卓越校長因應學校領導困境與挑戰的策略

學校領導的困境與挑戰，往往也是學校經營及發展上突破的契機(謝傳崇，

2009)。卓越校長能敏銳察覺學校內外部的問題，掌握影響學校發展的各種因素，

有遠見與創見預知學校發展上的難題，以不同以往的思維與行動策略，面對學校組 織的變革，突破困境、挑戰現實、轉化危機，帶領學校持續進步，永續校務的經營 及優質發展。本節歸納卓越校長因應學校困境與挑戰的策略，探析卓越校長學校領 導的思維與行動，做為其他校長學校領導的參考。

壹、以豐厚學養做為卓越領導的基底

使學生獲得適性且最大程度的學習，是校長辦學的重點及首要的目標，也是校 長學校領導必須發揮的最大作用。校長要達成此最大之積極正向的作用，就必須具 有相當高的專業知識、能力、態度和特質等專業素養，持續成為其他人的模範並影 響他人(林文律，2012)，才能帶領成員看到學校發展的問題和挑戰。

一、精進個人學養，建構領導反饋的論據

帶領學校克服校務經營中的難題和挑戰，追求進步、卓越的教育品質，是卓越 校長學校領導的目標與任務。受訪的卓越校長，除了都具備對教育的熱忱，與堅定 明確的教育信念外，也都兼具厚實的專業學識與涵養，以做為學校領導的基底與方 針，能適時將教育政策，轉化為具體可行的方案策略，並時時以理念和論據自我檢 視、反思修正，精進校長學校領導的效能，展現系統化領導的思維與行動。

在我去讀了教育研究所之後，更能夠把大學所念的理論深化和廣度化，那 我要講的是說，雖然我們有熱忱、有好的想法想做，可是如果沒有更系統 化、更合適、更豐富的理念做為你行事的方向，其實是土法煉鋼，這不是 不好，但是如果不是土法煉鋼，而是有憑有據，會比土法煉鋼有更多的機 會做得更好，萬一做不好，你有理念、理論來檢視自己，為什麼我做不好？

(訪-B-20190906)

為了推動教專評鑑，我去掃描全國有哪些學校在做，大家開會的紀錄是什 麼樣子，我的政策轉化通常是這樣子，就是校長自己要先準備好，自己有 能力，才能帶著老師們做。結果第一年推動之後，最早受我邀請參加的老 師，他們這幾個人就是最好的宣傳者。(訪-A-20190906)

卓越校長凡事要求嚴謹、公私分明，對於校務的推動、政策的執行，強調須在 事前預做規劃與推演，做好風險評估，再依據計畫，系統化、按部就班落實地執行。

因此，卓越校長在其個人豐富的學識基礎上，建構以理論為依據的行政鷹架，據以 擬定具體目標與行動策略；在校務推展的過程中，以 PDCA 系統化的行政歷程，

持續做滾動修正，提升行政的品質與績效，展現嚴謹且高效能的學校領導。

做一件事情之前，要把配套先做出來，檢驗我們行政的鷹架有沒有打好；

我們講艾力克斯的走動觀念，就可以明瞭不能只靠一張嘴，而是要知道如 何走動，去看一看有哪些要修正的地方；我們談權變領導，我們談服務式 領導，或者是所謂的火線領導等等，因為我有讀過，所以遇到事情的時候，

我們就容易去套裝所謂的理論去行事、有 PDCA 的概念，否則都是憑一 時直覺、憑經驗的累積，但是如果能夠架構在所學的理論之上的時候，你 是非常有系統化在做事情。(訪-B-20190906)

校長凡事都要求嚴謹、公私分明，事情先做好規劃。只要是為學校、為學 生好，應該怎麼做，他都會直接跟你講，按照步驟來。校長對於學校工程，

他絕對要求品質，一定是站在學生的方向來想，什麼都規劃好、安排妥當、

隨時檢討，大家就是看到校長的嚴謹和要求。(訪-T1-20190911)

卓越校長透過引導、示範及帶領教師討論，引領教師找到教育的核心價值，展 現校長紮實的教育專業能力和積極的行動力；唯有校長以積極的行動協助教師，才 能獲得教師的信賴、贏得教師心悅誠服的尊敬、認同及合作(林文律，2012)，進而 影響教師產生改變以及行動的意願，願意和校長一起為學生的有效學習而努力。

校長要先有自己的核心理念和價值，我說過，要改變老師，就必須透過討 論，聽聽老師們說話，讓老師沉澱、澄清，用個案討論的方式進行，行政 不給標準答案，但情境、題目要先設定好，讓老師從工作中找出他的核心 價值，從討論中彰顯教育的核心價值，這才是最重要的。校長自己要先有 這個能力，才能帶著老師做價值澄清。(訪-A-20191009)

所謂校長的專業，是引導和指導，而不是指示。也就是說，校長必須展現 教學能力，要讓老師們知道「校長也是會教書的」。有了這些，我們才能 協助老師做教學的診斷，才能讓老師願意和你一起走，願意改善教學。(訪 -B-20191023)

校長有他自己的專業，而且因為他願意深入地去跟我們談，即使他不懂，

他也會去瞭解、自己先學習，看看我們在做什麼，會去瞭解我們現在在做 的事情。如果你是非常投入在這個地方，他是很支持的。找錢、找人…就 是這樣幫你，所以，你不會覺得像他這樣當校長好辛苦嗎？我們當然要支 持校長啊。(訪-T2-20190915)

卓越校長能不斷自我精進，以豐富的學養建構領導反饋的依據，發展系統化校 務運作的歷程，提升行政績效與品質。卓越校長也透過以身作則、躬身力行，引導 成員釐清觀點，建立教育的核心理念與價值，引動成員對教育的熱情，使教師願意 一起行動、一起改變教學，提升學生學習的效能。

二、鼓勵師生共學，形塑持續學習及進步的學校氛圍

卓越校長透過對於師生教學及學習的參與，讓師生感受校長對學習的重視；卓 越校長也積極導入資源，提供教師專業發展的機會，帶動教師與學生的學習，激勵 師生共同成長，形塑「以教師的專業精進，帶動學生學習成長」的學習型組織氛圍，

以持續提升師生的成就表現，整體改善學校學習氛圍與教育績效。

導入富前瞻性及系統性的教學研究資源，以豐沛教師專業發展；藉由溫馨 關懷導向的教學輔導教師制度，及反思自覺訴求的專業發展評鑑，穩定學 習型教師的成長意願，讓學校總體專業發展有更多元、務實、更富前瞻性 的觀念與想法。這樣學習型組織才會在學校深耕發芽。(文件-A)

要老師指導學生，要先培養老師的能力，就像我們學生要參加資訊比賽，

老師也要先有一些這方面的能力，才能陪伴學生…。學校開設一系列的課 程，先提供誘因，再鼓勵老師參加課程，然後有幾個老師馬上就點頭了。

當然我也佈了暗樁，然後我們有技巧性地加壓，又私底下去拉人，這個就 會慢慢形成一股風氣。(訪-B-20190906)

老師們經過了訓練之後，他們覺得其實電腦不難；有一位歷史老師覺得這 很有趣，後來居然主動在學期末的時候，跟地理科合作，做了一個跨域整 合的題目，用電腦教學秀給全校師生看，主題是「如何讀好地理、歷史」。 所以，如果我說我們用那種要求「你為什麼還要用掛圖」、「你為什麼不去 用電腦」有用嗎？就是要帶著老師學習呀！(訪-B-20190906)

卓越校長能發揮學校的社會教育功能，分享學校資源，鼓勵社區家長走進校園，

帶動社區、家長的學習及對教育事務的參與，除了緊密連結學校與社區的合作關係，

也促進家長的親職教育功能，增進社區及家長對學校的認同，願意將孩子留在社區 就學。此外，透過社區及家長的學習，建立孩子學習的楷模，對於學生學習及學校 的發展，都帶來很大的助益。

學校與社區本是一家，B 校長認為除了發展校内優質文化與提升學生學 習成就之外，學校更應擔負社會教育的功能；在「地球是平的」現代思維 中，「社區也是平的」意味著「社區資源無藩籬」的概念。(文件-B) 校長除了不斷耕耘學校教育外，進一步更希望充份地利用校園空間；學生 在白天使用，晚上則開放讓社區民眾共享學校的資源，能一同學習，讓學 校成為社區的知識交流站。在支持社區民眾學習的過程中，同時也鼓勵年 輕的孩子，以家中的父母、祖父母為榜樣，激勵學生向上學習，建立終身

教室也是社區的活動空間，校長應該懂得把門打開，像樂齡的爺爺奶奶們 來這邊學習，對老師及學生來說，也是很好的學習模範。社區、家長也會 期待園遊會或校慶，校長要讓社區有一起參與的機會。(訪-B-20191023)

營造親師生共同學習的氛圍與環境，是導引學校面對變革、帶動學校持續進步 與發展最有效的途徑。在多元開放的社會，學校的目的、教學的特性及對成功的期 望越來越複雜(Sergiovanni, 2005)。因此，激勵組織成員持續地學習，使成員具有適 應環境、能應對變遷、創新改變以轉化困境的能力，也愈顯重要。

三、以人性關懷、開放同理，回應各利益關係人的期待

卓越校長以人性關懷應對各種領導上的困境與挑戰，以開放同理的態度，看待 事情、解決問題；能順應人情、順勢而行，不將困難和問題視為困境，而能以正向 積極，服務領導的真誠、耐心與熱忱，從各利益關係人的立場考量，回應各方不同 的意見，並能謙卑體諒，勇於承擔學校領導的責任。

處理人的問題，我沒有先入為主的觀念。如果我一開始的立場，就是可以 站在對方的立場想，為什麼對方今天會說這個話、會做這個事，於是我在 態度上，就已經先謙卑起來。。(訪-A-20190906)

我覺得很多校長，好像有自己的位階的感覺，有點高高在上啦，可是 A 校

我覺得很多校長，好像有自己的位階的感覺，有點高高在上啦，可是 A 校