管理意涵

本研究欲藉由研究成功的企業案例之歷史發展過程，從中發現企業成功的關 鍵因素，並將這些因素進行歸納與整理提供其他企業、或是未來管理者個建議與 參考。本研究針對上述的台達電五大核心競爭力進行更深的研究，而將五大競爭 力分成四大部分、四個章節來討論。第一，對組織策略的定位、規劃與執行。第 二，組織變革的過程與發展。第三，管理理論的導入、運用與改進，包括討論組 織之中的人員績效管理、產品品質管理與內部管理系統的建立與執行。第四，企 業文化與社會責任、公司治理議題的努力。

一、 策略定位規劃與執行

在組織的策略定位、規劃與執行上，可分為兩個方向討論。第一個方向，為 整體的策略定位，從對自身的定位從OEM 到 ODM 到 DMS。第二個方向，為台 達電全球化佈局的策略思考邏輯。選擇建設廠區於哪個國家、選擇廠區建設的地 理位置皆有重要的涵意在其中。

台達電不甘只是代工廠，因此在策略上的定位公司發展是由 OEM 到 ODM 到 DMS，從單純的專業代工到切入研發設計、再到成為顧客的合作廠商，提供 顧客全方位的問題解決方案與服務。此舉讓台達電所提供的產品與服務之附加價 值大為提升，地位也無可取代。

台達電選擇建設廠區於哪個國家的考量因素，受到三個驅動力的影響，第一 是分散風險，藉由在不同的地區與國家設置工廠，用以削弱一國內的政治經濟局

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勢對台達電的影響力。第二是觀察國家文化因素，了解民族性與文化是否適合。

而第三考量因素，也是個十分重要的佈局觀念—「靠近顧客，以顧客的需求為第 一考量」。此外，台達電選擇廠區建設的地理位置的考量因素則是依循三個重要 的原則；第一個原則是地點(location)，第二個原則是對外運輸(transportation)，第 三個則是人口與人力資源(population)的考量，綜合考量後台達電在海外或是台灣 各處設置廠區。

二、 組織變革的過程與發展

在本研究的整理與定義下，根據組織架構上較為劇烈的改變、公司策略上的 方向改變等，將台達電的組織架構變化可以大致區分為下列的四個時期，分別是 草創期（1971~1979）、成長期（1980 ~ 1988）、擴張期（1989 ~ 2000）、整合期

（2001 ~ ），觀察這些變化可以發現，台達電的組織結構有助策略的執行落實。

台達電的組織架構在1993 年前的草創期與成長期是屬於功能式部門別的組 織架構，而在1994 到 2000 年間的擴張期是屬於功能別與產品別並行的混合型組 織架構。在2001 年後整合期則明顯地將組織架構變革成為事業單位別制(business unit)。在 2006 年後為三軸的矩陣式組織，這三軸包含有功能別、產品別，以及 地區別。不同時期的組織結構設計分別反應出在這四個時期的組織架構變革歷程 中，可以得知台達電的發展策略與過程是由小公司、單一工廠，到台灣、中國、

東南亞廣設工廠且產品線大為擴張，再到為全球化的來臨做準備以因應客戶需求 到全球各地設營業據點、工廠等，最後，當整體業務過多時，將非核心的業務且 具前景的領域切割獨立成立子公司，並設立出三軸的矩陣式組織架構。

為加強矩陣式組織內部的交流管道，因而召開大型跨部門、跨層級的會議包 括策略會議、品質診斷會議、技術諮詢會議與主管進修課程，舉行此類型的會議

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讓高階管理者跟董事會成員擴大開會的層級與部門，能同時聽取多方意見並直接 討論解決方案，並讓關係企業參與台達電內部的討論。整合性的宏觀討論能發揮 綜效，並且能減少訊息因為層層傳遞而流失會遭受誤解的可能性，使得彼此的意 見能更為快速且準確的溝通與交流。

台達電至今成立已逾36 年，公司規模由小到大、產品線由少到多、工廠由 台灣到海外、業務範圍更是由台灣到全球，面對這些變化，台達電一直在規畫著 長短期策略，並持續地調整組織結構因應大環境的機會與競爭對手帶來的挑戰。

台達電的組織結構變革是溫和、漸進的，這樣的方式能降低變革過程的內部既有 反抗變革的阻力，而讓組織結構的變革能夠成功。

三、 管理理論的導入、適用與改進

台達電的公司制度中，績效管理與發展、品質管理與製程改善，以及內部資 訊系統的建立這三大制度，讓台達電組織架構運行、日常營運過程皆能順利。

績效管理發展流程要讓員工自己管理自己，包括策略目標和績效管理正面連 結，文化價值、績效評量又和薪酬制度連結，且制度簡單、透明化，讓員工知道 績效被評估的方法，與管理自己的機制與做法。

在品質管理與製程改善上的耕耘，是台達電一直以來努力的重點方向。除了 設立自動化工程部門、設立全面品質管理部門來宣示決心外。具體的落實在以下 的六各方向。第一，抱持品質至上的觀念，任何情況下對品質都不打折扣。第二，

建立嚴明的工作紀律、嚴肅的工作態度以及嚴格的規章制度。第三，建立何引進 先進、科學、嚴謹的生產管理體系與方法，對產品進行試驗、檢查、測試和驗收。

第四，自行設計或引進世界最先進的生產工藝和設備。第五，重視各級員工的培

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訓，做到各盡其責，人盡其才。第六，隨時與客戶溝通，歡迎挑剔的客戶以提高 自身的水準。

在內部資訊系統的建立上，與管理顧問公司合作導入企業資源規劃系統，並 在日後自行研發出更適合台達電本身運作流程的企業資源規劃系統與辦公事自 動化系統。除了企業資源規劃系統上線外，藉由現代化的發明(包括電話分機、

傳真機、電腦網路、公司郵件系統、辦公室自動化系統、電子表單的公文系統等 等)來設計出通用的連絡方式，這些系統的建立與形成的連絡網，有助於發展國 際化、全球化的台達電能即時且準確、快速的與全世界的台達人分享資訊。

四、 企業文化與社會責任

台達電的企業文化，以及台達電對環境的承諾與保護、台達電對社會的關懷 與付出、台達電在公司治理的議題上的努力，一直以來，都被外界所贊同，更常 常拿下公正團體(如政府、媒體等)的優良評鑑獎項。台達電的組織使命與企業文 化對台達電員工的影響很深，讓員工願意對工作有承諾、有責任感並高度的投 入，這點是作者在台達電工作時所深深感受到的。也因為企業本身主動肩負起對 環境、對社會、對所有利害關係人的社會責任，台達電提倡環境保護的觀念，做 好公司治理的相關議題讓公司的財務資訊能公平公開的揭露等等。當企業體的存 在式有更高規格的意義時，則企業的員工也會以企業為榮，更願意去付出與貢獻 己身的力量。

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