台灣營造業國際化成功關鍵因素之研究以DL公司為例

I

國立臺灣大學管理學院碩士在職專班國際企業管理組 碩士論文

Executive MBA Program in International Business Management

College of Management National Taiwan University

Master Thesis

台灣營造業國際化成功關鍵因素之研究 以 DL 公司為例

The Key Success Factors on Internationalization of Construction Industry: Taking DL Engineering Corporation as an Example

簡 重 宗

Chien，Chun-Chung

指導教授：林修葳 博士 Advisor: Lin, Hsiou-Wei Ph.D.

中華民國 97 年 7 月

July, 2008

III

誌謝

在將近 40 年的職場中，完成許多高難度的重大工程，身為一個工程師，人生 應該充滿自信與驕傲；但在進入台大 EMBA 之前，我有兩大缺憾，纏繞在內心深處，

久久無法忘懷：一是沒有出國留學取得國外學位，二是沒有參加高考取得技師資格。這 是台灣工程師身分地位的兩大指標。

沒有留學深造，可以歸咎於家庭經濟的宿命，但沒有技師資格則僅能歸因於自 己意志不堅，努力不夠。

幸運進入台大 EMBA，消除了我的兩大缺憾。因為 EMBA 採用哈佛個案教學，

個案內容跨越許多不同行業之技術、行銷、策略管理、決策模式等，其學習效益媲美出 國留學，也比考上高考要實用許多。至今，學程已經結束，在撰寫論文過程中，回憶過 去兩年，能接受傑出教授的教誨，能與各界菁英齊聚一堂、共同學習、相互激勵，這是 上天賜予我此生最大的恩典。

產業經驗、成功失敗的體會雖多，要將其歷程與 EMBA 的學習心得結合成為一 篇論文可不容易，在此除了感謝所有師長的教誨外，特別感謝國企所林修葳所長、國企 所前所長陳思寬教授、管院林世銘副院長以及台灣營建研究院王明德院長。由於你們願 意在教務繁忙中抽空悉心指導與鼓勵，使這篇論文從題目定調、大綱章節編排、產業資 料鋪陳、到歸納問題討論，終能如期進行、順利完成。

在論文寫作過程中，也曾經拜訪許多位工程界先進，感謝他們真誠相待，分享 寶貴經驗與內心的體會，不但加速我的論文寫作，使我對工程產業的未來發展方向有更 清楚的認識。

每當夜闌人靜，回顧過去，恩人無數；其中，殷之浩先生教誨我、包容我、給 我許多寶貴的國際工程參予機會。從沙烏地阿拉伯、越南、中國、印度以及國內的捷運、

台灣高鐵等眾多國內外重大建設，累積工程界最先進知識，使我的人生因此更充滿自 信。他的恩典，在下永銘於心。

在此，我也要將這分畢業成果與我的家人共享。從今以後，我們一家四口都是台大 人。

簡重宗 謹識 于台大管理學院

民國九十七年七月

IV

摘要

台灣早期的營造業，因市場小、公營公司（榮工、中華、唐榮）可以議價、政府營 建政策不明等因素，使私人廠商不願投資技術研發、人才培訓以及引用新進資訊作業系 統，以致每逢小型工程就低價搶標，大型工程必須與國外廠商聯合承攬，至今仍無國際 級之營造公司能在世界舞台上與日韓爭一席之地，殊為可惜。

最近，政府的公共建設支出逐年減少，加入WTO 後營造市場的開放，營造業經營 更加困難；面對如此內外在環境，營造業應立即轉型、提升競爭力，邁向國際化。

營造業因無法創造業務來源，經營範疇受到相當限制，轉型方向可朝垂直整合、多 角化及國際化發展，本研究將僅侷限在國際化之關鍵因素上探討台灣營造業之發展。

提升競爭力也受限於營造產業特性。提升技術能力及營運績效是區隔惡性競爭的有 效策略；營造競爭力分析，可先從台灣傳統營造業價值鏈切入，再探討企業如何轉型、

擴大價值鏈範圍、積極研發、培養高附加價值人才，區隔市場減少惡性競爭、改善營運 績效、提高獲利，最後進入跨國管理。

本論文以國內知名營造廠DL 工程公司為對象，以台北捷運 CD550 標及台灣高鐵土 木興建計畫兩項個案分析，依據價值鏈、競爭力、執行力、企業轉型、企業總體策略、

工程統包、國際化等理論基礎，探討該公司在過去年 60 年來的艱苦轉型歷程，如今雖 已實際進入國際工程市場競爭，卻面臨比工程技術更艱難的國際企業管理問題。

從案例公司的研究結果顯示，營造業國際化的成功策略，應採因地制宜的垂直整合 及專業營造的策略聯盟，延攬高附加價值之國際工程業務管理人才帶動台灣外派台幹，

提升合約管理層次，融合當地文化之管理模式，嚴格控管風險，參考日韓國際化經驗，

是台灣營造業國際化之成功關鍵因素。

關鍵詞：營造業、價值鏈、國際化、關鍵成功因素

V

Abstract

Taiwan’s private construction companies did not invest much in developing new technology, the human resource and information systems during 1950~1990, in response to the fact that the governments lack of solid strategy and regulationns to cultivate Taiwanese construction capability and capacity, as well as the fact that the major firms such as RSEA, BES and Tang Eng Corporation leveraged their state-run advantages in business negotiation. As a result, private companies survived at low-price and small scale business sector, whereas partnership with world-class company for large scale business, appears to be rarely observed opportunity to penetrate international market.

The decreased budget of national infrastructure development year by year, and the domestic market fully opened after Taiwan’s joining WTO, Taiwan’s construction industry had experienced more challenges than before, therefore it may be essential for the firms to engage themselves for business transformation and capability re-engineering to reinforce core competition through the synergy of vertical integration, diversification and internationalizatuon.

However, the continued technical capability upgrade and operational improvement are the business differentiators in competitive environment. The first step analysis of construction business of competitiveness is to understand the value chain of traditional construction industry in Taiwan, and then move to study what new business enterprises can enter, how to maximize the scope of value chain, what to do in R &D, talent development, the differentiators in vicious competition, so as to increase profitability through operational excellence, and eventually qualified by international market.

This study explores the efforts and strategies DL Corp., one of the major construction firms, has taken in the past 60 years, on the basis of various management theories ,despite that DL Corp. is successfully doing global business, it encountered the management challenges of multi-national business which is more complicated than engineering difficulties.

This study also indicates that effective strategies and factors of

internationalization in construction industry include the leverage of local infrastructure for vertical integration, joint venture with local professionals, utilize overseas talents for business development, employ expats program to train Taiwan management capability in overseas business and execution, adoption to local management method and culture, risks management with discipline, also bench marking to Japanese and Korean peers.

Keywords: value chain, internationalization of construction industry, key success factors

VI

目錄

致謝...Ⅲ 摘要...Ⅳ Abstract...Ⅴ 目錄...

圖目錄...Ⅷ 表目錄...Ⅸ

第一章 緒論

...1

第一節 研究動機 ... 1

第二節 研究目的 ... 6

第三節 研究方法與流程 ... 6

第四節 研究限制與範圍 ... 8

第二章 文獻回顧 ... 9

第一節 國際化 ... 10

第二節 關鍵成功因素 ... 13

第三節 營造業特質 ... 17

第四節 營造業國際化之關鍵成功因素 ... 21

第三章 DL 公司之經營管理與發展 ... 27

第一節 歷史沿革 ... 28

第二節 經營理念 ... 30

第三節 組織結構 ... 30

第四節 技術創新 ... 31

第五節 經營管理 ... 33

第六節 工程業績 ... 36

第七節 轉型挑戰 ... 39

第四章 DL 公司之國際化歷程 ... 42

第一節 台北捷運系統 CD550 標工程個案 ... 43

第二節 台灣高速鐵路土木工程興建計畫個案 ... 49

第三節 國際化轉型與策略規劃 ... 62

第四節 DL 公司的國際化歷程 ... 66

第五節 小結 ... 71

第五章 國際化之關鍵成功因素 ... 73

第一節 關鍵成功因素摘要 ... 73

VII

第二節 營造業國際化之成功關鍵因素 ... 74

第三節 台灣營造業國際化之競爭利基 ... 79

第六章 結論與建議 ... 81

第一節 研究結論 ... 81

第二節 促進營造業國際化之建議 ... 85

第三節 後續研究建議 ... 86

第七章 參考文獻 ... 87

第一節 中文文獻 ... 87

第二節 英文文獻 ... 88

VIII

圖目錄

圖1-1 全球區域之營建市場分布圖（2005 年& 2015 年） ... 5

圖1-2 研究流程 ... 7

圖2-1 關鍵成功因素分析與策略形成過程 ... 15

圖2-2 營造業在建築生產流程之定位以及與其利害關係人之網絡 ... 18

圖2-3 國內工程價值鏈作業流程 ... 24

圖3-1 DL 公司的組織架構（部分部門未列入） ... 31

圖3-2 DL 公司歷年營業收入總額與稅後純益（1998 至 2007 年） ... 34

圖3-3 DL 公司歷年獲利率、資產報酬率、股東權益報酬率（1998 至 2007 年） ... 35

圖3-4 台灣營造業廠商數與產值（1997 至 2006 年）（以 2001 年為基期） ... 40

圖3-5 台灣營造業廠商數與產值增加率（1998 至 2006 年）（以 2001 年為基期） ... 40

圖4-1 營建專案作業流程 ... 46

圖4-2 台灣高速鐵路路線規劃及場站配置圖 ... 52

圖4-3 台灣高速鐵路計畫品質保證系統架構 ... 61

圖5-1 SWOT 分析之內部與外部分析 ... 74

圖5-2 PPM 事業矩陣與標準策略 ... 74

圖5-3 國際工程市場規模與競爭對手分析狀態 ... 75

圖5-4 台灣營造廠之競爭位置與拓展目標市場區塊 ... 79

IX

表目錄

表1-1 全球前 225 家國際營造公司 2006 年各區營業收入統計 ... 2

表1-2 全球前 200 家國際設計顧問公司 2006 年各區營業收入統計 ... 3

表1-3 2005-2010 全球營建工程市場成長率 ... 4

表3-1 DL 公司於新技術引進與研發之事蹟 ... 32

表3-2 DL 公司的國內業務事蹟 ... 37

表3-3 DL 公司的海外業務事蹟 ... 38

表4-1 台北捷運系統 CD550 標之各子施工標工程內容 ... 44

表4-2 台灣高速鐵路計畫之大事紀要 ... 51

表4-3 高鐵土建工程結構型式 ... 53

表4-4 高鐵土建工程分標一覽表 ... 55

表4-5 高鐵車站工程分標一覽表 ... 56

表4-6 M&C 顧問輔導及規劃策略之各階段主要工作 ... 64

表4-7 營運項目及缺失初步診斷書 ... 65

表4-8 DL 公司在沙烏地阿拉伯的工程實績 ... 66

表4-9 DL 公司 1990 年代於越南及菲律賓承接之工程紀要 ... 67

表4-10 DL 公司於印度承接工程基本資料 ... 69

表4-11 印度子公司 CICI 之企業問診單 ... 72

表5-1 國內、國際工程之關鍵成功因素差異比較表 ... 77

1

第一章 緒論

第一節 研究動機

企業走向國際已化成為必然之趨勢，台灣營建相關企業跨足國際市場的廣度及涉入 程度也與日俱增。長久以來，國內外學術界對於國際化以及策略管理領域已有相當之研 究，但其研究範圍多以西方已開發國家為焦點，並以製造業與服務業為討論重心，鮮少 對亞洲新興工業化國家（Newly Industrialized Economies，NIEs）的公司進行探究分析

（Makino, Lau and Yeh, 2002），營建相關企業資訊則更為缺乏。亞洲新興工業化國家如 台灣、韓國、香港、新加坡，因市場規模小、資源有限、經濟發展程度介於開發中國家 以及已開發國家之間，並基於文化觀念及作業模式等差異，於進入海外市場所面臨之問 題和考量、採用之策略以及管理模式，將與歐美廠商有所區隔。其次，國內營造廠商的 數量與規模並無法與歐美相比，甚至與近年崛起的中國、印度營造集團相比,仍略遜一 籌。如何基於台灣企業本身特質及所處總體環境的共同影響下，在競爭激烈的全球營造 市場爭取到商機，甚至賺取利潤將會是國內營造業者所關注之焦點。本研究欲以文獻整 理及個案研析等方式，深入探究國內營造廠商在國際化時的主要考量因素，以提供國內 營造業者面臨國際化之實務參考。

隨著資訊科技的精進以及全球經貿體系的形成，國際產業市場於過去幾年內呈現巨 大變動，世界各國普遍對其經濟結構進行調整改變，且近年全球經濟呈現復甦，連同帶 動國際營建產業的繁榮。依據美國雜誌《Engineering News Record》（以下簡稱 ENR）

資料，目前全球每年營建市場約 4 兆美元，而 2006 年世界前二百二十五家國際營建廠 商（International Contractors）之海外工程年度營業收入約 2,244.3 億美元（2005 年為 1,894.1 億元），前二百家設計與顧問諮詢公司（Design Firms）總海外市場營收為 330.5 億元（2005 年為 263.1 億元），粗估國際工程市場至少有 2,500 億美元胃納量，且過去 兩年的營收成長率分別高達 18.5%、26.6%。在全球經濟呈現穩定增長，加上區域經濟 合作及全球化而導致國際直接投資流量增加、世界開發機構的貸款支援以及民間參與公 共工程成為趨勢等因素，顯示出全球工程計畫可望持續成長，國際營建市場商機無限。

如就各地區之市場規模而言，歐洲與北美仍是主要市場，然而中東、亞洲地區近年來急 起直追，各佔整體市場之二成，其 2006 年營收成長率分別達 47%、19%，位居全球之 冠，如表1-1 所示。

2

表1-1 全球前225家國際營造公司2006年各區營業收入統計 資料來源： ENR（2007c） 營造廠 國籍家數海外營收中東亞洲非洲歐洲美國加拿大南美洲 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 美國51 38,297.511847.6 28.6%4841.912.0%2015.111.3%9883.113.8%06074.276.0%3597.3 22.7% 加拿大3 174.2 19.30.0%1.20.0%0.80.0%6.30.0%121.50.4%024.9 0.2% 歐洲54 129,495.013088.1 31.6%16081.240.0%7441.541.5%56356.478.4%25315.286.9%1880.123.5%9305.6 58.6% 日本15 18,753.5 6415.3 15.5%7235.218.0%459.12.6%1951.82.7%23117.9%14.30.2%366.8 2.3% 中國49 16,289.4 1980.1 4.8%7563.418.8%5083.528.4%509.90.7%311.41.1%220.3%783 4.9% 韓國10 6,452.53208.4 7.8%1165.22.9%922.45.1%2080.3%812.12.8%0136.4 0.9% 土耳其22 6,069.6 1751 4.2%1368.13.4%555.83.1%2390.83.3%3.80.0%00 其他21 8,896.23070.9 7.4%1929.14.8%1432.98.0%5520.8%255.30.9%01655.9 10.4% 總計225 224,427.9 41,380.7100.0% 40,185.3100.0% 17,911.1100.0% 71,858.3100.0% 29,130.3100.0% 7,990.6 100.0% 15,869.9100.0%

3

表1-2 全球前200家國際設計顧問公司2006年各區營業收入統計 資料來源： ENR（2007c）

設計公司 國籍家數海外營收中東亞洲非洲歐洲美國加拿大南美洲 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 百萬美元% 美國87 13,916.12566.7 41.9%3439.550.9%726.727.1%4541.350.5%0176265.5%880 45.5% 加拿大10 3,072.1273.7 4.5%448.16.6%695.625.9%560.66.2%748.119.3%346.2 17.9% 歐洲55 11,351.31539.2 25.1%1572.123.3%81430.4%366640.8%2334.560.2%827.230.8%598.3 30.9% 澳洲4 1,476.6263.6 4.3%429.26.3%90.33.4%113.91.3%449.311.6%89.33.3%41.12.1% 日本12 938.0 435 7.1%346.25.1%85.53.2%8.80.1%38.51.0%024 1.2% 中國15 584.0 136.8 2.2%340.65.0%90.23.4%1.70.0%01.90.1%12.9 0.7% 韓國4 528.6 407.3 6.7%81.71.2%19.60.7%6.90.1%8.30.2%04.8 0.2% 其他13 1,187.2500.7 8.2%102.11.5%160.16.0%86.41.0%301.57.8%9.10.3%27.31.4% 總計200 33,053.9 6,123.0 100.0% 6,759.5 100.0% 2,682.0 100.0% 8,985.6 100.0% 3,880.2 100.0% 2,689.5 100.0% 1,934.6 100.0%

4

另外根據美國另一研究機構Global Insight Inc.（以下簡稱 GII）調查數據指出，全 球營建市場（60 國家）的總市場規模於 2005 年達 4.7 兆美元（2004 年為 3.9 兆美元），

並以美國、日本、中國為全球前三大營建市場，合計三大國營建市場量體約占全球之四 成。GII 亦推估全球各國營建工程市場於 2005~2010 年的平均年度成長率約為 3.6％。

GII 指出亞洲為全球營建市場發展最為快速之區域（不包括日本），平均年成長率 將達 5.1%，其中又以中國大陸與印度之營建工程支出成長率最為可觀，分別高達 6.2%

和5.1%左右，如圖 1-1 所示。其他國家如泰國政府則利用基礎建設如機場、捷運、快速 道路等的釋出，刺激民間投資以及促進經濟發展；越南政府開始仿效中國，鬆綁外資進 入限制、興建園區等，吸引外資在當地投資。

表1-3 2005-2010 全球營建工程市場成長率 全球

排名 國家

市場量體 實質市場成長率（2000 年為基準年）

2005 年（十億美元）2005-2006 成長率％

2006-2007 成長率％

2005-2010 CAGR 成長率％

1 美國 1,064.8 0.9％ -3.9％ 0.7％

2 日本 530.2 3.0％ 1.9％ 1.8％

3 中國 332.3 10.2％ 10.1％ 9.1％

4 德國 174.1 1.5％ 1.1％ 1.6％

5 英國 172.7 2.9％ 2.8％ 3.1％

6 法國 147.8 1.7％ 1.8％ 2.0％

7 義大利 145.9 0.9％ 1.2％ 1.8％

8 加拿大 129.4 3.7％ -0.8％ 2.0％

9 西班牙 120.7 2.8％ 2.5％ 2.6％

10 墨西哥 68.1 6.1％ 4.6％ 4.4％

11 南韓 53.0 5.4％ 5.3％ 5.5％

12 荷蘭 49.7 2.5％ 2.1％ 2.0％

13 澳洲 44.1 2.2％ 2.2％ 2.4％

14 巴西 43.9 5.0％ 4.9％ 4.5％

15 印度 39.3 7.5％ 7.3％ 6.9％

16 俄羅斯 30.3 4.7％ 4.3％ 4.2％

全球（60 國） 4,739.6 4.0％ 3.5％ 3.6％

資料來源：Global Insight Inc（2006）

說 明：1. 2005 年後為預測值；2. 上述工程總價為考量各國通貨膨漲後之數據。

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對歐洲、美國而言，受到次級房貸風暴、全球股災等的衝擊，加上美國央行、歐洲 央行（European Central Bank）採取緊縮政策，國際原物料與原油價格居高不下等因素，

將導致當地經濟成長趨緩，民間投資量萎縮，未來數年的營建市場景氣恐不如前幾年樂 觀，以往專注於美洲市場的大型工程顧問公司與營造公司逐漸轉向中東與東亞地區尋求 商機。

圖1-1 全球區域之營建市場分布圖（2005 年& 2015 年）

資料來源：Global Insight Inc（2006）

就市場競爭者而言，國際工程市場主導者仍為歐商、美商，這與其營建產業發展歷 史悠久有絕對關係，但日本、中國、韓國營造廠與工程顧問在過去數年間因亞洲地區基 礎建設與民間工程大量釋出而成長快速，並極力搶攻中東、非洲等地區之市場。歐商及 美商之跨國企業因資金龐大，且已在全球多處設有據點，並善用資訊科技傳遞訊息與資 料庫分享，更透過併購或合併之模式以擴展市場，或藉由垂直或水平整合達到經濟規模 效益，甚至建立高度障礙門檻，拉開與競爭對手的距離。

另一方面，亞洲廠商因發展起步較晚，且文化差異造成企業組織結構與發展策略之 不同，例如日商多藉助其集團資源、日商網絡以及政府援助制度而拓展海外市場，主力 市場在規模大、整合度高的大型基礎建設，或是日商主導之高科技廠辦建設、開發案等。

韓商可區分為兩大類別，集團企業積極搶攻房地產、工業區開發案、大型基礎建設工程，

中小規模營造廠則是與其他廠商合作，聯合爭取中東市場之廠辦工程及統包工程。中 國、印度與泰國營造廠在近年崛起且表現亮眼，多是善用低廉勞工與設備輸出等優勢，

以低價策略搶攻基礎建設工程市場，開始受到國際營造企業的關注。

企業國際化經驗與國際市場知識累積將有助提升企業國際化程度與國際市場涉入 程度（Hellman, 1996；Johanson & Vahlne, 1990）。與前述國際營造業者相較，國內營 造廠商規模屬中小型，如何在全球市場變化莫測、各國營建產業生態、政策法規持續變 更的今日，開闢海外工程市場已是重要議題。儘管國內歷年相繼推動台北捷運系統及台

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2000 年 2015 年

6

灣高速鐵路等重大工程，均為國內營造廠商從中奠定競逐國際工程市場之能力的絕佳機 會，然而參與此二重大工程的營造廠商之中，多數並無藉兩大工程累積經驗為基礎而進 一步積極拓展海外市場之跡象，至為可惜。

第二節 研究目的

開拓海外市場為目前台灣營建業所必須面對之未來，而國內廠商則相當缺乏相關之 資訊與經驗，如何改善台灣營建業之現況與未來發展,將為本文所欲探討之議題。本研究 之目的在於診斷目前國內營造廠商欲國際化所需具備的關鍵因素或條件，並透過DL 公 司之營運策略及兩個準國際工程作為案例分析，期以歸納出國內營造廠商在國際化過程 中的主要考量，進而掌握成功關鍵要點，提供給國內廠商作為參考。

本研究之目的如下：

1. 探討營建業拓展海外市場之成功關鍵因素。

2. 以 DL 公司作為個案，以其承攬國內重大工程及開拓海外業務之經驗，驗證成 功關鍵因素之項目。

3. 提出綜合歸納予國內欲前往海外市場之廠商作為參考。

本研究的學術與實務貢獻在：

1. 提供工程營建管理價值鏈分類之特色。

2. 分析營造業轉型之方式。

3. 提供台灣營造業開拓海外市場之方式與經驗。

4. 提供台灣營造業在規劃企業策略轉型時應注意事項。

本研究的特色在：

1. 分析營建業價值鏈的利潤池變化與企業之基本或輔助活動間之策略因應方向。

2. 個案公司充分展現營造業轉型之完整過程以及國際化所面臨之問題。

3. 工程合約個案充分揭示傳統工程價值鏈與工程統包（D/B）價值鏈之差異。

4. 顯示企業文化、經營者之人格特質與企業經營成功之密切關係。

第三節 研究方法與流程

過去對於國際化歷程或是成功因素等相關研究，多為探索性質，以製造業、服務業 為主，或是以個案公司為研析樣本彙整而成之國外營造廠商成功因素，但是受限於產業

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的適用性、或是國情民風不同等而將會有不同的結果。此外，由於目前國內僅少數營造 業者各自以自身之力前往海外市場，且多將其自身經驗作為公司機密，因此不易採取深 度訪談或問卷調查等方式進行研究。因此，本研究將透過文獻整理以及個案研析方式，

歸納營造企業在國際化時所需具備之成功關鍵因素。

本研究之進行流程，係先於第二章透過文獻回顧釐清國際化、關鍵成功因素、營造 業特質及營造業國際化之關鍵成功因素等概念；第三章透過描述DL 公司之發展沿革，

分析台灣營造廠商之策略轉型歷程；第四章則是以DL 公司兩個具備國際工程特色之專 案—台灣高鐵土建工程和台北捷運 CD550 標，以及 DL 公司近十年成功開拓海外市場之 國外經驗，探討台灣營建公司於承攬國際工程之策略方向以及所需之能力與條件；第五 章則是歸納台灣營造業者於國際化的關鍵成功因素，並於該章提出相關建議，提供給欲 進軍海外市場之國內廠商所需注意之方向與自身所需具備之能力，藉以提高台灣營建業 承攬國際工程之成功機會與整體產業的競爭優勢。

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圖1-2 研究流程

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第四節 研究限制與範圍

本研究藉由深入探究我國營造業的工程個案與個案公司，期以歸納出拓展國際市場 之關鍵成功因素，進而提出適當之建議，研究過程雖力圖嚴謹，惟因研究個案數量太少 而其研究成果仍有下列限制條件：

1. 鑑於國內有能力拓展海外工程市場之營造公司家數有限，並未採用大量問卷調 查或是統計方式，而僅挑選國內一具代表性之企業，以及兩件國際標工程為研 析對象，先天即有樣本代表性不足以及不盡客觀等缺陷。然而個案研析的目的 乃是驗證國內外過去所提出的關鍵成功因素是否具有代表性，應可減輕不具客 觀等疑慮。

2. 個案分析的缺點在於現象的判斷、解釋及分析難免存在有筆者主觀上的論述。

3. 全球營建產業受世界經貿景氣、各國政府政策、原物料價格與供應量等影響，

景氣環境變化甚為劇烈，雖已盡可能蒐集目前最新資料與資訊作為研析內容，

但在分析過程中仍會疏漏部分動態情境，以致研究成果會與目前現況亦或未來 前景會產生少許偏差。

本研究所稱的營造業，係依圖2-2 所示，以工程承攬為主要業務，統籌管理資金、

勞力、技術、機具材料，依業主需求，如期如質交付建物；其價值活動範疇包含上游之 規劃、設計，中游之興建施工，以及下游之點交維護。土地開發及建築投資則不涵蓋在 本研究範圍之內。

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第二章 文獻回顧

營造業國際化的起源，可溯及歐洲各國於十九世紀的殖民地建設。二次世界大戰 後，各國基礎建設因戰爭毀損而亟待修復，政府當局同時大量釋出工程企圖挽救經濟蕭 條，營造業因此得而迅速發展。至五十年代中後期，歐美各國國內市場逐漸邁入穩定階 段，對在戰後期間蓬勃擴展的建設公司及營造廠而言，為維持一定的營收成長且因國內 工程量相對減少而迫使轉向海外市場發展，加上適逢聯合國開發機構及國際金融組織紛 紛提供貸款和援助予開發中國家，國際工程市場進入蓬勃發展時期。

1970 至 1980 年代初期的兩次石油危機，使得中東國家之出口貿易收入劇增，加上 西方石油公司因政治及經濟考量，陸續進入中東投資，油田開採、煉油廠、石化工廠、

基礎建設、水源計畫、都市興建等工程相繼不絕。然而，不到十年，1982 年後石油滯銷、

兩伊戰爭的波及，中東國家及民間企業收入銳減，因而縮減或推遲相關建設計畫，國際 營造廠商與工程顧問公司便漸漸退出中東市場，轉向東亞及東南亞國家。該時期的工程 承攬模式由傳統的施工、規劃設計轉向技術轉移、成套設備供應和工程計畫顧問與總管 理為主，勞務合作多侷限於技術層面較高的技術人員或工程師，施工方面除了難度高或 規模龐大的工程外，多由當地工程公司取得標案或由民間業主自行接洽。

在全球化與貿易自由化之今日，貿易障礙的消弭以及發展中國家崛起，加上長期在 國際工程市場營運之歐美日廠商，國際工程市場的競爭程度日益劇烈。國內廠商在近期 內如不積極拓展海外市場，日後將無法與國際廠商相競爭。近期雖有美國次級房貸、大 宗物料價格飆漲導致市場波動劇烈之疑慮，但整體而言，歐美各國房地產及民間建設景 氣蓬勃，亞洲、南美國家廠辦工程不斷，中東工程市場也隨著油價上揚而呈現復甦，實 為國內業者欲拓展國際工程市場的契機。

儘管知曉國際工程市場前景佳，國內營造業者是否已具備相當條件與競爭力，而這 些條件因素又為何，是否與製造業或是國外廠商雷同，皆為本研究之探討重點。本章節 將就過去國內外對於國際化動機、關鍵成功因素、營造業特質，以及營造業關鍵成功因 素之相關文獻作一比對探究，後續透過國內個案研析加以驗證，期以歸納出契合目前國 內營造業欲拓展國際化時應具備的成功關鍵因素。

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第一節 國際化

國際化定義

國際化概念最初由 Vernon（1966）所提出，透過產品生命週期理論觀點，

認為企業為了替不同層次的技術找尋最合適的製造地點，因而衍生國際化或國際 貿易等行為。綜合國內外主要學者對於國際化之定義與詮釋簡介如下：

1. 國際化：國際化係指個別廠商或一群廠商在進行國際營運時，向外移動的現 象 （Johanson & Wiedersheim-Paul ， 1975） ； 企 業 國 際 化 為 一 漸 進 過 程

（Incremental Process），其國際市場選擇、時機選擇與進入模式，多憑其經 驗與對市場之熟悉度，依循一定程序擴張其國際化活動（Johanson & Vahlne，

1977）。

2. 進入模式:企業進行跨國性事業時，會採取各種不同的海外直接投資模式，透 過資本直接投入行為，企業獲得對於海外事業體在管理上或多或少的參與權

（Robock & Simmonds，1983）。

3. 國際企業:吳青松（1999）於國際企業之定義為一企業採取區域市場開發策 略，透過不同程度的資源承諾，以貿易或投資方式在一個國家以上從事銷售 及銷售以外（如生產或研發）的經濟活動。

4. 國際企業管理:企業如何由當地營運（Domestic Operation）發展至國際營運

（International Operation）之對外移動現象。國際化活動應涵蓋企業的內外部 活動，外部活動是指海外市場進入模式選擇以及國際化營運模式等；內部活 動則指企業為因應外部活動所進行之企業內部整頓，也就是改善從價值活動 提高競爭優勢（Welch & Luostarinen，1988）。

綜 合 上 述 論 點 ， 可 發 現 國 際 化 理 論 會 隨 著 時 空 轉 變 而 更 新 。Oviatt &

McDougall（1994）強調，近年來因技術創新、通訊設備及交通工具效率提升、

具有國際商務經驗的人士大幅增加，同時自1980 年代開始，開始有所謂的新創 業公司，自企業創立（Start-ups）便走向國際化。其次，企業國際化所採用之進 入模式也變得多樣化，企業可透過策略聯盟、併購等機制，並視產品與市場的條 件，無須依序漸進並逐步摸索，國際化過程中所面對的風險、資訊不對稱等劣勢，

在經驗可傳承、資源可自由配置的現在，似乎較易克服。然而另一方面，當企業

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國際化變得較為被簡易落實時，國際市場競爭程度也隨著競爭廠商不斷湧入而有 增無減。對於身處國際貿易頻繁的企業，不論內向或外向移動已是密不可分，只 是外向往往為國際化成敗的關鍵，故國際化乃指廠商於國際經營時涉入程度之過 程，包含內向與外向之移動（吳青松，1999）。

國際化動機

國內外文獻對於國際化動機項目的探討大同小異，惟歸類方式與基準有所不 同。Dunning（1993）認為國際化的動機可區分為四大類別：

1. 資源導向（Resource Seeking）：企業經由跨國分工以取得當地國之低廉 勞工、原料或資本。

2. 客戶導向（Follow the Customers）：當主要客戶遷往國外或在國外設立 據點時，為提供服務或原物料，企業尾隨客戶而前往海外設立據點。

3. 市場導向（Market Seeking）：企業受到母國市場規模限制，為追求成長 空間，選擇另一位於海外的市場來增加業務量。

4. 寡占互動（Oligopolistic Interaction）：在寡佔型產業中，競爭往往不讓 其對手對於新興市場佔盡先機，當主要競爭者採取海外擴展行動時，立 即跟隨前往同一個海外市場作佈局，以防止其對手在多個市場進行交叉 補貼方式所帶來之威脅。

Moran（1994）認為影響組織及其產業全球化現象的環境因素包含：全球採 購需求日益擴大、成長中的新市場已然出現、產品同質化需求明顯、較低的全球 運輸成本、政府保護政策逐漸鬆開、科技標準同質化趨勢、外來競爭者、顧客全 球化趨勢、及全球科技加速變遷。趙郁文（2000）則是由企業對於國際化的回應 方式予以分類，包括：

1. 主動式回應：企業基於環境變化前預做因應，其考量的動機如下。

(1) 擴充海外市場以提高利潤：當本國市場呈現飽和或收益持平甚下滑 時，為追求營業額成長或利潤的提升，企業將市場佈局擴充至海外。

(2) 具獨特之營運優勢：企業本身若具有相當競爭力的產品或服務時，

或在特地海外市場中具有各項條件之契合時，企業會藉由海外擴充 方式以充分利用這些優勢所帶來的效益。

(3) 掌握特定能力或資源：包含兩種意涵，一為掌握原料或廉價勞力等

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基本生產要素；二為企業本身的特定能力學習與吸收。

(4) 追求規模經濟：企業發現國內市場不能消化所有的產能時，為了降 低成本，必須以外銷作為產能去化的手段，並進而於國外設點生產 擴充生產以符合當地市場的需求。

2. 被動式回應：當企業受到外在競爭壓力威脅時，必須針對各種壓力做出 回應而走向國際化。

(1) 國內競爭壓力：國內市場不利企業發展或是競爭過於激烈時，廠商 會被迫選擇出走；而同業競爭對手因海外營運而改善競爭力時，會 促使未出走的廠商跟進，此為從眾效應。

(2) 國外競爭壓力：國外競爭者進入本國市場時，國內廠商基於反擊考 量，進而直接進入對手之母國進行掠奪式的低價競爭。

(3) 因應國際保護政策：為根本解決保護關稅或進口限額之限制，出口 導向的企業會採取海外的直接投資加以規避。

綜上所述，營造業國際化之原因可歸納數項。首先，當國內市場競爭益加激 烈或市場規模縮減，國外市場獲利空間或許會較國內市場為佳；譬如印度、中東 等新興市場積極興建基礎建設與民間廠辦、住宅工程，當市場需求相對增加時，

廠商獲利與議價能力也相對提高。其次，擴大生產規模以發揮企業經濟規模的效 益，且策略性分散營運業務在數個市場，不僅可降低資源空置成本，並有助企業 降低風險；當某一市場陷入谷底時，可策略性移出該市場，而不會因過度依賴單 一市場而導致企業整體獲利下滑。第三，意圖掌握特定能力或資源，例如歐美企 業，甚至亞洲政府在原物料高漲的今日，無不爭先恐後前往中東、非洲以及南美 洲等地區，企圖搶得先機爭取原物料開採權，工程契機也隨之衍生。最後，對國 家政府或產業而言，鼓勵營造業成員拓展海外市場不僅有助於營造廠商在工程及 管理技術的提升，更代表者海外收益的增加，對國內經濟及稅收金都有所助益。

因此，本研究歸納台灣營造業國際化之動因有二：

1. 被動式國際化：加入世界貿易組織（World Trade Organization，以下簡 稱 WTO）之後，台灣營建市場遭受外商衝擊，本土營造業者必須提升 競爭力到國際水準，否則市場將被外商霸占。

2. 主動式國際化：企業基於經營理念、營運目標或市場因素，積極參與海 外活動、開發市場，並逐年提高其海外營收比例。

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第二節 關鍵成功因素

關鍵成功因素定義

關鍵成功因素（Critical Success Factors，又可稱為 Key Success Factors）概 念首於 1960 年代被提出，十年後始與經營管理理論作一結合，誠如美國學者 Anthony 等人（1972）認為，企業營運過程中，會有數個重要變因或是策略因素 將嚴重影響企業利潤，該變因即稱為「關鍵成功因素」。以下列舉數位學者所提 出之觀點與定義。

Hofer & Schendel（1978）提出關鍵成功因素實為一些變數，該因素通常因 產業而異，在各種特定產業中關鍵成功因素乃由兩組變數所取得，意即產業中的 經濟與技術特質，以及產業中不同公司所建立策略的競爭武器。而管理過程對於 這些變數的決策，將實質地影響企業在產業中整體的競爭地位。

Rockart（1979）提出關鍵成功因素存在於企業有限的數個領域，如在關鍵 領域表現良好便可以確保組織的競爭績效。由於關鍵成功因素來自於各領域活 動，因此在各領域中，產業狀況必須持續進行評估，與獲得即時資訊，以作為高 階管理者決策之依據。

Ferguson & Dickinson（1982）則是認為關鍵成功因素具有下列特性：

1. 企業內外部必須確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標 達成，甚至威脅企業生存與否；

2. 關鍵因素可能是部份特殊事件或狀況，對企業有特別顯著之影響；

3. 可能是企業內部或是外部因素，對於企業影響可能是正面或反面的；

4. 關鍵因素必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會；

5. 可由評估企業的策略、環境、資源、營運或其他領域加以確認。

吳思華（1998）則是提出較被動之看法，認為關鍵成功因素是在特定產業內 成功與他人競爭，所必須具備的資產或技術，藉由分析該產業之優勢與關鍵成功 因素配合之情況即可判斷其是否具有競爭力，如果企業優勢恰好表現在關鍵成功 因素上，則該企業就可取得競爭優勢。

綜上所述，關鍵成功因素具有動態特性，且隨著時空、地域、產業與企業而 有所不同，係指企業欲謀求成功經營或競爭優勢，所必須具備的競爭能力、資源

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或是條件，可被視為企業成功的必要條件。

關鍵成功因素分析架構

Rockart（1979）指出關鍵成功因素的確認，可以下列四個來源為考量依據：

1. 特定產業結構：個別產業都有一組決定產業本身特質的關鍵成功因素。

2. 競爭策略、產業地位和地理位置：個別產業中的企業因其歷史與現在的 競爭策略都有其獨特的地位與影響。以寡佔市場為例，當大型企業採取 行動時，其他小型企業僅能採取因應競爭策略；因此，對小型企業而言，

主要競爭對手的策略常為一關鍵成功因素。產業地位不同可以支配關鍵 成功因素，地理位置與策略的差異可以使同一產業的個別企業所具有的 關鍵成功因素有所差異。

3. 環境因素：當國民生產毛額和經濟波動，例如政治因素變動、人口增減，

關鍵成功因素會因不同情況而有所變動。

4. 暫時因素：內部組織的考慮通常會產生短暫的關鍵成功因素，這些領域 的活動對於組織營運成功在特定時間有重大的影響。

Boseman、Phatak & Schellenberger（1986）則認為關鍵成功因素可藉由下列 五項分析而獲悉，其理論與Michael Porter 於 1980 年提出的五力分析模式雷同。

1. 競爭性質與程度：產業中的關鍵成功因素可由競爭性質與程度來討論；

2. 進入障礙：規模經濟為首要阻礙，其他阻礙因素有資本、配銷通路、品 牌知名度、成本優勢、學習曲線、政府政策、競爭者反應。

3. 替代品的競爭力與影響程度。

4. 買方力量。

5. 供應商力量：供應商力量越大，影響企業獲利能力和競爭狀態的程度也 越強。

此外，Leidecker & Bruno （1984）提出關鍵成功因素有三個分析層次，分 析每一個層次可以提供潛在的關鍵成功因素來源；這三個分析層次包含特定公司

（Firm Specific） 、 產 業 （ Industry） 和 經 濟 、 社 會 政 治 的 環 境 （ Economic Sociopolitical Environment），其關係詳見圖 2-1。透過環境、競爭者與產業分析 找出機會與威脅，再依據企業本身的強勢與弱勢分析決定資源配置，藉此決定企 業的經營策略。

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圖2-1 關鍵成功因素分析與策略形成過程

資料來源：Leidecker & Bruno（1984）

關鍵成功因素評估方式

在過去文獻中，關鍵成功因素主要評估方法可歸納為八大類別（Leidecker &

Bruno，1984）：

1. 環境分析：藉由公司高階主管或是顧問對於整體環境的偵測，將影響或 已影響產業、企業績效的政治、經濟模式、社會力量加以評估，並可預 估未來趨勢。

2. 產業結構分析：利用 Porter（1980）的五力分析作為剖析產業結構之基 礎，讓使用者可以瞭解產業結構間之競爭關係；其缺點是優秀的產業關 鍵成功因素有時並不是適合擬定企業之關鍵成功因素。

3. 產業/企業專家：請教該產業或企業中具有豐富經驗及卓越知識之專家 顧問，以獲得專家累積的智慧及從客觀資料無法取得的資訊，適用在企 業個體之關鍵因素分析。

4. 競爭分析：分析企業在產業中應如何競爭，瞭解企業面臨之競爭環境與

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競爭優勢，可深入分析導致較佳之驗證。

5. 產業領導廠商分析：由該產業之領導廠商行為模式中，分析出產業關鍵 成功因素的重要資訊，然而結果會限制在個別企業的策略反應與焦點。

6. 企業完整評估：企業幕僚可針對單一企業進行之優劣勢評估、資源組合

（Resource Profile）、策略稽核（Strategic Audits）、策略能力評估

（Strategic Capabilities）等，透過各種功能領域顯示出其優劣勢並發展 其關鍵成功因素，缺點為耗費時間長且僅可在有限資料中執行。

7. 暫時/突發原因：由企業內部專業人士針對單一企業進行個別分析，雖 較為主觀且短期，卻常可揭露一些傳統方式不能察覺的關鍵成功因素。

8. 市場策略對獲利影響（Profit Impact of Market Strategies，PIMS）：用以 審視市場策略對於利潤之影響程度，好處是可用於特定企業或產業，並 可決定因素之相對重要性。

此外，大前研一於1985 年出版的『The Mind of The Strategist』一書中提及，

確認關鍵成功因素可區分為兩大模式，一是透過市場剖析，二是個案比較法。

1. 環境分析：運用想像剖析其市場環境，以確認主要構成部分。其步驟為：

(1) 將整個市場依產品與市場兩構面加以解剖成各區隔市場；

(2) 確認各區隔市場，並且認清哪個區隔市場具有策略重要性；

(3) 將關鍵區隔市場發展產品與市場策略，並且分配執行策略的職責；

(4) 將每個區隔市場所投入的資源加總，再從公司可用資源的來決定優 先順序。

2. 個案比較法：尋出成功公司與失敗公司的不同處，然後分析兩者間的差 異，並探討其發生的原因。

最後是司徒達賢（1997）在『策略管理』書中提及策略矩陣的應用，其將產 業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取 決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭武器等六大構面形成策略矩陣，

透過策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素。事實上，該策略要素可被視為 產業可能須具備之「關鍵成功因素」，然後可再根據產業環境特色與企業本身條 件，找出其關鍵成功因素。

回顧過去，國內外對探究營造業關鍵成功因素之研究或文獻有限，且營造業 較為特殊，其產業特性與製造業、服務業有所不同，加上目前國內營造廠商國際

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化之家數僅寥寥數家，如採用問卷或是策略矩陣等方式，其結果因受限於資料數 據，恐會有所失真，故本研究將透過文獻回顧彙整中最常被探究之國際化關鍵成 功因素項目，爾後提出實際案例加以驗證，合併競爭分析與個案研析等方式，企 圖尋求目前最適宜國內營造公司發展國際化之關鍵成功因素。

第三節 營造業特質

營造業定義與涵蓋範疇

在西方營建發展史中，先期是以「建築業」（Building Trades）一詞代表，

而十八世紀工業革命後，由於政府出資之基礎建設大幅增加，逐漸以「營造業」

（Construction Industry）取代之。隨著經濟發展演進、技術創新與民眾需求的增 加，營造業的生產過程日趨複雜，因而產生專業分工，各掌管部分生產流程，達 到最終產品的品質需求。依據國內法規，建築法規定「建築物之承造人為營造業，

以依法開業登記之營造廠商為限」，因此，建築法將營造業定位在建築房屋的承 造人，負承攬工程之施工責任。而在民國62 年訂頒的「營造業管理規則」中，

營造業係指「承攬營繕工程之營造廠商」。根據營造業法第三條，營造業係指經 向中央或直轄市、縣（市）主管機關辦理許可、登記，承攬營繕工程（係指土木、

建築工程及其相關業務）之廠商；可細分為綜合營造業、專業營造業與土木包工 業等三類。

綜合上述論點與其他文獻資料，可歸納出營造業為一綜合生產、製造、及服 務之工程承攬行業，為負責統籌工程興建期間之資金、材料、勞力、技術之主要

（或次要）管理者，透過一連串規劃流程與管理方式，按圖說規範施工，屬於勞 力與資本密集之產業，生產過程著重的是資金流量、人力設備安排、建物品質以 及興建時程之控管，被視為一高度整合行業，故營造業之經營特質、財務架構以 及市場行為有異於一般行業。

營造業之市場可分為公共工程、民間工程兩大類，底下又各自分為土木、建 築、廠辦與其他工程等（工程型態之分類會依隨法令規章、主關機關、調查機構 或是個人認知而有所不同），產業個體之間的分工和層級關係則會依業主特性、

工程種類及規模、合約型態的組合不同而改變，目前普遍採用的有：業主邀標、

傳統公開招標、最有利標、統包（其下又分為Design & Build、Turnkey、EPC）、

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BOT（Build-Operate-Transfer）/ PPP（Public Private Partnerships）等。營造業與 其他產業之互動關係如圖2-2 所示。

圖2-2 營造業在建築生產流程之定位以及與其利害關係人之網絡

資料來源：內政部營建署（2007）

就實際生產流程而言，營造業為統籌資金、材料、人力、技術之主要管理者，

並透過一連串規劃流程與管理方式，按圖說與規範施工，並完成興建該建物之職 責與責任，屬於勞力與資本密集之產業。爾後在分包逐漸轉成營造業主流的趨勢 下，施工必要之機具、設備、材料、人力與技術皆可輕易從外部市場取得，故營 造業之經營核心逐漸由「按圖施工」轉向「管理整合」這些外部資源，重視的是 資金流量、建物品質以及興建時程之控管。

營造業產業特性

營造業為資金、技術、人力之高度整合行業，具有昂貴性、多樣性、不可移 動性之性質，加上交易行為多是「先交易後生產」，與一般製造業「先生產後交 易」有所不同，這些因素使得營造業之經營特性異於一般行業，其產業、業務、

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財務特性逐一概述如下所示。

一、產業特性

1. 顯著影響其它產業：在興建工程的過程中，需要相當的建材、設備、人 力、資金等，並且與其他配合廠商或上下游產業互動頻繁，其活動頻繁 與否直接關係到整體經濟的繁榮或蕭條。而其上下游產業、產業環境的 變遷也會對營造廠商之企業經營與財務結構有所影響，例如銀行貸款利 息、原物料價格或產出數量、國內勞工薪資的波動起伏。

2. 地域性強烈：有地域性強烈之特點，上下游供應商如砂石、鋼筋、水泥 等基本原料皆有體積大、材質重的共同特性，移動性不高，故營造業多 喜在熟悉的區域活動。也因此營造業較其他產業不易拓展海外市場，各 國的營建法規、地質環境、氣候條件、礦產原料種類、人民生活習性等 不盡相同，加上多國政府視營建市場為特殊產業，採取保護政策，故海 外業務拓展風險偏高。

3. 結合服務業與製造業特性：為一綜合服務與製造生產的行業，因而在經 營方式、市場行銷、生產過程等方面都與一般企業有所差異。營造工程 所牽涉之專業項目相當多，以建築工程為例，專業項目可達百項以上，

加上業務量不穩定、生產地點不固定等特性，為降低經營風險並提高生 產效率，營造業以「分包」方式取得工程必要資源已然相當普遍。

4. 產品具有獨特性與不移動性：每項工程產品受地點、環境、設計及施工 的影響，皆為獨一無二，因此每件工程將依其設計規劃、工程性質而採 用不同的機具、材料、技術，造成製成過程難已標準化，然而一貫作業、

機械化、自動化程度仍不如其他製造業。其次是最終產品具不可移動 性，耐用年限遠較一般物品為長，重複購買機會少。

5. 廠商多為中小型企業：與國內其他傳統產業相同，廠商規模以中小企業 型態或家族式經營為主，甚少有主動採用現代化管理技術以加速革新 者。其次，限於以往管理法規，限制營造業、工程技術顧問服務業、建 築師等產業不得整合，個別領域由個別法律保護，因此不易進行多角化 或是垂直整合，其目標市場規模並無法急速擴張，廠商規模因而不易快 速成長。

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二、業務特性

1. 易受經濟景氣影響：工程合約總價大多在生產流程前即簽訂完成，且施 工期間多超過1 年以上，營業成本、利潤等受物價波動與通貨膨脹影響 深遠，對物價趨勢、金融利率之變化，廠商須具有敏感度，方可降低風 險。另外，民間工程業務乃仰賴其他產業之硬體建設需求，因此當經濟 不景氣時，國內廠商欲新建或是更新硬體建設之需求會受之影響而減 少，進而影響營造業之業務市場量體。

2. 生產過程不易掌控、風險偏高：施工興建時間偏長，工程差異性大，且 單件合約金額龐大，影響產出之變數多且複雜，可控制程度較小，例如 有易受經濟景氣影響、材料需求波動性大和來源不穩定、工程成本與工 期不易掌握等特點，因此營運風險較其他產業為高。

3. 資本及勞力密集產業：投入重機械設備及人力十分可觀，是一個資本與 勞力密集的行業，人員素質、自動化程度以及工率對營運績效之影響特 別顯著。

4. 業務無連貫性，導致經驗無法累積：業務承接量具不連續性，多數廠商 除管理人員或監工之外，很少長期聘用施作工人，臨時員工比率為各行 業之冠，導致有員工經驗無法累積，以及技術無法革新等困擾。

三、經營及財務特性

就實際生產流程而言，營造廠商為負責統籌工程興建期間的資金、材料、勞 力、技術之主要管理者，透過一連串規劃流程與管理方式，按圖說和規範施工，

屬於勞力與資本密集的產業，經營過程著重的是資金流量、人力設備安排、建物 品質以及興建時程的控管。因此其公司營運過程具有下列特性：

1. 易受外在環境因素影響：營造業之工程承攬量多寡，極易受到外在因素 如房地產景氣、政府公共政策及法規變動之影響，因而連帶影響營造廠 商之營業收入及財務狀況。另外，生產過程受工作環境、地域、氣候及 其他不確定性因素影響頗大，施工品質與進度的控制便成為獲利的關鍵 因素之一。

2. 資金需求較高：就服務業、製造業以及營造業之中間投入（Intermediate Input）而言，參照主計處 90 年工商普查資料顯示，製造業因委外生產 或代工佔比較高，中間投入比例（中間投入/生產總額）為 67.53%，服

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務業為48.52%，營造業則是各產業之冠，為 69.84%。

3. 企業自有資金偏低：因營造業之經營方式採用高度分工經營模式，並可 在施工期間定時向業主申請估驗計價，因此只需保留一定資金，以供支 應下游廠商之請款，加上負債比例偏高，故營造業自有資金偏低。

彙整前述論點，可發現營造業具有幾項特點：業務來源受到政府政策、房地 產市場或民間企業的需求而改變，營運成本受到上下游產業景氣與金融貸款利 率、原物料價格波動之影響，財務穩定度隨著負債比例以及融資策略而改變，產 品或服務並無統一規格或價格標準，地域性強烈且業務無連貫性，並無法如同製 造業主打商品特質或規格，或是服務業講求行銷或通路，為一資金、人力、技術、

機具密集之產業。

第四節 營造業國際化之關鍵成功因素

國內營造公司多屬中小型企業，具有能力、人才及資金前進海外市場者，保 守估計應不超過數十家。國內營建市場量體維持穩定，並未隨著整體經濟發展而 成長，營建產業趨近飽和，大型廠商仰賴其技術能力、口碑及經驗、資源爭取附 加價值較高的大型工程或特殊專案，中小型廠商則陷入低價搶標的「紅海市場」。

近年公共工程市場量體逐漸萎縮，民間市場因房地產大漲、民間參與建設案件增 加而呈現上揚，因營造廠與工程顧問公司之業務來源大都來自於公部門工程建設 業務，建築開發公司和建築師多承攬私人業務，顯示現在營造廠及工程顧問生存 空間受到壓迫，又不如其他產業可持續研發或推出新產品及服務項目，勢必要尋 找新興市場或是進行多角化營運，否則相關產業將逐漸式微。

就現實層面而言，國際工程市場環境較母國遠為複雜，風險程度、不確定性 也隨之增加。營造廠需克服語言、文化的差異，所提供服務會隨著業主特殊要求、

地域環境、當地供應商、法令規範而有所變動，其他可能會面對的風險還包含政 治環境或政策不穩定、貨幣匯率、貸款利息、外資限制條款等，如欲在競爭日益 激烈的海外工程市場占有一席之地，廠商應俱備相當之資源與國際營運能力。

本議題將於第五章第二節進一步探討。

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關鍵成功因素

企業國際化活動基本構面是延伸其企業活動至國外，此一國際化活動和擴 展，主要決定於企業對於國際化經營知識之累積，以及對國際化的資源投入

（Johanson & Mattsson，1987）。企業於推行國際化以提升競爭力時，須先掌握 影響成敗之關鍵因素，擬定出適宜個別企業之國際化策略，因應外部競爭環境的 變化，以作為在全球化競爭之重點管理指標。如前文提及，個別產業都有一組決 定產業本身特質的關鍵成功因素，可被視為企業欲謀求成功經營或競爭優勢，所 必須具備的競爭能力、資源或條件，這些因素會隨著時空、地域而有所變動。

Arditi & Mochtar（2000）發現，營造廠商可透過成本控制、時程規劃、計畫 執行、人力訓練以及品質管理等項目提升生產力，但物料包裝供應、國外發展則 無直接影響作用。與之前調查比較下，還發現預鑄工法、新材料、價值工程、工 程規格、人力資源、人力訓練和品質管理等項目的影響力較過去為高，而現場勘 驗、勞動合約協議，則是影響效力降低。

古秋雄（2000）基於 Aaker 的策略市場管理的構成概要模式，發現國內大 型營造業的關鍵成功因素分別為：公司商譽、財務調度能力、營建管理能力、估 價能力、應收帳款週轉率及規模經濟。余振銘（2000）根據企業經營管理與競爭 力理論，將提升國內營造業競爭力關鍵性因子區分為九大構面，並依其重要程度 排序為：資金財務、人力資源、工程資訊、行政管理、施工技術、企業文化、研 究發展、多角化經營、機具設備。林宗輝（2006）針對全體營造業，辨識出經營 模式的關鍵成功因素前五名分別為：投資報酬率、稅前淨利、工地主任管理能力、

成本控制率、公司商譽。林瑞陽（2001）發現台灣營建產業關鍵成功因素，隨著 產業環境發展而有所變動，從第一階段的營造技術，第二階段營造技術、業務開 發，第三階段勞動人力、資金，第四階段組織管理、成本控制，到第五階段新工 法新技術引進、重視經營策略。

Gungan & Arditi（2005）透過問卷調查詢問 10 家具代表性美國跨國企業之 意見，認為營造業國際化的關鍵成功因素的重要性依序為：海外工程的工程實 績、特殊領域的專業技術、專案管理能力、廣泛的資料管道或網絡、尖端技術能 力、財務能力、機具資材與人力配合。對於未曾有國際工程經驗的廠商來說，建 議透過策略聯盟模式，先取得工程實績以及逐步建立網絡系統。面臨到主要的威 脅依重要性排序為：缺乏雙語工程人員、財務資源不足、通貨膨漲與貨幣浮動、

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利息上揚等。此外，中國對外承包工程商會（2007）在其出版「國際工程承包實 用手冊」一書提及，意圖拓展海外市場之營造業應具備核心競爭力、謹慎且完整 的決策機制、明確且完善的策略、健全的企業財務、全球視野與人才資源。

綜上所述，營造業在國內與國際化之關鍵成功因素呈現兩極化的結果。國內 經營的關鍵成功因素主要是在成本控制、財務調度能力、營建管理能力、人力資 源等直接影響利潤的項目，對於新工法技術、公司商譽、工程資訊、研究發展、

多角化經營等項目則是排列在後，顯示企業對於國內經營所重視的是利潤獲取，

而較不重視新技術研發、經營管理制度或是工程資訊等長遠性之投資或是改造。

另在國際化關鍵成功因素則以工程實績、專業技術、管理能力以及財務健全 等項目為首要，講求的是穩健經營、具備工程專業技能與管理能力、財務健全與 健全資訊網絡，與追求短期獲利的目標截然不同。整體而言，不論是國內經營或 國際化之關鍵成功因素，主要涵蓋幾大層面：財務、企業商譽（業務行銷）、經 營管理、人力資源、機具設備、專業技術等。

營造業價值鏈

如欲細部分析營造業之關鍵成功因素，先透過工程價值鏈圖示，階段性的分 析每階段之關鍵成功因素，再與上述文獻作比對，顯示出各階段所涵蓋之關鍵成 功因素為何。目前普遍採用的有發包模式有業主邀標、傳統公開招標、最有利標、

統包（分為Design & Build、Turnkey、EPC 等）、BOT/PPP 等；在業主邀標與 傳統招標之作業流程中，營造廠僅負責工程興建；統包則是擴大至規劃、設計階 段；民間參與公共建設則延伸到後端的營運、維修階段，涵蓋範疇更為廣泛，營 造廠或主承辦廠商必須與中央或地方政府、金融單位、設備供應商、設計規劃顧 問、法律專家、建物維護管理商共同協商合作方可順利推動案件，且因承攬期間 動輒三至五年（台北捷運整合標工期約7 年），所面臨之風險與不確定性偏高，

所應具備之關鍵成功因素推估將著重在企業財務穩定度，以及管理統籌能力，對 於工程專業等技術面，相較之下則不重視。

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圖2-3 國內工程價值鏈作業流程

資料來源：本研究整理 圖2-3 顯示各工程階段所直接對應的關鍵成功因素，然而各關鍵成功因素實 乃息息相關，企業所擁有的「財務」與「技術」會影響「機具管理」、「經營管 理」之績效與品質，相同的，施工或營運階段透過「機具管理」、「經營管理」、

「人力」資源或能力的最終結果將會反應至「業務」與「財務」，這些關鍵因素 實乃缺一不可。另外，凌駕在六大關鍵成功因素之上，尚有「企業願景與策略、

領導人之人格特質」統籌或牽動這六大關鍵成功因素。

本研究將以上作業流程歸納為價值鏈7M 關鍵成功因素，將分述如下。

一、Money（MN，財務能力）

影響國際工程承攬的主要財務因素為融資金額多寡與資金成本。企業在承接 國際標案時，皆須配合當地承辦單位要求，提出歷年財務狀況（包括：財務結構、

槓桿度、現金流量、貸款比例、融資單位證明）；但在融資階段，金融機構（如：

世界銀行）重視的是該企業的財務結構、償債能力、承攬專案的獲利能力，以及 其他金融機構對該專案的支持度，影響國際功成之財務能力再於融資數量與利息 成本。

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二、Manpower（MP，人力資源）

在工程規模逐漸擴大，施工規劃、介面管理、時程控制、成本與合約管理之 重要性益被突顯，營造廠由施工執行單位轉為管理單位，管理幹部逐漸取代技術 人員成為主要人力。對於國際標案而言，外派主管須具備有雙語能力、財務與合 約概念，以及願意在文化迴異國家工作之意願，對於意外或是危機之控管能力更 為重要。另外，海外工程的外籍勞工派遣及訓練制度亦相當重要，唯有具備相當 涉外能力的工程人員，方可完善的執行工程建設與管理。

三、Method（MT，技術工法）

具備特殊或是嶄新的技術工法可被視為拓展海外工程市場之一大利基。業主 願意花費高額代價聘請國外廠商，通常是希望藉助先進技術，獲得較佳的工程品 質，因此具備特殊或新穎技術工法之投標商，在資格預審過程中較為有利。廠商 擁有特殊技術直接反映在其成本上，是競標時主要優勢來源。

四、Material（MM，機具材料）

重大工程所需的關鍵機具設備、建材以及使用設備之效能，常被視為營造廠 之關鍵競爭力。例如台北101 摩天大樓、台灣高鐵、捷運系統、水壩等特殊工程，

皆須配置特殊之機具、設備或是材料，廠商有效取得使用這些機具設備及材料便 成為工程成敗之關鍵能力。

五、Marketing（MK，業務能力）

讓業主瞭解廠商能力並願意分享營造廠商所創造之價值，是業務與行銷的關 鍵因素。除了行銷手法外，建立密集資訊網絡、人脈，以取得即時的業務資訊，

搭配廠商完整經歷、良好財務資料、公司獨特信譽及可靠的品質，是業務成功的 關鍵因素;於BOT 或 PPP 投資案，提供優惠財務配套，是爭取業務之有效利器。

六、Management（MG，管理能力）

海外工程除了考驗營造公司在工程上的管理能力（包括行政、人資、採購、

合約等層面，多在前文已有描述），更重要的是當地駐點（Regional Office；不 論是辦事處、分公司或是子公司）與母公司之間的連結、決策授權與效率。國際 企業從全球化的整合（Integration）過程中獲得成本優勢（Cost Benefits from Global Integration)，從因地制宜（Responsiveness）中獲得產品差異化（Differentiation

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Benefits from Local Responsiveness）；受限當地法規、稅捐制度、文化等，各國 或甚至各區域的企業組織文化、運作模式雖會受到母公司之影響，駐點單位最終 多能發展出因地制宜的獨特的組織運行制度，並與母公司分享經驗與成果。

七、Miscellaneous（MS，企業願景與策略、領導人之人格特質）

企業應具有前瞻性之宗旨、國際化之決心與配套策略，以及衍生的組織再 造、決策模式、資源擴充等項目。成熟之國際企業在重大決策時，有其既定之模 式可供參考，不致引發重大風險；中小企業於重大決策時則往往取決於領導人之 人格特質。國內營造公司多是中小型企業起家，股權過於集中在一人或是家族企 業手中，因此人格特質的影響力往往凌駕在專業之上。

堅毅不拔的人格特質往往也是企業渡過難關的關鍵力量。