第二章 文獻探討
第一節 軟性變數
一、軟性變數與系統動力學
以系統動力學建模時，有些軟性的變數，具有難以具體衡量的特性（iThink User’s Guide, 1991）。面對這一類的變數，有兩種選擇，第一種是完全的忽視它，為了 模式的具體衡量與量化，省略這一類變數的存在，但是這樣的選擇其實冒了一個 很大的風險，因為這一類的變數可能對於模式扮演很核心的作用，這種變數往往 是影響人行為的關鍵；除非，我們可以完全的排除這樣的可能性，否則，忽略這 樣的變數是很危險的。另一個選擇是接受一些模糊的可能，放棄某些精確性以包 容這一類的變數到模式中。從另一個角度來看，霍桑實驗（Hawthorne effect）與 海森堡測不準原理2（Heisenburg principle）都告訴我們，衡量的本身就已經讓事
物本身發生改變。因此，實際上來說，我們是無法達到所謂「精確的衡量」。
對軟性變數建模時，以下的四個步驟可以讓建模的困難度降低：
1. 用一個一致性的範圍來表達軟性變數的值，最好是 0 到 100。
2. 假定變數是由積量來表達的話，藉由詢問在實體環境工作的工作者，以取得 積量的流入與流出的真實情況。如果可能的話，使用一般性行動模組來掌握 這些行動。
3. 指定內部一致性的變數值。藉由模擬分析來決定內部一致性。
4. 對軟性變數進行敏感度測試。藉由它來尋找模式的潛在行為，並且得知模式 中的變數所可能造成的錯誤邊界。
依據 Kim Warren 對軟性變數的理解，可以將軟性變數分成兩類（Warren,
2 1927 年，海森保（ Werner Heisenberg ）證明要同時確實測量一個粒子的位置和動能是不可能的，
我們愈精確的決定其中一個值，另外一個值的不準度就會增加。這定理稱為海森保測不準原理，
2002）：
1. 第一類是間接資源（indirect resource）：對於與模式有相關性的議題，反映出 人的感覺、期望。
2. 第二類是屬性（attribute）：附帶或相關於某些有形資源的。
對於軟性變數，有一個重要的認知，對於這些變數而言，展現的是不同的程 度的無形性（tangibility），而程度愈高的資源愈是難以衡量；但從另一個角度來 說，這一類的資源對於模式的影響與重要性也愈高。因此，因為它們具備有這樣 高度的重要性，所以在以系統動力學建立模型時，必須要進一步瞭解軟性變數的 特性。其特性整理如下：
1. 無形資源需要很長的時間去累積，但破壞它所需要的時間卻很短
2. 無形資源具有保健因子（ Hygiene factor）的特性，具備的時間沒有特別的感 覺，一旦失去時，感受會非常的明顯
3. 無形資源對於有形資源有十分具大的影響
二、信念的相關研究
企業的信念是企業營運的最高指導原則，但多數的企業界人士都傾向於忽略信念 與價值體系的問題，甚至是不討論這個面向的影響，他們大部分認為這只是一個 抽象的概念；尤其是講求實際的經理人，多半不重視組織的信念，他們覺得信念 與價值觀不像組織結構、政策或程序、策略、預算… 等等的這樣實在。但信念的 影響力對於卓越的企業卻是最重要的。華特生二世－曾任 IBM 的 CEO，就以其 自身的經驗，指出這一點。在他的書《解讀 IBM 的企業 DNA : 活用經營理念, 打造長? 基業》中，提到：
人們總會仔細推敲一個公司衰敗的原因。技術、消費品味的轉移、潮流趨 勢的轉變等等，都是原因之一，但我懷疑這些都不是決定公司成敗的關鍵。
我認為一間公司的成敗，在於它如何有效運用組織成員的能力與才智、如
何幫助大家找到共同的目標，以及如何能在歷經世代交替後，仍舊維持共 同的目標與方向。你會發現，能屹立不搖的大型組織，並非得力於組織的 行態或行政技巧，而在於「信念」的力量，以及信念對組織成員的吸引力。
因此我的理論是：任何一個組織想生存、成功，首先必須要有一套完整的 信念，作為一切政策和行為的最高準則。其次，必須遵守那些信念。處在 千變萬化的世界裡，要迎接挑戰，就必須準備自我求變，而唯一不能變的 就是信念。換句話說，組織的成功，主要是跟它的基本哲學、精神和驅策 動機有關。信念的重要性遠超過技術、經濟資源、組織結構、創新和時效
（李田樹譯，2004）。
從他的觀念裡，不難發現信念對組織的重要程度；而依據湯姆．畢德士在 1979 年的一項有關於公司最高目標的研究，結果指出所有表現比較好的公司，都有一 套清楚的信念；表現比較差的，多半沒有一套統一的信念，且多半是熱中於可以 用統計數字表示的目標。例如：財務目標、股息利潤、成長率… 等等。從研究中 也發現，公司表現的優劣，跟價值觀的表達方式、內容都有關聯；或許精確的財 務目標，可以有效刺激高階層的管理人員，但對於在產線上從事製造、銷售和服 務的基層人員來說，這樣的目標難以引起他們的興趣（胡瑋珊譯，2005）。
信念往往出自於領導者，並藉此發展出一套價值體系，引導公司往前走。一 個偉大的領導者，必須兼顧信念與信念如何落實兩個方面。在信念的層次上，必 須是抽象的，而行動必須落實在日常的瑣事裡。領導者在制定價值體系時，還必 須清楚的知道，如何可以激發員工的工作情緒與動力。因此，領導者必須透過日 常瑣事，把情緒與動力，灌輸給成千上萬的員工；換句話說，制定價值體系的領 導者，同時也必須是一個實踐者，不可能光說不練（胡瑋珊譯，2005）。
當然每個卓越公司主張的信念與價值觀都不一樣，但仍然可以發現一些共同 的地方（胡瑋珊譯，2005）。第一個共同點是：他們在敘述的時候，幾乎都是以
「質」為出發點，而非以「量」來表示。例如：在與員工溝通財務目標的時候，
往往是提出一個大概的方向，而不是非常精確的描述；此外，絕不單獨陳述公司
的財務目標和策略目標，而是跟公司希望員工做好的事情一併討論。比方說，公
司會普遍的灌輸員工一個觀念：「利潤是把工作做好之後，所得到的副產品。」
第二個共同點是：努力的帶動基層員工的士氣。假如公司的財務目標只對一
小部分的人有意義，那麼影響力是不足夠的。日本京都陶磁的會長就曾說過：「經
營哲學的目標，是使公司具有 50%能力的人盡情發揮。」
第三個共同點是：求好的信念。很多卓越的企業都有這樣的信念，例如：艾 默森公司的信念是－要設定優秀的標準。一個在學校、工作、生活上都只求過得 去的人，只會是個凡事妥協的傢伙；IBM 的服務目標則是－我們要提供顧客全
世界最好的服務；廣告界的奧格威則說：「我要全體員工都認為，他們是在世界
上最好的廣告公司作事。榮譽感會創造奇蹟。」