台達電子的相關研究回顧

尋找博碩士以及期刊論文後發現，關於台達電文獻探討，都是特別抽出某 個議題進行專題討論，間或輔以管理理論的佐證與探討，而鮮有以全面的觀點 研究台達電成功之因。將這些論文經過整理後可以發現，以台達電為例的個案 研究可區分為五類議題，分別是策略與組織架構、研發設計與品質管理、供應 鏈管理、財務運作與企業文化與社會責任等五方面，以下將就五方面的分類法 進行文獻回顧。

一、 策略與組織架構方面

李建民(2001)⁸將台達電的國際化歷程切分為三個階段；第一階段為1971 年

~1986 年的「國際化奠基階段」。台達電由間接出口發展到直接出口，但國際化 業務推動有限，生產工廠僅限於台灣、海外分支機構僅設美國銷售辦事處。第二 階段是1987 年~1996 年間的「國際化成長階段」。台達電成立歐洲分公司並將銷 售責任自總部轉移到產品別事業部之中，此階段擴充海外銷售子公司，成立歐 洲、日本分公司，並且進行海外直接投資，設立海外製造基地如墨西哥廠、泰國 廠與東莞廠。第三階段為1997 年後至今，為「全球整合階段」。自1997 年之後，

台達電將生產責任也歸屬在事業部之下，至自事業部負有完整責任，自產品開 發、生產、銷售到售後服務皆屬自負盈虧的事業部單位負責。

8 李健民，2001，台灣廠商國際化之策略、營運組織與協調機制之研究－以台達電子和宏碁電 腦為例，國立台灣大學國際企業學研究所碩士論文。

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楊興亞(2005)⁹歸納台達電在中國發展的組織架構有四點特色，而形成台達電 的組織架構之競爭優勢。第一，明確的組織疆界，使台達電劃分清楚內外疆界與 資源，透過市場購買外部資源，而透過管理控制內部資源，並專注於控制核心競 爭力的資源，如產品品質與顧客服務，而將其他資源運用在市場上進行外部資源 的購買。清楚劃分內外部資源，使企業能追求利潤與效率的最大化。第二，集權 與分權的統一，管理者要能位於組織結構的中心，利用權力確保組織正常運作。

在大陸的營運上台商還須培養幹部本土化，使文化與行為融合，能減少摩擦又能 有效溝通，因此也分權給中級管理人員與員工，輔以激勵機制與資訊反饋系統、

溝通系統，用以保證台達電多層次的組織架構能在大陸創造競爭優勢。第三，利 用系統化的管理組織架構。意即，利用 SAP 系統確保內部溝通的即時與準確，

避免因矩陣式組織架構而導致的資訊不對稱。第四，迅速而有效的執行能力，台 達電在中國的管理具有很大程度上的軍事化管理模式，要求員工的紀律與執行 力。在組織架構與職位的安排上注意管理層級、控制幅度上的安排，以求達到管 理成本最小、企業效率最高。

二、 研發設計與品質管理方面

在劉震濤、楊君苗、殷存毅與徐昆明(2006)四人編著的《台商企業的中國經 驗》¹⁰一書中，台達電為六個研究個案中的其中之一。該研究認為台達電的成功 可歸因於注重研發、一流的產品品質與客戶服務、自行製造的生產線和專業設 備、高效管理與中國生產廠等等五大競爭優勢。在研發設計上，台達電重視研究 發展工作，為此也將研發機構做了分類，分別設有產品研發中心與企業研發機

9 楊興亞，2005，臺灣電子企業組織架構運作模式在中國之競爭優勢分析，國立中央大學管理 學院高階主管企管班碩士論文。

10 劉振濤、殷存毅等編著，2006，台商企業的中國經驗，台北：台灣培生教育。

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構，並加強研發人才的培養，每年投入在研發機構的費用約占企業總營收的5%。

在產品生產與顧客服務上，在品質方面，台達電向來抱持著品質至上的觀念並引 進嚴謹的生產管理方法；對於顧客服務，則是提供以客戶為導向的全方位服務，

貼近客戶需求，並且不與客戶競爭市場。此外，台達電還設有自動化工程部，自 行改良甚至是自行開發製造合適的生產線與專業設備。

三、 供應鏈管理方面

吳麗鳴(2006)¹¹對台達電供應鏈管理方面的寄銷(consignment)制度方面有所 研究。台達電在2001 年為求能彈性接單、減少作業的前置時間而對小體積且單 價高的產品推動寄銷(consignment)制度，並藉由 e 化系統與供應商建立長期合作 夥伴的緊密關係，讓供應商將材料放置在台達電指定的寄銷倉。台達電認為寄銷 制度為「建立寄銷倉儲來接收故課缺料訊息與滿足顧客取得所需存貨之機制，並 由統購部門主導推動各類材料的主供應商配合實施寄銷交貨模式。」

寄銷的運作流程可分為五個部分。第一，從台達電的顧客接收到新訂單，透 過公司內部的業務行銷交給生管部門排定生產相關指令，接著排訂供單需求並產 出需求表，而採購部門將耗量訊號的相關資訊傳遞給供應商。第二，台達電的供 應商業務部門從電子商務系統收到消耗量訊號資訊後，會立即對其設置在顧客寄 銷倉庫存量扣除需求數，若有不足數則安排生產，並於回補庫存水位至指定的安 全庫存數。第三，台達電的採購人員若發現寄銷倉缺料或不足時，則立即回報催 料通知單並進行跟催，將缺料的最新消息回報到生產管理部門，以利安排工廠能 正常生產。第四，台達電供應商若發現庫存不足實應該主動進行補貨作業，將貨

11 吳麗鳴，2006，供應鏈管理下「寄銷」管理制度實證研究 －以台達電子供應鏈為例，中原大 學企業管理所碩士論文。

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項送至寄銷倉中。若再接到催料通知單時，代表已經十萬火急，若未能於指定補 貨日交貨，將得負賠償責任。第五，倉庫人員收到供應商的補貨貨項時，立即滿 足製造部門的生產流程需求。

此外，該研究中談及，台達電會藉由供應商的績效評估作業，要求供應商持 續改善技術、品質、交貨期限、服務品質與產品成本，並對改善成效進行追蹤與 輔導，進而提昇供應商供貨能力，並且淘汰不合格的供應商。

李忠傑(2002)¹²在討論國際供應鏈設計與管理時，以台達電為個案研究對 象。該研究認為供應鏈的設計與管理是一種進化的過程，而非靜態的架構。除此 之外，也能讓全球化的理論在國際供應鏈發展模式中得到驗證。

李忠傑(2001)從台達電的研究中發現、統整出供應鏈系統的發展具有以下五 個特徵。第一，企業會從母國所在地發展供應鏈，供應鏈的建置過程會經歷生命 週期的循環。在導入期為供應驅動的型態，在成長期為成本驅動的型態，在成長 中成熟期為存貨驅動型態，在穩定中成熟期則為策略驅動型態。第二，任何地區 供應鏈的發展皆會經歷不同階段的生命週期，而每階段的發展時序及時程長短皆 會因所在地的產業群聚程度差異而有所不同。如地區產業群聚效應高，則建置與 發展供應鏈的資源投入與發展週期將較容易與快速。第三，國際供應鏈發展模式 如同企業全球化過程會有四個階段的發展：附屬、參與、貢獻、整合。各階段的 供應鏈型態也會因資源結構及組織結構的調整而呈現不同的風貌：複製、微調、

分工、鏈結。第四，供應鏈體系在不同階段的生命週期及不同階段的國際化過程 皆會有不同的運作規模及範圍，同時選用的策略及技術也會因不同階段的組織目 標而有所差異。第五，母系供應鏈可能會在生命週期的各階段同時發展子系供應 鏈，惟很少發生在導入期。母系供應鏈除了繼續發展自身的供應鏈模式外，亦須

12 李忠傑，2002，由進化的觀點探討國際供應鏈的設計與管理－以台達電子為研究個案，國立 臺灣大學商學研究所碩士論文。

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同時帶領及管理子系供應鏈的發展，而子系供應鏈的發展即走入地區供應鏈的發 展模式。

四、 財務運作方面

胡華盛(1999)¹³在討論股價評估模式時，以台達電為個案研究。該研究從下 列幾個面向出發，以求對台達電的了解，包括背景、整體環境、產品的前景與市 場獲利、公司結構和近來動向、技術合作生產方面、重要轉投資活動、以及台達 電與上下游廠商之間的關係、產業中的優劣勢分析等等。

該研究在對公司的背景有了透徹的了解後，以上市後開始公開的財務報表 (1977 年~1998 年) 為基礎對台達電預估 1999 年~2003 年的財務報表，並套用學 術的評估公司價值理論，如資產評價模型 (CAPM)，競爭優勢期間 (Competitive advantage period)，股利折現模型 (Gordon model)，附加經濟價值模型 (EVA)，修 正附加經濟價值模型 (REVA)，自由現金流量法 (Free cash flow)，指標盈餘法 (indexed earnings)，本益比 (P/E)、市價淨值比 (P/B) 和市價銷售比法 (P/S) 等，

以了解這些模型對台達電的適用性，並對上述的模型提出其是否適用的原因，作 為日後評價類似台灣科技產業的參考。

承上所述，該研究重點在如何將公司預估的財務報表作一系列性地連結，並 且建立在對其基本面的理解，完成此紮實的基礎後再套用不同的評價理論，結論 是以自由現金流量和相對價值模型: 本益比 (P/E)、市價淨值比 (P/B) 和市價銷 售比法 (P/S)，這些模型比較能和市場價值近似。研究會有這樣的結果是因為自 由現金流量和科技產業的特性有關，能對其大量的折舊稅值現金流入和儘量發放 股票股利代替現金分配的因素加以考量，本益比 (P/E)、市價淨值比 (P/B) 和市

13 胡華盛，1998，股價評估模式的選擇－以台灣科技公司台達電為例，國立政治大學金融學系碩 士論文。

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價銷售比法 (P/S) 則因台灣有不少性質近似的同業和本身的歷史報表作為比較

價銷售比法 (P/S) 則因台灣有不少性質近似的同業和本身的歷史報表作為比較