 管。威爾許革除了這一套制度，大幅掃盪管理階層為 4 至 6 層，他稱這樣的過程

為組織扁平化（Delayering）。目的是為了讓公司可以變得更靈巧、機動。過去層 層節制的結果，往往導致組織反應過慢，想法、創意和決策都無法流通，本來可 以用音速進行的流程，都被重重的簽字同意程度一再阻礙和擅改，同時還受到人 員檢查的行政壓抑。這反映出官僚體制的結果會讓滿意的顧客流失，而且流失的 比例還不輕，可能達到 30%，當然這也不是說組織愈精簡就會愈好，在柯爾⁷所 主持的奇異克魯頓維爾領導人才培訓中心的研究中顯示，在合力促進的計畫中，

組織精簡，層級數降低後，錯誤決策的比例大約是 10%。依據這些資料，構成如 錯誤! 找不到參照來源。的 table function 表示出，當組織層級快速膨脹的結果，

在一個程度之後，顧客的流失比率會快速的提升到 30%。

因此，威爾許認為，層級數是決策時間的大敵。當組織的一個決策要經過重 重關卡時，顧客滿意會愈來愈差，顧客流失的速度會愈來愈快，呈現一種指數的 成長情形。

圖 23 組織層級導致顧客流失的比例（隨層級數增加，比例增加）

以下為方程式：

satisfiedCustomersVariation =companyMarketSize * competitionIndex_Variation21 A SCoutRateFrom_LevelOfControl = GRAPH(levelOfControl)

(1.00, 0.0255), (2.00, 0.027), (3.00, 0.0345), (4.00, 0.036), (5.00, 0.042), (6.00,

0.0495), (7.00, 0.0735), (8.00, 0.141), (9.00, 0.27), (10.0, 0.295), (11.0, 0.297) ····22 G SCoutRateBase = 1/100 ···23 C SCoutRate = SCoutRateBase+SCoutRateFrom_LevelOfControl···24 A SCIn = satisfiedCustomers_Variation···25 R satisfiedCustomers(t) = satisfiedCustomers(t - dt) + (SCIn - SCout) * dt···26 L INIT satisfiedCustomers = 3···26.1 N SCout = satisfiedCustomers*SCoutRate ···27 R rebuyRateOfSC = 30/100 ···28 C averageSpendOnEachCustomer = 30 ···29 C revenue = (satisfiedCustomers * averageSpendOnEachCustomer * rebuyRateOfSC)

···30 A investment = revenue*revenueToInvestmentRate ···31 A revenueToInvestmentRate = 3/100 ···32 A companyMarketSize(t) = companyMarketSize(t - dt) + (marketSizeIncrease_PerYr) * dt ···33 L INIT companyMarketSize = 30 ···33.1 N marketSizeIncrease_PerYr = companyMarketSize * marketSize_IncreaseRate ····34 R marketSize_IncreaseRate = GRAPH(time)

(1970, 0.0354), (1973, 0.0516), (1976, 0.0692), (1979, 0.0975), (1982, 0.13), (1985, 0.157), (1988, 0.21), (1991, 0.26), (1994, 0.285), (1997, 0.297), (2000, 0.299)···35 C

satisfiedCustomersVariation：滿意顧客變化量（單位：萬人）

SCoutRateFromLevelOfControl：滿意顧客因管理階層數所造成的流失率（無單位）

SCoutRateBase：滿意顧客基本流失率（無單位）

SCoutRate：滿意顧客流失率（無單位）

SCIn：滿意顧客增加量（單位：萬人）

SCout：滿意顧客流失量（單位：萬人）

satis fiedCustomers：滿意顧客數（單位：萬人）

rebuyRateOfSC：滿意顧客重購比率（無單位）

averageSpendOnEachCustomer：每個顧客平均購買金額（單位：百萬美金）

revenue：收益（單位：億美金）

investment：投資額（單位：億美金）

revenueToInvestmentRate：收益對投資的比例（無單位）

companyMarketSize：公司可能佔有的市場規模（單位：萬人）

marketSizeIncreasePerYr：每年的市場規模增加量（單位：萬人）

marketSizeIncreaseRate：市場規模增加率（無單位）