管理理論的導入、適用與改進

管理理論至今約百年的學術發展，早期管理思想發展，起源於Federick W.

Taylor（1856~1915）對工作的分析研究，受到當時自然科學方法論的影響，Taylor 從觀察工廠實作中，發現藉由工作規劃及工作程序、工作安排的方法，並加以研 究個別工作者的工作表現最後得出如何以最小的投入得到最大的產出方法。管理 理論與實務難以分捨，從科學管理學派、行政管理學派、行為管理學派、管理科 學學派到組織環境理論，理論的發展皆是觀察在不同的時代、環境背景下的成功 企業實務，歸納現狀並提出架構性的看法。

James Collins 對企業實務與發展過程進行了一份為期六年的研究，提出一群 成功的企業案例、有系統的研究他們的歷史發展，觀察成功企業的運作模式，找 出企業如何能永續發展、基業長青，找出企業如何能從好的企業成長成為追求卓 越的企業。在James Collins 與 Jerry I. Porras 合著《基業長青》此本書中進行為 期六年的研究計劃，尋找不同規模、產業、型態和地理位置的領導公司，在1989 年的八月針對七百家公司的執行長進行問卷調查，在回收率23.5%下得到代表性 樣本，由這些上市櫃公司的執行長眼中選出18 家「高瞻遠矚」(visionary company) 的公司為研究對象，同時依據創立時代相近、創業時產品和市場相似、受訪執行 長提到的次數較少但也是產業中的翹楚的18 家公司為對照組，找出研究對象與 對照組之後，研究團隊引入社會科學研究理論、進化理論、心理學等等的出發點 來看這36 家公司。研究團隊從歷史觀點徹底檢視這些公司，歷史分析帶來的意 義有三點。第一，搜集到的資料與研究結果能對各種規模的企業領導者提出有意 義的建議。第二，研究團隊相信，他們相信唯有演進式的角度，才能引導讀者了 解高瞻遠矚類的公司之所以成功的背後根本驅動力。第三，從歷史觀點的縱觀研

91

究與剖析結果是比單一時點的成功研究來得要能有力且可信。

James Collins 的企業實務研究計劃有兩個主要的目的。第一，找出極為高瞻 遠矚公司共同擁有、使他們有別於其他公司的基本特質與動力，並把這些發現化 為有用的觀念架構。第二，有效的把這些發現和觀念向大家介紹，以便影響管理 方法、造福想建設、建構和維持高瞻遠矚類公司的管理者。最後，這份研究引領 管理學界對於標竿企業的實務學習、研究的風潮。管理學上的各門學問從實務而 來，而管理理論最後亦終將為實務上所應用，而當應用各企業時，企業體會再各 自依企業文化、產業發展等等的變數做調整、改進與適用。本篇研究的目的亦為 此意，因此本研究除了先前所提到的組織變革理論以及組織變革過程、策略發 展、公司治理之外，本章接著談到管理理論與觀念的導入、運用與改進，並將在 後續的章節中談到台達電的績效管理與發展制度、品質管理與製程改善、內部資 訊系統這三個建構組織的重要因素。

一、績效管理與發展

（一）績效管理與發展

績效管理(performance management)是指定義、評估以及強化員工工作行為與 產出的整合性流程。具有發展良好績效管理流程的組織，通常會勝過那些沒有設 計績效管理的組織(McDonald and Smith, 1995)。績效管理所談論的包括目標設 定、績效考核，以及能將個人行為與企業策略相連結的獎酬系統。目標設定界定 了組織所期望的績效，績效考核分析與評論工作產出的好壞，獎酬系統能確保這 些被期望產出能重複產生的強化因子。

92

其中，目標設定在於由管理者與員工一同決定工作行為及產出間的互動，在 特定的工作職位設計下，透過導引員工產生合適的工作產出，將能支持組織的策 略性目標。目標設定能協助強化工作設計所欲達到的目的，確定特定工作或工作 團體的權力與義務，目標設定還能強化個人貢獻與工作產出之間的連結、強化工 作團體成員的參與程度與整體團體產出間的連結。績效考核是指透過績效資料的 蒐集與宣傳以改善工作產出，這是提供個人以及工作團體績效回饋最主要的人力 資源管理組織發展方案。績效考核評估工作相關達成率、員工優劣勢的系統性流 程，此外，透過績效考核評估，它可以協助生涯諮詢、發掘並善以運用員工優勢、

多元化企業內人力資源的資訊等等。最重要的是，透過績效考核評比員工的表現 後，可以將員工績效與獎酬加以連結，用正向的誘因強化企業欲員工產生的行 為。獎酬系統關心如何萃取和強化組織所期待的行為以及工作產出，它可以透過 獎酬那些與執行特定工作設計相關的行為或達成企業策略所需的行為，支持目標 設定以及回饋系統。獎酬系統加強需要外部控制的傳統工作設計，或是，豐富化 那些需要員工自我控制的日常工作設計。

績效管理有著如上所述的內容與功用，除了以上所述，績效管理還會與員工 職涯發展規劃、組織發展方案相結合，透過績效管理分析後，了解員工所需加強 的核心能；也可藉由績效管理系統，將個人目標、團體目標與企業的整體目標做 呼應，確保組織從小到大的方向都能一致。

績效管理組織發展方案通常由組織中的人力資源部門實施，近年來發現，將 人力資源管理與組織發展加以整合的趨勢逐漸興起。台達電在2003 年所推行的 績效管理與發展方案(PMD)即為一例，以下將介紹台達電在員工績效評估上的發 展歷程。台達電的人力資源管理從早期沿用美商精密(TRW)的績效評估方法，到 1998 年針對台達電所需的目標進行方向性的部份修正，最後，在 2003 年時，全

93

球同步推出績效管理發展(PMD)方案，台達電在人力資源管理上，有了重大的改 變。績效評估不再只是給員工公平公正的激勵與獎酬，更包含了其它的意義。

（二）台達電的績效管理與發展演變

早期衡量員工表現的指標大多為績效，意指如業績、業務量與生產力等的量 化指標，但只考量此類量化指標是不充分的。倘若公司只要求員工的業績好壞，

績效評估的結果是讓業績好的員工得到公司較高的薪資與獎勵報酬，但卻忽略衡 量該員工在其它方面的表現，如個人目標與組織目標相符程度等此類形而上的議 題，久而久之，員工在業績方面的努力，也就只能為公司帶來帳上利潤與盈餘的 增加，但無法凝聚員工對企業的向心力與承諾，員工也就較容易產生與組織整體 目標相左的個人目標。此外，員工也可視為企業的重要資源之一，如何培育組織 所專屬的人才，為員工設計合適的職涯發展與訓練，並留住人才，是重要的人力 資源管理議題，而這些，更是以正確的績效評估為基礎而發展出來的。

1. 早期的員工績效評估

台達電的創辦人鄭崇華曾在美商精密(TRW)工作，因此台達電早期的員工績 效評估方式，是仿效美商精密的績效考核方法，直接將該文案翻譯成中文套用。

但隨著台達電的組織日漸茁大，員工數增加且從事的業務範圍更廣，原來的方法 只能增加當下的利潤與收益，倘若將眼光放的長遠來思考，考慮更遠期的組織發 展、培育組織的人力資源等層次，那麼方法必須有所修正。

到了1998 年時，人力資源部門針對員工績效審核的方式，做了些許的修正，

將績效管理分為四個面向來討論。第一，詳細解釋每個工作的工作職責為何，自 此也開始重新思考台達電的工作設計與工作內容；第二，設定員工一年的工作目

94

標，並在年終時審視目標達成度；第三，評量員工個人的工作能力，是否有能力 勝任自己的工作，並達成目標；第四，就員工目前的能力與狀態下，倘若欲求更 高的發展，則員工還需要補強與學習的訓練與發展。

2. 近期的員工績效管理

「績效評估」到「績效管理與發展」，可見台達電對於人力資源的管裡有了 不同的定義，早期的績效審核目的在於給予員工公平且公正的獎酬系統，提供正 向的誘因以強化所欲員工發生的行為。而近期的員工績效管理與發展，則是有更 深層的意涵與功用。

2001 年到 2002 年的人力資源表現評估方案的設計，主要是由台達電人力資 源部鄭繼聖所負責，此時，更完整的建立起人力資源管理系統，將員工績效考核 做更完整、全面且具體的設計，不只提供給組織在發放員工的薪資獎酬以激勵員 工之用，並且培育台達電所需的全球人才，以及在組織發展上所求的目標一致 性、形塑台達電一體的企業組織文化上等等。在不斷的修正與改善後，台達電在 2003 年時推行新的員工績效評估系統，稱為「績效管理發展」(Performance Management and Development ；PMD)。績效管理發展的流程有五個重要的步驟，

第一步，個人績效目標設定。第二步，個人發展計畫。第三步，輔導與回饋。第 四步，年終整體績效評估。第五步，台達電的價值觀與能力的溝通。

台達電重視員工的個人價值觀必須與公司的價值觀相符，而且要留住所有績 效表現優異的人才。希望透過績效管理發展流程，建立起一個賦能員工的工作環 境，能讓所有的員工能表現最佳的績效、釋放出完全的發展潛能。台達電的績效

台達電重視員工的個人價值觀必須與公司的價值觀相符，而且要留住所有績 效表現優異的人才。希望透過績效管理發展流程，建立起一個賦能員工的工作環 境，能讓所有的員工能表現最佳的績效、釋放出完全的發展潛能。台達電的績效