一、 學校本位經營的功能
鄭彩鳳（2000)認為，學校本位經營在改進學生成就之四種中介 結果—增加資源與人員之使用效率、增加教師之專業發展、課程改革 的工具、增加社區的參與等方面具有潛在貢獻。
由三個美國學區、一個加拿大學區及澳洲，至少實施四年的學 校本位經營學校，從中發現學校本位經營的學校，具有下列特點（鄭 彩鳳，2000)：
（一） 進行較廣泛的改革活動；
（二） 發展具有共識性的學校目標；
（三） 所有教師參與決定；
（四） 家長參與活動；
（五） 採用州及學區的課程架構藉以集中改革的努力；
（六） 重新設計學校的作息，藉以增加教師的互動；
（七） 校長扮演促進者；
（八） 在專業發展上大量投資；
（九） 接受學區的支持；
（十） 認同學校成員的努力。
張弘勳(1997：77）認為學校本位經營具有下列功能：
（一） 可提升教師士氣。
（二） 增加教師、民眾的滿足感。
（三） 參與決定和集思廣益的過程，可減少陰個人知識偏狹而造 成的錯誤。
（四） 提昇學校教育決定的品質。
參考上述理論及自己經驗歸納而言，學校本位經營具有以下幾 種功能：
（一） 專業授權：
具有專業及能力的人去作決定，以便改善學生之學習。
（二） 多元參與：
同時給予教師、其他職員與社區，增加參與作決定的機會。
（三） 提振士氣：
提高教師的服務士氣，及學生對學校的滿意度。
（四） 專業成長：
教師更直接參與決定他們所需要的，有助於專業成長。
（五） 績效責任：
給予作決定的權力，並賦予承擔作決定後的責任。
（六） 引發創造：
對計畫之設計將導引較多的創造性。
（七） 調整資源：
調整資源之分配內容與順序，藉以支持各校所發展的目標。
（八） 效能預算：
導致務實的預算制度，如家長與教師變得更瞭解學校財務狀
況、支出的限制及計畫之費用。
（九） 培養人才：
在每一層級培育新的校務領導與管理人才。
（十） 增進溝通：
在作決定的互動過程中，增進學校對內及對外溝通的數量與品 質。
（十一） 提升服務：
協助提供學生更好的服務與計畫。
（十二） 促成目標：
促使學校善用既有財務與教學資源，提供合適的教育方案，來 達成學校目標。
二、 學校本位經營的實施策略
學校教育是開發人力資源的基礎，更是國家競爭力的重要指 標。學校經營係透過行政的運作，以發揮教師的專業能力，啟發學生 成功的學習。過去中小學教育過度的他律、競爭與一致，造成今日教 育的困境，使學生進入大學、社會中，缺乏實踐、轉化、創造的能力 (牟中原，1995) 。學校本位經營由於各項資源運用更具彈性，學校 自主性增加，較能妥善的規劃符合學校需求的教育革新方案，充分發 揮學校教育的本質和功能。 Seyfarth(1996，引自吳宗立，1999，48) 認為以學校為本位的管理，能提供學生更加的學習方案；能充分運用 人力資源，產出高品質的決策；能增進教職員的專業能力、工作滿意 度、忠誠感和承諾感；也能發展領導技巧；認清組織目標；改善溝通，
支持創新、革新，激發學生更高的成就。而學校本位管理也非學校經 營的萬靈丹自主、授權、參與的結果，也容易增加教師的負擔，使學
校行政缺乏效率，淪為無政府組織，而教師角色責任的混淆，溝通協 調更加困難。為使學校經營邁向革新進步，學校本位經營的建構策略 如下（吳宗立，1999）：
（一） 學校經營角色的轉型
1、 教育行政主管機關必須從指揮監督的角色，轉型為塑造遠 景、支持、協調、評鑑的角色。
2、 學校校長、行政人員校務管理的角色，改變為授權、溝通 的角色。
3、 教師從事班級教學的角色，轉變為專業自主的學校經營角 色。
4、 家長從旁觀者的角色，轉變為校務參與者的角色。
5、 學生從被動學習者的角色，轉化為主動自治學習的角色。
這些學校經營角色成功的轉型，將是學校本位管理的基礎。
（二） 教師專業自主的善用
學校本位經營必須發自教師專業自主的醒覺，長期以來，教師 仰賴上級教育行政機關制定的各項法令規章行事，總是期待訂出一套 統一標準版的課程、教材、輔導管教等辦法以為遵循，一旦教育行政 鬆綁，給予更多的教學、輔導、管教、學校經營的彈性空間，反而頓 時陷入依靠而茫然不知所措。學校本位經營教師也是學校經營的主 角，必須深入了解學校教育生態，運用專業自主的能力，帶動學校教 育革新進步。陳美如.郭昭佑(2003)探討教師本位課程評鑑時就明白 點出教師即評鑑者的理念,以賦權增能的理念為動力出發讓課程發展 與教師位置逐漸明朗,最後的願景及發展學校為一學習型組織,教師 能自我發展,協同合作,並持續專業成長的特質。
（三） 學校組織團隊的整合
學校組織是一分工合作的團隊，每一成員均有其角色職能，在 學校經營中都不應該缺席，重要的是讓所有角色都能充分發揮功能，
使分工成為合作的動力，讓學校組織團隊既分工又合作，達到行政效 率與效能。舉凡學校願景目標的塑造，學校氣氛與文化的營造，學校 發展的取向，學校各項資源的運用，教育革新方案，更需群策群力，
貢獻智慧與心力，激化學校組織團隊進步與成長。
（四） 追求卓越績效的動力
學校本位經營應使學校組織應成為學習型組織，具備調適、變 革、開創的機制，堅持繼續不斷的學習歷程，共同激發學校團隊的潛 能，使在動態複雜的環境中，能夠快速因應變遷的需要。透過合作與 討論進修與學習，使組織成員均進入最佳的學習狀態，人人具有追求 卓越績效的動力，營造團隊學習成長的情境，帶動學校組織活力與生 機。
由上觀之，學校本位管理乃是重新改造學校的根本所在，它是 採由下而上的方式（bottom-up），也就是說學校的改革須依據許多最 基層教育工作者對改教育所反映的觀點而來。至於學校本位管理模式 的實施也非要全國一致，它可因地制宜，但是其本質上是要根據實際 情境的不同而採用不同的管理和領導方式，也就是在其實際情境中所 採行的互動模式是要能發揮最具效能之過程。同時，在某個地區或某 所學校實施著有成效的方式，卻不一定能適用於其他地區和結果，也 是變化多端而有各種不同的模式的。
第二節 學校本位經營研究
邁向新世紀之際，教育改革已是一項全球性的運動，尤其是學 校教育。為了提升國家競爭的優勢，世界各國莫不引領期待透過學校 教育的改革，提供最佳的教育環境與配套措施，以激發學生潛能，引 導適性發展。
學校在科層化的行政組織體系下，以有限的權又要肩負教育成 敗之責，在力有未逮下的情形下逐漸形成｢上有政策，下有對策｣的行 政文化。為突破學校經營的瓶頸，學校本位經營（school-based management; SBM）突破傳統集權化的教育行政，轉化為分權化的行 政管理，促使學校經營的空間更加寬廣，一時蔚為潮流趨勢，也成為 教育革新的策略。