卓越校長因應學校領導困境與挑戰的策略

在文檔中 臺北市國民中學卓越校長領導行為之研究 (頁 140-163)

第四章 研究結果與討論

第三節 卓越校長因應學校領導困境與挑戰的策略

學校領導的困境與挑戰,往往也是學校經營及發展上突破的契機(謝傳崇,

2009)。卓越校長能敏銳察覺學校內外部的問題,掌握影響學校發展的各種因素,

有遠見與創見預知學校發展上的難題,以不同以往的思維與行動策略,面對學校組 織的變革,突破困境、挑戰現實、轉化危機,帶領學校持續進步,永續校務的經營 及優質發展。本節歸納卓越校長因應學校困境與挑戰的策略,探析卓越校長學校領 導的思維與行動,做為其他校長學校領導的參考。

壹、以豐厚學養做為卓越領導的基底

使學生獲得適性且最大程度的學習,是校長辦學的重點及首要的目標,也是校 長學校領導必須發揮的最大作用。校長要達成此最大之積極正向的作用,就必須具 有相當高的專業知識、能力、態度和特質等專業素養,持續成為其他人的模範並影 響他人(林文律,2012),才能帶領成員看到學校發展的問題和挑戰。

一、精進個人學養,建構領導反饋的論據

帶領學校克服校務經營中的難題和挑戰,追求進步、卓越的教育品質,是卓越 校長學校領導的目標與任務。受訪的卓越校長,除了都具備對教育的熱忱,與堅定 明確的教育信念外,也都兼具厚實的專業學識與涵養,以做為學校領導的基底與方 針,能適時將教育政策,轉化為具體可行的方案策略,並時時以理念和論據自我檢 視、反思修正,精進校長學校領導的效能,展現系統化領導的思維與行動。

在我去讀了教育研究所之後,更能夠把大學所念的理論深化和廣度化,那 我要講的是說,雖然我們有熱忱、有好的想法想做,可是如果沒有更系統 化、更合適、更豐富的理念做為你行事的方向,其實是土法煉鋼,這不是 不好,但是如果不是土法煉鋼,而是有憑有據,會比土法煉鋼有更多的機 會做得更好,萬一做不好,你有理念、理論來檢視自己,為什麼我做不好?

(訪-B-20190906)

為了推動教專評鑑,我去掃描全國有哪些學校在做,大家開會的紀錄是什 麼樣子,我的政策轉化通常是這樣子,就是校長自己要先準備好,自己有 能力,才能帶著老師們做。結果第一年推動之後,最早受我邀請參加的老 師,他們這幾個人就是最好的宣傳者。(訪-A-20190906)

卓越校長凡事要求嚴謹、公私分明,對於校務的推動、政策的執行,強調須在 事前預做規劃與推演,做好風險評估,再依據計畫,系統化、按部就班落實地執行。

因此,卓越校長在其個人豐富的學識基礎上,建構以理論為依據的行政鷹架,據以 擬定具體目標與行動策略;在校務推展的過程中,以 PDCA 系統化的行政歷程,

持續做滾動修正,提升行政的品質與績效,展現嚴謹且高效能的學校領導。

做一件事情之前,要把配套先做出來,檢驗我們行政的鷹架有沒有打好;

我們講艾力克斯的走動觀念,就可以明瞭不能只靠一張嘴,而是要知道如 何走動,去看一看有哪些要修正的地方;我們談權變領導,我們談服務式 領導,或者是所謂的火線領導等等,因為我有讀過,所以遇到事情的時候,

我們就容易去套裝所謂的理論去行事、有 PDCA 的概念,否則都是憑一 時直覺、憑經驗的累積,但是如果能夠架構在所學的理論之上的時候,你 是非常有系統化在做事情。(訪-B-20190906)

校長凡事都要求嚴謹、公私分明,事情先做好規劃。只要是為學校、為學 生好,應該怎麼做,他都會直接跟你講,按照步驟來。校長對於學校工程,

他絕對要求品質,一定是站在學生的方向來想,什麼都規劃好、安排妥當、

隨時檢討,大家就是看到校長的嚴謹和要求。(訪-T1-20190911)

卓越校長透過引導、示範及帶領教師討論,引領教師找到教育的核心價值,展 現校長紮實的教育專業能力和積極的行動力;唯有校長以積極的行動協助教師,才 能獲得教師的信賴、贏得教師心悅誠服的尊敬、認同及合作(林文律,2012),進而 影響教師產生改變以及行動的意願,願意和校長一起為學生的有效學習而努力。

校長要先有自己的核心理念和價值,我說過,要改變老師,就必須透過討 論,聽聽老師們說話,讓老師沉澱、澄清,用個案討論的方式進行,行政 不給標準答案,但情境、題目要先設定好,讓老師從工作中找出他的核心 價值,從討論中彰顯教育的核心價值,這才是最重要的。校長自己要先有 這個能力,才能帶著老師做價值澄清。(訪-A-20191009)

所謂校長的專業,是引導和指導,而不是指示。也就是說,校長必須展現 教學能力,要讓老師們知道「校長也是會教書的」。有了這些,我們才能 協助老師做教學的診斷,才能讓老師願意和你一起走,願意改善教學。(訪 -B-20191023)

校長有他自己的專業,而且因為他願意深入地去跟我們談,即使他不懂,

他也會去瞭解、自己先學習,看看我們在做什麼,會去瞭解我們現在在做 的事情。如果你是非常投入在這個地方,他是很支持的。找錢、找人…就 是這樣幫你,所以,你不會覺得像他這樣當校長好辛苦嗎?我們當然要支 持校長啊。(訪-T2-20190915)

卓越校長能不斷自我精進,以豐富的學養建構領導反饋的依據,發展系統化校 務運作的歷程,提升行政績效與品質。卓越校長也透過以身作則、躬身力行,引導 成員釐清觀點,建立教育的核心理念與價值,引動成員對教育的熱情,使教師願意 一起行動、一起改變教學,提升學生學習的效能。

二、鼓勵師生共學,形塑持續學習及進步的學校氛圍

卓越校長透過對於師生教學及學習的參與,讓師生感受校長對學習的重視;卓 越校長也積極導入資源,提供教師專業發展的機會,帶動教師與學生的學習,激勵 師生共同成長,形塑「以教師的專業精進,帶動學生學習成長」的學習型組織氛圍,

以持續提升師生的成就表現,整體改善學校學習氛圍與教育績效。

導入富前瞻性及系統性的教學研究資源,以豐沛教師專業發展;藉由溫馨 關懷導向的教學輔導教師制度,及反思自覺訴求的專業發展評鑑,穩定學 習型教師的成長意願,讓學校總體專業發展有更多元、務實、更富前瞻性 的觀念與想法。這樣學習型組織才會在學校深耕發芽。(文件-A)

要老師指導學生,要先培養老師的能力,就像我們學生要參加資訊比賽,

老師也要先有一些這方面的能力,才能陪伴學生…。學校開設一系列的課 程,先提供誘因,再鼓勵老師參加課程,然後有幾個老師馬上就點頭了。

當然我也佈了暗樁,然後我們有技巧性地加壓,又私底下去拉人,這個就 會慢慢形成一股風氣。(訪-B-20190906)

老師們經過了訓練之後,他們覺得其實電腦不難;有一位歷史老師覺得這 很有趣,後來居然主動在學期末的時候,跟地理科合作,做了一個跨域整 合的題目,用電腦教學秀給全校師生看,主題是「如何讀好地理、歷史」。 所以,如果我說我們用那種要求「你為什麼還要用掛圖」、「你為什麼不去 用電腦」有用嗎?就是要帶著老師學習呀!(訪-B-20190906)

卓越校長能發揮學校的社會教育功能,分享學校資源,鼓勵社區家長走進校園,

帶動社區、家長的學習及對教育事務的參與,除了緊密連結學校與社區的合作關係,

也促進家長的親職教育功能,增進社區及家長對學校的認同,願意將孩子留在社區 就學。此外,透過社區及家長的學習,建立孩子學習的楷模,對於學生學習及學校 的發展,都帶來很大的助益。

學校與社區本是一家,B 校長認為除了發展校内優質文化與提升學生學 習成就之外,學校更應擔負社會教育的功能;在「地球是平的」現代思維 中,「社區也是平的」意味著「社區資源無藩籬」的概念。(文件-B) 校長除了不斷耕耘學校教育外,進一步更希望充份地利用校園空間;學生 在白天使用,晚上則開放讓社區民眾共享學校的資源,能一同學習,讓學 校成為社區的知識交流站。在支持社區民眾學習的過程中,同時也鼓勵年 輕的孩子,以家中的父母、祖父母為榜樣,激勵學生向上學習,建立終身

教室也是社區的活動空間,校長應該懂得把門打開,像樂齡的爺爺奶奶們 來這邊學習,對老師及學生來說,也是很好的學習模範。社區、家長也會 期待園遊會或校慶,校長要讓社區有一起參與的機會。(訪-B-20191023)

營造親師生共同學習的氛圍與環境,是導引學校面對變革、帶動學校持續進步 與發展最有效的途徑。在多元開放的社會,學校的目的、教學的特性及對成功的期 望越來越複雜(Sergiovanni, 2005)。因此,激勵組織成員持續地學習,使成員具有適 應環境、能應對變遷、創新改變以轉化困境的能力,也愈顯重要。

三、以人性關懷、開放同理,回應各利益關係人的期待

卓越校長以人性關懷應對各種領導上的困境與挑戰,以開放同理的態度,看待 事情、解決問題;能順應人情、順勢而行,不將困難和問題視為困境,而能以正向 積極,服務領導的真誠、耐心與熱忱,從各利益關係人的立場考量,回應各方不同 的意見,並能謙卑體諒,勇於承擔學校領導的責任。

處理人的問題,我沒有先入為主的觀念。如果我一開始的立場,就是可以 站在對方的立場想,為什麼對方今天會說這個話、會做這個事,於是我在 態度上,就已經先謙卑起來。。(訪-A-20190906)

我覺得很多校長,好像有自己的位階的感覺,有點高高在上啦,可是 A 校

我覺得很多校長,好像有自己的位階的感覺,有點高高在上啦,可是 A 校

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