關鍵成功因素

關鍵成功因素定義

關鍵成功因素（Critical Success Factors，又可稱為 Key Success Factors）概 念首於 1960 年代被提出，十年後始與經營管理理論作一結合，誠如美國學者 Anthony 等人（1972）認為，企業營運過程中，會有數個重要變因或是策略因素 將嚴重影響企業利潤，該變因即稱為「關鍵成功因素」。以下列舉數位學者所提 出之觀點與定義。

Hofer & Schendel（1978）提出關鍵成功因素實為一些變數，該因素通常因 產業而異，在各種特定產業中關鍵成功因素乃由兩組變數所取得，意即產業中的 經濟與技術特質，以及產業中不同公司所建立策略的競爭武器。而管理過程對於 這些變數的決策，將實質地影響企業在產業中整體的競爭地位。

Rockart（1979）提出關鍵成功因素存在於企業有限的數個領域，如在關鍵 領域表現良好便可以確保組織的競爭績效。由於關鍵成功因素來自於各領域活 動，因此在各領域中，產業狀況必須持續進行評估，與獲得即時資訊，以作為高 階管理者決策之依據。

Ferguson & Dickinson（1982）則是認為關鍵成功因素具有下列特性：

1. 企業內外部必須確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標 達成，甚至威脅企業生存與否；

2. 關鍵因素可能是部份特殊事件或狀況，對企業有特別顯著之影響；

3. 可能是企業內部或是外部因素，對於企業影響可能是正面或反面的；

4. 關鍵因素必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會；

5. 可由評估企業的策略、環境、資源、營運或其他領域加以確認。

吳思華（1998）則是提出較被動之看法，認為關鍵成功因素是在特定產業內 成功與他人競爭，所必須具備的資產或技術，藉由分析該產業之優勢與關鍵成功 因素配合之情況即可判斷其是否具有競爭力，如果企業優勢恰好表現在關鍵成功 因素上，則該企業就可取得競爭優勢。

綜上所述，關鍵成功因素具有動態特性，且隨著時空、地域、產業與企業而 有所不同，係指企業欲謀求成功經營或競爭優勢，所必須具備的競爭能力、資源

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或是條件，可被視為企業成功的必要條件。

關鍵成功因素分析架構

Rockart（1979）指出關鍵成功因素的確認，可以下列四個來源為考量依據：

1. 特定產業結構：個別產業都有一組決定產業本身特質的關鍵成功因素。

2. 競爭策略、產業地位和地理位置：個別產業中的企業因其歷史與現在的 競爭策略都有其獨特的地位與影響。以寡佔市場為例，當大型企業採取 行動時，其他小型企業僅能採取因應競爭策略；因此，對小型企業而言，

主要競爭對手的策略常為一關鍵成功因素。產業地位不同可以支配關鍵 成功因素，地理位置與策略的差異可以使同一產業的個別企業所具有的 關鍵成功因素有所差異。

3. 環境因素：當國民生產毛額和經濟波動，例如政治因素變動、人口增減，

關鍵成功因素會因不同情況而有所變動。

4. 暫時因素：內部組織的考慮通常會產生短暫的關鍵成功因素，這些領域 的活動對於組織營運成功在特定時間有重大的影響。

Boseman、Phatak & Schellenberger（1986）則認為關鍵成功因素可藉由下列 五項分析而獲悉，其理論與Michael Porter 於 1980 年提出的五力分析模式雷同。

1. 競爭性質與程度：產業中的關鍵成功因素可由競爭性質與程度來討論；

2. 進入障礙：規模經濟為首要阻礙，其他阻礙因素有資本、配銷通路、品 牌知名度、成本優勢、學習曲線、政府政策、競爭者反應。

3. 替代品的競爭力與影響程度。

4. 買方力量。

5. 供應商力量：供應商力量越大，影響企業獲利能力和競爭狀態的程度也 越強。

此外，Leidecker & Bruno （1984）提出關鍵成功因素有三個分析層次，分 析每一個層次可以提供潛在的關鍵成功因素來源；這三個分析層次包含特定公司

（Firm Specific） 、 產 業 （ Industry） 和 經 濟 、 社 會 政 治 的 環 境 （ Economic Sociopolitical Environment），其關係詳見圖 2-1。透過環境、競爭者與產業分析 找出機會與威脅，再依據企業本身的強勢與弱勢分析決定資源配置，藉此決定企 業的經營策略。

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圖2-1 關鍵成功因素分析與策略形成過程

資料來源：Leidecker & Bruno（1984）

關鍵成功因素評估方式

在過去文獻中，關鍵成功因素主要評估方法可歸納為八大類別（Leidecker &

Bruno，1984）：

1. 環境分析：藉由公司高階主管或是顧問對於整體環境的偵測，將影響或 已影響產業、企業績效的政治、經濟模式、社會力量加以評估，並可預 估未來趨勢。

2. 產業結構分析：利用 Porter（1980）的五力分析作為剖析產業結構之基 礎，讓使用者可以瞭解產業結構間之競爭關係；其缺點是優秀的產業關 鍵成功因素有時並不是適合擬定企業之關鍵成功因素。

3. 產業/企業專家：請教該產業或企業中具有豐富經驗及卓越知識之專家 顧問，以獲得專家累積的智慧及從客觀資料無法取得的資訊，適用在企 業個體之關鍵因素分析。

4. 競爭分析：分析企業在產業中應如何競爭，瞭解企業面臨之競爭環境與

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競爭優勢，可深入分析導致較佳之驗證。

5. 產業領導廠商分析：由該產業之領導廠商行為模式中，分析出產業關鍵 成功因素的重要資訊，然而結果會限制在個別企業的策略反應與焦點。

6. 企業完整評估：企業幕僚可針對單一企業進行之優劣勢評估、資源組合

（Resource Profile）、策略稽核（Strategic Audits）、策略能力評估

（Strategic Capabilities）等，透過各種功能領域顯示出其優劣勢並發展 其關鍵成功因素，缺點為耗費時間長且僅可在有限資料中執行。

7. 暫時/突發原因：由企業內部專業人士針對單一企業進行個別分析，雖 較為主觀且短期，卻常可揭露一些傳統方式不能察覺的關鍵成功因素。

8. 市場策略對獲利影響（Profit Impact of Market Strategies，PIMS）：用以 審視市場策略對於利潤之影響程度，好處是可用於特定企業或產業，並 可決定因素之相對重要性。

此外，大前研一於1985 年出版的『The Mind of The Strategist』一書中提及，

確認關鍵成功因素可區分為兩大模式，一是透過市場剖析，二是個案比較法。

1. 環境分析：運用想像剖析其市場環境，以確認主要構成部分。其步驟為：

(1) 將整個市場依產品與市場兩構面加以解剖成各區隔市場；

(2) 確認各區隔市場，並且認清哪個區隔市場具有策略重要性；

(3) 將關鍵區隔市場發展產品與市場策略，並且分配執行策略的職責；

(4) 將每個區隔市場所投入的資源加總，再從公司可用資源的來決定優 先順序。

2. 個案比較法：尋出成功公司與失敗公司的不同處，然後分析兩者間的差 異，並探討其發生的原因。

最後是司徒達賢（1997）在『策略管理』書中提及策略矩陣的應用，其將產 業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取 決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭武器等六大構面形成策略矩陣，

透過策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素。事實上，該策略要素可被視為 產業可能須具備之「關鍵成功因素」，然後可再根據產業環境特色與企業本身條 件，找出其關鍵成功因素。

回顧過去，國內外對探究營造業關鍵成功因素之研究或文獻有限，且營造業 較為特殊，其產業特性與製造業、服務業有所不同，加上目前國內營造廠商國際

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化之家數僅寥寥數家，如採用問卷或是策略矩陣等方式，其結果因受限於資料數 據，恐會有所失真，故本研究將透過文獻回顧彙整中最常被探究之國際化關鍵成 功因素項目，爾後提出實際案例加以驗證，合併競爭分析與個案研析等方式，企 圖尋求目前最適宜國內營造公司發展國際化之關鍵成功因素。