創新經營的時代價值，在於它能突破傳統的思維，跳脫教條的 束縛，組織成員能願意以一種新思想、新方法、新策略的工作態度，
接受改變現況的挑戰。Amidon 表示，雖然在這個充滿不確定性、複 雜性以及相互依存的生活世界裡，企業界在過去幾十年仍然沒有擺脫 像全面品質管理、組織再造、規模最適、結構重整、文化變革以及大 翻轉等等這些變革方案的影響，且組織即便成功實施了這些措施也難 以獲得組織全面性的革新，創新的思想總是需承擔風險，而現實教育 環境卻是不允許失敗的（金周英等譯，2001）。學生的學習是不能重 來一遍，國內在教育政策因人設事、因人而異的改變不是創新，在過 程中的粗糙亦令人詬病，而學校在本位理念下進行創新經營的過程往 往因不同觀點有著不同的主張，每個過程模式的實施與步驟也存有差 異，試以幾位學者對創新過程模式做一彙整和學校本位經營加以融合 驗證：
表 2-5-1:創新管理的過程
資料來源：馮清皇(2004：32-42)。
學 者
Thomas D.
Kuczmarski
Tom Peters Debra M.
Amidon
John D.
Kotter
D. Leonard
& Rayport 創
由表 2-5-1 可以綜合歸納幾個重要的步驟：
一、 危機意識的察覺與探究
成功變革的開端大多數起源於個人或團體始認真檢視組織的競 爭態勢，他們會將注意力集中於娋織功能可能萎縮、營利即將短缺、
企業可能消失的資訊或學校生存危機，然後找尋方法，並廣泛而戲劇 地傳播這些資訊，尤其佰強調這是個危機（或潛在危機），是個千載 難逢的大好機會。這是組織轉型發動的第一步驟，因為轉型或創新需 要更多的人積極參與合作。組織在有了這種求新、求變、求生存的動 大之後，將可以積極進行現狀問題的診斷、發現與彙集，重新針對組 織問題給予時代性的界定與評價，研究者之學校即面臨此垷況。
二、 創新團隊的組成與設置
更新計畫的開展，光依賴領導者或少數成員一兩人的參與，是 不可能成功的。它必須仰賴一個力量夠強的引導團，來積極引導進行 各種創新變革計畫。這個引導團除了學校的領導人親身積極支持外，
更須包括各委員會、家長及學校成員參與，且最好組成的是跨校際性 質的團體，以利運用各種不同專業知能相互激盪出各種新點子。
三、 新願景的勾勒與溝通
創新團體的成立最重要的是要引領組織往前、向上發展，因此 建構一套嶄新的工作藍圖，將是成立跨職能創新團體後應行的步驟。
新的組織願景往往是一個超越五年還可以找尋的計畫，也因此願景的 建溝，應力求未來性與可行性。
至於此一創新藍圖的說明與溝通，將關係到願景能否有效被實
現。領導者應設立各種可以相互溝通的管道與機會，提供組織成員有 所了解。一般而言，成功的願景通常包括承諾公平對待每個可能遭到 影響的人，所以更應讓每個人透過清楚的說明、溝通而接受，在新課 程計畫實施時尤其重要。
四、 創新策略的研發與測試
依據組織的新願景，對於如何正確有效的實現，打破現狀典範 的迷失，解決任何可能的制度阻礙，研發全新的工作策略，測試各種 新策略，是有意以創新管理協助組織發展者該有的基本修為。它可能 是一種附加式的創新變革，也可能是一種組織外的變革型態，當然它 也有可能是一種完全不同於現狀的新點子。
五、 短期成果的評估與修正
創新是要時間的，一套更新改革計畫假如沒有若干在短期內達 成，藉以滿足成就感，恐怕會有失有動力的危險對一般人來說，除非 能在短期之間（三至六個月）看到有力的證據，支撐他們相信創新改 革的歷程已經產生預期成效，否則他們往往會不願意繼續這段漫長的 旅程，甚至轉向加入抗拒改革的行列。
六、 整合成效並持續變革
經過短期成效的評估與策略不斷的修正，將逐漸達成的願景，
再持續改革、轉型，嶄新的組織藍圖持續不斷的呈現，組織將行永續 的發展。由企業界轉型需創新，而學校轉型也是如此過程地循序漸 進，因此，學校本位理念或實境配合下蘊育創新的條件，掌握創新的 過程，是很大的挑戰，也擁有很多的機會。