第二章 文獻探討
第四節 危機溝通與回應策略
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第四節 危機溝通與回應策略
Sellnow & Seeger（2001）曾指出危機傳播研究主要可分為公關與語藝批評 兩研究取向。公關取向的危機傳播研究主要在危機管理中檢視組織的公關部門 角色與重要性，並從危機前的議題管理、風險管理到危機後的媒體溝通策略提 出預防性的計畫原則。但 Marra（1998）認為，如此計畫性的通則僅能指導「如 何作」，卻不能在各種社會環境變數所影響的危機情境中，解釋「為什麼」、「怎 麼作會更好」，點出了危機公關研究未能考量危機情境之特殊性的缺失。
而語藝取向的危機研究，主要關切危機發生時，組織如何與外界溝通，以 引導利益關係人行動、心理上的反應以及對組織的印象（張依依，2006），尤其 是將組織對外所採用的言語說辭，看作是處理危機相當重要的符號資源（吳宜 蓁，2005）。近年來語藝取向的危機研究更開始重視危機情境的複雜因素與回應 策略的關聯性建構，建議在適當的情境選擇適當的反應策略能有較為正面的溝 通效果，使危機化險為夷（Coombs & Holladay, 1996）。這部份以 Coombs 為代 表人物，其整合辯解策略、形象修復理論等論述，並納入歸因理論的觀點，來 檢視不同危機責任下的情境因素、如何型塑回應策略之選擇以及對組織聲譽修 復的效果（黃怡芳，2011）。以下便進一步探討危機責任與情境、回應策略以及 其關連性研究，以作為影響社群媒體危機溝通效果的因子。
一、 危機責任與危機情境
危機情境與回應策略的關連性前提，來自於對危機情境充分的了解，才能 選擇較正確的反應策略（Coombs，1998）。Sturges（1994）以客觀層面界定危 機情境是由危機事件的重要性、立即性、不確定性所構成。Coombs（1995）則 從主觀層面出發，援引歸因理論（Attribution Theory）所著眼的「責任歸因」，
其概念基本上是認為人們對發生的事件會推演其背後的因果關係，界定相關的 責任歸屬（Weiner, 1985）。而 Coombs 進一步將因果歸因轉化為危機情境之用 的「危機責任」，認為危機情境需依社會大眾對危機責任的主觀判斷而定。也就 是說，人們會主動評估發生危機的組織應擔負起多少責任；組織歸因責任越大，
公眾越容易產生憤怒的情緒，不僅使組織聲譽損害越大，也越容易傳遞危及組 織形象的負面口碑（Coombs & Holladay, 1996, 2007）；反之，若是公眾認為組 織承擔的責任較小時，便會對組織投以如同情、支持等正面的情緒反應（Coombs, 2007；黃怡芳，2011）。
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性」（External control）、「個人控制性」（Personal control）與「因果位置」（locus of causality）等四面向來評估（McAuley, Duncan, & Russell, 1992）。「穩定性」指事件發生的頻繁程度，穩定性高表示事件重複發生，責任歸因也較強。「外控 性」指的是事件發生的原因，若外控性強，表示事件主要來自於外來因素的影 響，當事者的責任歸因便減弱（張依依，2006）。不過，Coombs（1996）認為 個人控制性與因果位置的所解釋的功能一致，皆代表肇事原因是否為有意引起，
故加以合併，並提出「蓄意性」（intentionality），來與「外控性」交叉產生四種 危機類型組合，包含：意外（組織內部的非蓄意危機）、違法行為（組織內部發 生的蓄意行動）、過失（組織外部發生的非蓄意危機）、恐怖主義（組織外部發 生的蓄意行動）。
為了涵蓋更多的危機類型，Coombs（1998）、Coombs 與 Holladay（1999）
又陸續衍生出多達 13 種危機類型，如自然災害、謠言、職場暴力、產品竄改、
挑戰、技術故障意外、技術故障所致產品召回、人為意外、人為意外所致產品 召回、組織管理不當與失誤等。但 Mitroff 等危機管理專家（Mitroff, 1988；Mitroff
& Anagnos, 2001；轉引自 Coombs & Holladay, 2002）認為，若不斷定義出各種 危機類型、並訂定各自的應對措施是十分沒有效率的，故 Coombs 與 Holladay
（2002）也進一步依照危機的責任歸因程度，將具有相似結構的危機類型歸類 為三大危機集群表（crisis clusters）（表 2-4）：
表 2-4：危機集群表
危機集群 危機類型 責任程度
（一）受害者集群
（Victim Crisis Cluster）
1.自然災害
（Accidental Crisis Cluster）
5.挑戰
責任小 6.技術故障意外
7.技術故障所致產品召回
（三）可預防族群
（Intentional Crisis Cluster）
8.人為意外
責任大 9.人為意外所致產品失誤
10.組織不當行為與失誤
資料來源：整理自 Coombs & Holladay（2002）；Coombs（2006, 2007, 2012）
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（1） 受害者集群：除了利益關係人外，組織也是危機中的受害者，因此外界 對於組織的責任歸因最輕微，其聲譽影響也是三個危機集群中最溫和 的。
（2） 意外集群：即使在正常的運作下，組織仍有可能發生無法預料的危機事 件。此類危機雖然主要仍是由組織所引發的，但並非蓄意造成，因此組 織所需擔負的危機責任較可預防集群來得小。
（3） 可預防集群：指危機的發生是可被預防的，而組織是在了解所作行為是 不當的、可能引發不良後果之下，有意置利益關係人於危機之中，也因 此需要擔負最大的危機責任與強烈的聲譽威脅（黃怡芳，2011）。
二、 回應策略
危機發生時，組織與利益關係人間的溝通相當重要。Sturges（1994）指出 組織在危機處理的過程中可提供以下三種資訊型態：
（一）指示性資訊（Instructing information）：以資訊道德的觀點來說，首要之 務便是盡快告知外界危機的發生、提醒利益公眾行動與應對的方向、組 織的解決之道等（Coombs, 2006），避免更多傷害。
（二）調節性資訊（adjusting information）：幫助利益公眾紓緩危機所帶來的心 理壓力或是不確定性，如對受害者表達同情及關懷（黃怡芳，2011）。
（三）內化性資訊（internalizing information）：形塑外界對組織的形象與觀感。
對於危機傳播管理者而言，指示性及調節性資訊為危機溝通中必要的訊息 內容，也代表組織在危機事件中的反應與控制能力（Sturges, 1994；Coombs, 2007）。而語藝取向的危機研究觀點，則更強調於回應內容如何減緩危機的衝擊 並且修復組織的聲譽傷害，進一步影響利益關係人對責任解釋的行為反應。因 此，危機發生之初的行動與言詞，將影響社會大眾如何看待組織；此時，危機 回應策略便提供組織對外論述的參考（吳宜蓁，2005）。
危機回應策略關注「組織在危機發生時說了什麼話？」，主要以辯解策略
（apologia）和形象修復策略（Image Restoration strategies）等危機言說策略為 基礎。辯解策略從個人的自我防衛策略而來，也就是當人在受到質疑或指責時，
通常會採用否認（denial）、尋求支持（bolstering）、區別化（differentiation）與 超越（transcendence）四種策略來轉化聽者的情感或意義理解。Dionisopoulos 與 Vibbert（1988）率先將此概念運用於組織層面，幫助組織防衛公眾的負面批
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評，以維持形象（轉引自吳宜蓁，2005）。而 Benoit（1997）的形象修復策略則 認為，只要社會大眾認定組織該為某事件負責，組織的形象便已經受損，必須 立刻進行形象修復的行動。
雖然同樣以「責任」作為影響公眾對組織形象認知的關鍵因素，但 Benoit 所提出的形象修復策略並不關注危機責任的程度、情境或階段差異（Benoit, 1997），主要是藉由各種危機個案來互相參照當事者的危機感知與行動，並沒有 預測或因果推論的能力，僅是提供自衛性的回應訊息選項（message options）（吳 宜蓁，2005），類似一種主觀描述的分類法（Coombs, 2000）。吳宜蓁（2005）
認為，雖然學者們各自提出不同的策略建議，但目的均指向如何修正大眾對於 組織因危機而形成的負面形象，而以 Coombs 整併了辯解、形象修復策略、印 象管理策略所發展的危機溝通策略（Crisis Communication strategies）最為完整，
依照順應性（accommodative）與防衛性（defensive）兩面向，分置於一條連續 帶上，以更具體提供危機時該如何使用、何時可使用的指導性策略。不過，
Coombs 近幾年來也不斷針對其發展的回應策略進行修正與整併（Coombs, 2006, 2007, 2012），最後提出四種危機回應策略的立場分類方式（posture），分別為（1）
否認性、（2）遞減性與（3）重建性，與（4）支持性作為補充性之用，一共包 含了 10 種子策略，以下便說明細項內容：
（1） 否認性（denial）
1. 攻擊原告（Attack Accuser）：此為最激烈的防衛性策略。採取此策略不僅 只是否認危機之存在，還進一步對於指控組織發生危機的個人或團體提出 攻擊性的回應手段，如法律訴訟。
2. 否認（Denial）：組織否認危機之存在，通常會提出組織與危機間毫無瓜葛、
不需為危機負擔責任的解釋性說辭。
3. 代罪羔羊（Scapegoat）：組織為危機提出真正該負責的個人或外部團體（與 組織無關連），以減少組織的責任歸因。
（2） 遞減性（diminish）
4. 藉口（Excuse）：組織為了縮減應負擔的責任程度，而提出理由或說辭，如 組織無意傷害或是該危機事件並非在組織可掌握範圍之中。
5. 合理化（Justification）：組織試圖澄清危機事件與可能損害間的關聯，既使 危機確實發生了，但並非外界所想像的那般嚴重；或是既有傷害情形並非 因危機所致，而是由於受害者本身的不當行為所產生。
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（3） 重建性（rebuild）
6. 補償（Compensation）：表示對危機事件或利益關係人的關心與補償性作為，
具道歉性功能，卻不具有承認危機責任所需負擔的法律刑責。
7. 道歉（Apology）：組織為危機負起完全性的責任，乃最順應性的策略。除 負起全責、向利益關係人及大眾道歉之外，也尋求外界對組織的原諒，並 提供金錢或其它實質上的補償行動。
（4） 支持性（bolstering）
8. 提醒（Reminding）：組織提出過去的良好作為，以提醒外界將組織與正面 的形象連結在一起，而緩和危機對組織的負面衝擊。
9. 逢迎（Ingratiation）：藉由讚美或歌頌利益公眾來達到討好外界的目的。
10. 受害者（Victmage）：提出自己在危機中的受害者身份，以求外界的同情，
不致苛責組織。
Coombs（2012）認為支持性策略僅是強調組織保有與正面形象的連結，
完全是以組織單方面的利益出發，因此只能用作為輔助其它三種策略之途，這 也點出公關實務中最好以數種策略合併使用較具溝通之效，不可能單單使用一
完全是以組織單方面的利益出發，因此只能用作為輔助其它三種策略之途，這 也點出公關實務中最好以數種策略合併使用較具溝通之效，不可能單單使用一