台達電子的策略發展與定位

一、從 OEM、ODM 到 DMS 的策略定位

人類社會的通訊科技與交通運輸發展之進步，就某種程度而言是縮短兩地的 距離，在時間上能更為快速的取得雙方的聯繫、在空間上能更為便捷的傳遞貨 物，對企業而言，也就是有效的降低溝通與交易的成本，因此，企業紛紛向海外 尋求更低廉的勞力以降低生產製造成本。原本為在某國內生產的一體的供應鏈與 產品，在相關協助科技的發展下，能夠切割成不同的小單位，在最有優勢的地方 進行生產與製造。因此，一項產品的製造零件與組裝過程就可能來自好幾個地方。

台灣的資訊科技產業在政府大力扶植下，像是給予租稅的優惠、降低進出口 限制與設立加工出口區、科學園區等等的政策支持，資訊科技產業因而蓬勃發展。

在大環境的分工發展趨勢下，以及政府的政策支持，台灣的電子資訊產業從 專業代工起家，以低廉價格與高品質取得來自海外公司的訂單。早期的台灣在國 際分工的角色，多是以委託代工(OEM，Original Equipment Manufacturing)的業務 型態，運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服 務。台達電亦然，發展之初是承接OEM 業務，主要依據買主提供的產品規格與 完整的細部設計，進行產品代工組裝，並依據OEM 買主指定的形式交貨，但 OEM 生產的最大缺點在於訂單來源不穩定，產品行銷、設計階段的利潤無法掌 握，因此隨著產品生產經驗的累積及新產品開發活動的投資，台達電在90 年代 逐漸由OEM 轉型為 ODM (簡稱設計加工，Own Designing & Manufacturing)業務

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型態，ODM 的價值鏈活動則包括產品設計、製造及裝配，此時台達電具備產品 設計開發及生產組裝之能力，並能與買主共同議定產品規格，並據以進行產品設 計或改良的工作。

但企業只將自己定位在專業代工或是設計加工這兩個層次是不夠的，自積體 電路產業追求摩爾定律²⁵以來，資訊產業、電子科技產品更新速度以倍速計算，

而隨著核心零件的升級，週邊零件也需要同步的改善，才能適時配合核心零件的 進步，成就更高級的產品。DMS 的觀念就是揉合設計、製造的功能，並加強服 務顧客以做到Total Problem Solution 的角色。當客戶發生問題時，或是尋求更高 階的產品時，台達電要有能力解決客戶的問題，滿足客戶對於更高階產品的需 求。舉例來說，2006 年最為人所津津樂道的技術突破是的電腦中央處理器的雙 核心技術，而當中央處理器的運轉速度增加時，為預防主機過熱而導致當機，相 關的散熱系統也就必須升級、加強散熱速度與功能，才能確保電腦運作正常。台 達電製作大大小小的風扇散熱系統，小至手機內約一元硬幣大小的風扇，大至伺 服器機房需要的風扇，其中也包括筆記型電腦內的風扇與散熱模組，為能應付 Intel 的雙核心技術問市，台達電也將加強風扇與散熱模組的功能，配合中央處理 器的運作，使雙核心技術能順利問市，加快電腦運算速度。

二、全球策略佈局

台達電的全球佈局策略可以分為兩個方面來談，首先討論選擇區域的考量因 素，再來討論在各地設置工廠、辦事處…等的廠區位址考量準則。

25 摩爾定律(Moore's Law)是指：IC 上可容納的電晶體數目，約每隔 18 個月便會增加一倍，

性能也將提升一倍。摩爾定律是由英特爾(Intel)名譽董事長摩爾經過長期觀察發現得之。摩 爾定律是指一個尺寸相同的晶片上，所容納的電晶體數量，因製程技術的提升，每十八個 月會加倍，但售價相同；晶片的容量是以電晶體（Transistor）的數量多寡來計算，電晶體 愈多則晶片執行運算的速度愈快，當然，所需要的生產技術愈高明。

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（一）選擇區域的考量因素

台達電在全球佈局的策略思考邏輯上，有三個因素，第一個是分散風險，不 要把雞蛋放在同一個籃子裡，藉由在不同的地區與國家設置工廠，用以削弱一國 內的政治經濟局勢對台達電的影響力。第二個是國家文化因素。在各地投資或設 廠之前，必須要了解民族性與文化是否適合台達電的企業文化、是否適合台灣人 的工作特性。即便是大陸各地也會有差別，像是喝酒北方人就會講求文化。像是 泰國的文化，勞工都是一個口令一個動作，東西要做什麼，不要做什麼都要寫得 很清楚，泰達電就是台達在全世界的工廠規則寫的最清楚的。這些不能只聽政府 官方的介紹，要能親自拜訪當地文化習性、親自體會，或是去問問當地生活的台 商才準。而第三個十分重要的佈局觀念，就是貼近顧客。

台達電的核心經營哲學是「靠近顧客，以顧客的需求為第一考量」，這句話 的背後意涵著許多觀念，最基本的條件是，除了在產品的設計與製造時要去了解 顧客真正想要的產品之外，還要能迅速反應客戶的需求量變化、「即時」提供客 戶要求的出貨量，最後，要能思考如何幫客戶解決他的庫存問題，但同時也不影 響台達電本身的庫存成本。為此台達電在許多國家都設有工廠，若在重要客戶的 聚集地設有工廠，則能避免產品海外運送的交通運輸成本，也可以大量減少在各 個運籌點的庫存量，降低存貨成本，此外，台達電還能享有高度的應變能力，跟 著客戶一起研發、升級新產品，滿足個別客戶對於產品的特殊需求，並且能在最 短的時間內交貨給客戶，這樣的做法，讓台達電與下游廠商建立起友善且密切合 作的「夥伴」關係，而非只是供應商與客戶的交易關係而已。台達電與下游廠商 建立的夥伴關係，穩定台達電的訂單來源，倘若有其他競爭者想搶客戶時，也有 很高的進入障礙，不只是價格上的競爭，台達電提供客戶產品品質的保證、產品 適用度的調整，以及即時交貨的服務，是其他競爭者所無法在短時間內模仿且超 越的。

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台達電為了靠近顧客在美國、中國、日本、印度、墨西哥與斯洛伐克等地設 置工廠、分公司與辦事處，以求能在第一時間對客戶的需求做出反應。而若在細 究各地區的設廠考量，則會有不同的取向。以下就中國東莞及吳江五廠、泰國廠 及斯洛伐克廠做進一步的討論。

1. 中國東莞五廠與吳江五廠

1990 年台灣經濟快速起飛，伴隨經濟起飛的是物價膨脹與勞工工資也水漲 船高，且在股票大發利市的年代，小有財富的人偏好自己創業。台達電當時在台 灣找不到工人進入工廠的生產線，在台灣經濟環境的壓力下，台達電在1992 年 的4 月份由曾紀堅領著五、六人的團隊到中國東莞考察，7 月份就馬上讓工廠開 工了。到中國設廠的目的是在抒解台灣產能上的不足，初期吸引到的人力大多是 來自於農村，雖然教學需要較辛苦的過程，但勞動力的學習能力佳且工作配合度 高。在1992 年年底，台達電發現中國工廠的出貨產品品質還不錯，因此接著在 風扇廠之後，電源供應器廠也跟著到大陸設廠。東莞二廠於1997 年正式啟用，

1998 年再度擴建東莞三、四、五廠並於 1999 年正式啟用三、四、五廠，讓東莞 五廠皆上了產線進行運作。

1999 年底，台達電發現大陸經濟發展重心有轉移的趨勢，將從華南珠江三 角洲一帶北移到華東長江三角洲，因而在2000 年的 3 月，決定勘查鄰近蘇州的 吳江市的投資情況，帶著東莞廠區已有經驗的管理階級到吳江設廠，讓所有主管 員工都能在最短的時間內了解華東地區作業及生產型態、並且複製大陸東莞廠的 廠區經驗，創造自我核心價值，縮短組織學習的時程。讓吳江廠能在最短的時間 內讓生產從試產進入到投產、熟悉海關稅務等外部作業，建構屬於吳江廠區的全 國人力勞務輸出基地。台達電對當地投資的決心、對吳江的付出與投注、驚人的 建廠速度連吳江政府都稱「台達在吳江是玩真的！」吳江廠的製造規模日益擴 大，從2000 年底的 1,000 名員工到 2006 年的 25,000 名員工，人力需求隨著不斷

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增加的訂單與日俱增。90%員工被安排在宿舍內，一方面解決外地來吳江工作的 員工生活問題，另一方面也可配合台達電吳江廠的接單計劃。廠區行政單位對員 工的教育，不厭其煩地對員工傳遞正確的價值觀、工作態度與知識，賞罰措施的 交互運用，校正並規範員工的行為，憑著良好的紀律創造企業競爭力、整合文化 素養差異與生活習慣飲食文化的差異，建立一致的價值觀。

2. 泰國廠—泰達電子

1989 年台達電投資泰國成立泰達電子有限公司泰幣一千萬銖，從事製造及 銷售電腦、電子設備之零組件業務。1995 年，泰達電在泰國掛牌上市，為泰國 台商經營規模最大的公司。泰國廠的設置是運輸速度的考量，早期為求能盡快送 貨到歐洲，因此在泰國設工廠生產，減短運輸時間與運輸距離，既能對市場即時 反應，又降低整體的運輸成本。以顯示器為例，從台灣製造出口到歐洲要扣5%

的稅金，但如果是從泰國運到歐洲就不用。就台達電的立場來思考，顯示器的利 潤也不過是6%，若在加上被扣掉稅金，其實很難在台灣生產低階、低利潤的產 品。因此這些生產線也就慢慢的移到泰國、中國大陸，而台灣剩下製造高階的產 品而這些架構的變化。設場的考量也是需要隨著經濟、政治環境而適應與改變。

的稅金，但如果是從泰國運到歐洲就不用。就台達電的立場來思考，顯示器的利 潤也不過是6%，若在加上被扣掉稅金，其實很難在台灣生產低階、低利潤的產 品。因此這些生產線也就慢慢的移到泰國、中國大陸，而台灣剩下製造高階的產 品而這些架構的變化。設場的考量也是需要隨著經濟、政治環境而適應與改變。