第四章 DL 公司之國際化歷程
第一節 台北捷運系統 CD550 標工程個案
本研究選取台北捷運系統 CD550 標工程為分析對象，主要係考量該工程具 有以下與國際工程密切相關之特色：（1） 合約金額極為龐大（高達新台幣 130 億元）；（2）異業整合之典型案例（跨越建築、土木、隧道、機電設備與系統）；
（3） 價值鏈之特殊性（介於傳統的設計-招標-施工合約與統包合約之間，且其 作業流程可供營造業者轉型為統包商之參考）；（4） 具國際採購特性（雖非海 外工程，此個案在採購、匯兌、避險等之處理與一般國際工程無異）。
個案概述
本個案全名為「台北都會區捷運系統工程 CD550 標板橋線第二階段及土城 線第一區段工程」（以下簡稱 CD550 標）。台北市政府捷運局將板南線延伸線
（板橋站至永寧站，DL 公司承造）的土木工程，切割為 CD550 標（板橋站至土 城機廠）與 CD510 標（土城機廠至永寧站，榮民工程公司承造）兩個區段；但 是延伸線全線的水環、軌道及機電系統則全部納入CD550 標的範圍。
CD550 標由台北市政府捷運局中工處負責辦理，工程範圍自板橋線板橋站 往南延伸至土城永寧站，路線長度約 7.5 公里，包括：（1）府中站、亞東醫院 站之地下化車站結構與裝修；（2）板橋站至土城機廠之潛盾及明挖覆蓋隧道；
（3）土城機廠等土建工程之施作；（4）板橋站至永寧站之軌道工程舖設、一般 水電工程、環境控制工程、機電系統（電聯車系統、號誌系統、供電系統、電扶 梯系統、自動收費系統）設計/製造/安裝/整合測試/訓練等。
在土建施工的部分，CD550 標包括三個子施工標，分別為 CP265C 標（府中 站）、CP266（亞東醫院站）、CP267（土城機廠）等工程，其工程內容相關資 訊如表4-1 所示。
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DL 公司對於異業整合能力的疑慮，並非無解。事實上，異業整合能力不足 是DL 公司及其競爭者的共同弱點，並非得標與否的關鍵因素。由於在備標階段，
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各競爭者在土木工程的價格都十分透明，彼此間的價格差距不大；得標與否取決 於機電及設備價格高低，誰能獲得供應商的全力支持、給予具有競爭力的報價，
就能夠掌握得標的關鍵。
DL 公司在備標過程中，採取專業策略聯盟，透過小包及供應商直接向各製 造工廠詢價，結果獲得重大突破，工廠報價低於供應商報價的20~30%，形成明 顯的價格差異化，得標機會大增。因此，DL 公司從一開始的消極態度，在「未 到絕境，永不放棄」的堅持下，獲得關鍵致勝的突破與支持，終於在 1999 年 8 月得標簽約興建CD550 標，工程合約金額約為新台幣 130 億餘元。
本案所具備之工程管理及作業特色,足以作為營造國際化之參考:
異業整合管理的能力
在1990 年代之前，業主及營造廠商都不敢輕易嘗試整合型的發包模式；1990 年代初期，台灣曾有建築工程業主將整體工程切成2 個以上合約分別發包，並委 託其中一家營造廠商負責整體之計畫管理（Program Management）工作；興建時，
業主自行發包水電、空調、機電設備等工程，但將各項工程介面管理委託土建工 程承包商負責，業主並支付相當額度之管理費（相當業主自行發包金額的3~5%）。
時至今日，類似統包的異業整合的發包模式已漸趨成熟。在CD550 標中， DL 公司除了自行負責各項土建工程之外，並負責供電系統、自動收費系統、機廠設 施系統、通訊系統、號誌系統、車輛、電扶梯系統等專業工程的發包作業與工程 整合管理。各項專業工程的介面整合，係以介面管理計畫書為依據，其他五項管 理計畫為輔，搭配各式作業表單進行所有工項之品質的控制與追蹤。事實上，台 北市政府捷運局是目前國內在介面整合最具經驗，且有最詳盡的相關資料，其於 此領域所累積之知識深具價值，倘能透過教育訓練加強、加速介面管理知識和技 術的擴散，將有助於業界在異業整合管理能力的提升。
整體而言，採取異業整合管理的發包方式，能為業主與主承包商帶來好處。
對業主而言，發包作業過程可以將各種資源與其他業務連結，產生集團綜效；對 主承包商而言，提供專業營建管理（Professional Construction Management，PCM）
服務的利潤比施工來得高，而且可以藉此逐步提升管理經驗至統包商層次，並擴 大價值鍊流程、訓練高附加價值人才、建立與其他工程供應商之議價能力。
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營造價值鏈的提升
與國內其他公共工程相較，台北捷運系統工程最為人稱道的就是對於工程管 理程序及計畫的要求、對於各種合約相關文件的重視。由於 CD550 個案涉及異 業整合、國際採購，而又規模龐大，因此一套完整詳實的施工計畫能為專案順利 執行奠定良好基礎，並能督促承包廠商事先檢視可能遭遇的問題。
根據 CD550 標合約附件（整體系統工程整合與管理）規定：「在工程履約 期間，對於推動工程計畫之管理協調及整合作業，承商應負完全之責。承商應建 立健全且能依工程進度而因應調整的管理機制，使本工程的管理作業（如設計管 理、介面管理、型態管理、時程管理、系統保證管理等）具有全面而嚴謹的控制。」
DL 公司在簽訂契約後，必須提交介面管理計畫、型態管理計畫、系統工程 計畫、設計管理計畫、系統保證計畫、資料管理計畫予業主審查，獲得通過後方 得開始施工。
由圖4-1 可知，上述六大管理計畫所涵蓋之價值鏈範圍，已經遠遠超過傳統 的營建工程價值鏈流程，而接近統包的作業流程。
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圖 4-1 營建專案作業流程
資料來源：本研究整理
在台北捷運系統工程全面推動之前，台灣的營造廠商不曾被要求提送類似的 管理計畫。即便是到目前為止，多數營造廠商對於六大管理計畫尚屬陌生，無法 單獨完成各項計畫之提送作業，尤其是機電系統及相關工程的管理計畫。在國內 的營建專案中，營造廠商通常僅被要求提送單純的施工計畫（土木或建築施工），
其內容偏向某項工程設施的詳細內容，並未包含整體工程的專案管理。
國內的工程專案管理業務，目前主要是由工程顧問公司和建築師事務所承 攬，營造業者涉足者甚少。然而，在國際營建市場中，PM/CM 服務並非工程顧 問公司所獨佔，根據ENR 於其網站公布的 2008 年 CM-for-Fee 及 CM-at-Risk 廠
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商排行榜，諸如Turner、Bechtel、CH2M Hill 等營造業者均名列前茅。由此可以 證明，營造業者未來的轉型方向，除了精煉傳統價值鏈之深度（純熟度）外，更 應該擴展營運範圍之廣度，將價值活動提升到上游的規劃設計層次。
DL 公司目前已經能夠自行製作大部分的六大管理計畫（機電系統仍需系統 供應商的配合），成功地將價值鏈往上游延伸，也同時培養大型工程異業整合管 理的能力。
營造廠商的核心能力
所謂「核心能力」（Core Competency）係指廠商能把某些事情做好的能力，
其必須符合下列三個條件：它能夠提供利益給顧客、它不容易被競爭者模仿、可 藉由它獲得多種產品的市場 （Hamel and Prahalad, 1990）。透過對於台北市政府 捷運局在 CD550 標發包決策中對於主承包商資格的考量，可以瞭解在國際營建 市場中，營造廠商所應具備的核心能力為何。
CD550 標工程中，土建工程約占合約金額的比例（51.4 %）較機電系統及相 關工程（48.6%）為高。從系統營運功能來評估，機電系統的重要性高於土建工 程，似以機電系統專業廠商為主承包商較為合理。由土建、機電廠商多寡來評估，
縱使國內營造業者欠缺異業整合管理經驗，仍有若干廠商具有承攬土建工程部分 的潛力前者；然而在機電系統及相關工程方面，市場呈現高度寡佔的現象（如：
西門子在重運量軌道運輸），因而似由土建工程為主承包商，能夠為招標帶來較 高的競爭性。
在國際間的大型工程建設中，營造業者常被要求在專案擔任主承包商的角 色，因此專案整合管理能力以及對其他專業工程領域的瞭解，變成不可或缺的核 心能力。營造廠商從事國際營建專案的核心能力，往往能由招標文件有關投標資 格的規定略窺一二。台北市政府捷運局CD550 標工程之招標規定，摘錄如下：
1. 投標商參與競標之方式 (1) 業務資格
I. 單獨本國廠商參與投標。
II. 聯合承攬（本國廠商與本國廠商、本國廠商與外國廠商）。
(2) 財務資格（業主對投標商之財務能力之主要規定）
I. 淨值不低於新台幣15 億元。
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II. 流動資產不低於流動負債。
III. 總負債不超過淨值 8 倍。
(3) 技術資格（業主對投標商之工程實績主要規定）
I. 五年內單一承攬合約不低於新台幣 75 億元或累計合約完成金 額不低於新台幣180 億元。
II. 五年內完成潛盾隧道工程內徑 5 公尺，其單一合約金額不低於 新台幣5 億元或單一合約完成總長度不低於 1,000 公尺。
2. 投標商應提送技術標，其內容至少應包含下列要項（以土木標為例）：
(1) 一般要求（整體合約項目之施工安裝進度）。
(2) 工程及人員組織表。
(3) 製品、原件、設備及物料供應計畫。
(4) 廢棄物處理計畫。
(5) 施工安全衛生計畫。
(6) 品質計畫。
(7) 環境保護計畫。
(8) 工程整合。
由上述投標資格規定可知，諸如捷運系統工程等大型工程專案對於投標廠商 之要求，包括：財務、技術、管理、行政、品質、人力計畫、業務經驗、機具材 料等，亦即本研究第二章「營造業價值鏈」之各項作業能力。
與業主形成夥伴關係
CD550 區段標工程的業主—台北市政府捷運局，基於創造公共利益的根本
CD550 區段標工程的業主—台北市政府捷運局，基於創造公共利益的根本