轉型挑戰

DL 公司雖然早在 1990 年代即開始在價值鏈活動上不斷精進，並著手進行企 業的轉型，不論是多角化或垂直整合，均是DL 公司所運用的轉型策略。然而，

無可避免地，DL 公司與其他營造同業一樣，受到國內營建產業環境條件的約制，

而在經營上面臨嚴峻的挑戰。

營建業過去雖有「火車頭工業」之稱，但隨著國內經濟型態的轉型，近年來 的成長趨勢已漸趨緩和，然而受到產業政策制度的影響，國內營造業廠商數目的 增加速度卻是大大的超越市場規模，造成「僧多粥少」的過度競爭現象（見圖 3-4 及 3-5）。

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圖3-4 台灣營造業廠商數與產值（1997 至 2006 年）（以 2001 年為基期）

資料來源：本研究整理

圖3-5 台灣營造業廠商數與產值增加率（1998 至 2006 年）（以 2001 年為基期）

資料來源：本研究整理

自 2000 年以後，台灣營造市場僅剩台灣高鐵此一重大工程計畫，其他重大 建設幾乎停頓，在市場需求萎縮的情況下，營造廠商的競爭更形激烈、獲利率更 低，營造業正面臨「不變革，就滅亡」的壓力。

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事實上，以佔國內營建市場極大比例的公共工程為例，近年來營造業者總是 需要按照前一次得標價格再打折，才有機會得標，似乎營造業的競爭方式除了近 乎價格戰的殺價之外，已無他法。仔細探究，營造業生產的原料相似、加工過程 雷同，廠商的競爭優勢難以長久建立。儘管偶爾有某些工程因為本身的困難度、

特殊性，使得某些廠商在技術上產生優勢；但是在大多數的工程，廠商的成本優 勢，很容易被其他同業所察覺並模仿，因此不容易長久維持。另一方面，產品或 價格的差異化，也因為市場規模太小，或是業主不允許變更工法或使用同等品材 料等因素，而不容易創造。因此，以台灣營建市場的特有環境而言，營造業的競 爭優勢基本上來自於規模經濟（Economies of Scale）。

然而，根據美國ENR 於 2007 年的調查，要躋身於全世界前 100 大國際承包 商（International Contractor），年度海外營收入總額需達到約 3 億美元 （ENR, 2007a），若要進入全球承包商（Global Contractor）的前 100 名，其年度營收總 額需達到約15 億美元 （ENR, 2007b）。在營造業年產值新台幣近3,000 億元（=100 億美元）卻有超過 13,000 家營造廠商的台灣，以成為世界級的建設和營造業為 職志的DL 公司，要達到上述前百大國際或全球承包商的經濟規模，只依賴國內 現有營建市場是無法達成的，走出台灣、進入國際營建市場已是台灣營造業必然 且刻不容緩的經營方向。

因此，DL 公司在國內台北捷運、台灣高鐵等重大工程中，於經營策略的轉 型，於與外籍廠商的合作經驗，能否順利轉化為其於海外市場創造成功的利基？

從熟悉的台灣工程環境，進入陌生的海外市場，DL 公司在面對不熟悉的法令制 度、價值規範與文化認知時會需要處理哪些難題？對於DL 公司而言，進入海外 營建市場所伴隨而來的跨國管理挑戰才要開始。對於其他台灣營造業者而言，其 所引頸期盼的是，如何從DL 公司的國際化經驗，發掘並學習成功致勝的轉型過 程，作為其日後進軍海外的重要參考依據。

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