營造業國際化之關鍵成功因素

國內營造公司多屬中小型企業，具有能力、人才及資金前進海外市場者，保 守估計應不超過數十家。國內營建市場量體維持穩定，並未隨著整體經濟發展而 成長，營建產業趨近飽和，大型廠商仰賴其技術能力、口碑及經驗、資源爭取附 加價值較高的大型工程或特殊專案，中小型廠商則陷入低價搶標的「紅海市場」。

近年公共工程市場量體逐漸萎縮，民間市場因房地產大漲、民間參與建設案件增 加而呈現上揚，因營造廠與工程顧問公司之業務來源大都來自於公部門工程建設 業務，建築開發公司和建築師多承攬私人業務，顯示現在營造廠及工程顧問生存 空間受到壓迫，又不如其他產業可持續研發或推出新產品及服務項目，勢必要尋 找新興市場或是進行多角化營運，否則相關產業將逐漸式微。

就現實層面而言，國際工程市場環境較母國遠為複雜，風險程度、不確定性 也隨之增加。營造廠需克服語言、文化的差異，所提供服務會隨著業主特殊要求、

地域環境、當地供應商、法令規範而有所變動，其他可能會面對的風險還包含政 治環境或政策不穩定、貨幣匯率、貸款利息、外資限制條款等，如欲在競爭日益 激烈的海外工程市場占有一席之地，廠商應俱備相當之資源與國際營運能力。

本議題將於第五章第二節進一步探討。

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關鍵成功因素

企業國際化活動基本構面是延伸其企業活動至國外，此一國際化活動和擴 展，主要決定於企業對於國際化經營知識之累積，以及對國際化的資源投入

（Johanson & Mattsson，1987）。企業於推行國際化以提升競爭力時，須先掌握 影響成敗之關鍵因素，擬定出適宜個別企業之國際化策略，因應外部競爭環境的 變化，以作為在全球化競爭之重點管理指標。如前文提及，個別產業都有一組決 定產業本身特質的關鍵成功因素，可被視為企業欲謀求成功經營或競爭優勢，所 必須具備的競爭能力、資源或條件，這些因素會隨著時空、地域而有所變動。

Arditi & Mochtar（2000）發現，營造廠商可透過成本控制、時程規劃、計畫 執行、人力訓練以及品質管理等項目提升生產力，但物料包裝供應、國外發展則 無直接影響作用。與之前調查比較下，還發現預鑄工法、新材料、價值工程、工 程規格、人力資源、人力訓練和品質管理等項目的影響力較過去為高，而現場勘 驗、勞動合約協議，則是影響效力降低。

古秋雄（2000）基於 Aaker 的策略市場管理的構成概要模式，發現國內大 型營造業的關鍵成功因素分別為：公司商譽、財務調度能力、營建管理能力、估 價能力、應收帳款週轉率及規模經濟。余振銘（2000）根據企業經營管理與競爭 力理論，將提升國內營造業競爭力關鍵性因子區分為九大構面，並依其重要程度 排序為：資金財務、人力資源、工程資訊、行政管理、施工技術、企業文化、研 究發展、多角化經營、機具設備。林宗輝（2006）針對全體營造業，辨識出經營 模式的關鍵成功因素前五名分別為：投資報酬率、稅前淨利、工地主任管理能力、

成本控制率、公司商譽。林瑞陽（2001）發現台灣營建產業關鍵成功因素，隨著 產業環境發展而有所變動，從第一階段的營造技術，第二階段營造技術、業務開 發，第三階段勞動人力、資金，第四階段組織管理、成本控制，到第五階段新工 法新技術引進、重視經營策略。

Gungan & Arditi（2005）透過問卷調查詢問 10 家具代表性美國跨國企業之 意見，認為營造業國際化的關鍵成功因素的重要性依序為：海外工程的工程實 績、特殊領域的專業技術、專案管理能力、廣泛的資料管道或網絡、尖端技術能 力、財務能力、機具資材與人力配合。對於未曾有國際工程經驗的廠商來說，建 議透過策略聯盟模式，先取得工程實績以及逐步建立網絡系統。面臨到主要的威 脅依重要性排序為：缺乏雙語工程人員、財務資源不足、通貨膨漲與貨幣浮動、

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利息上揚等。此外，中國對外承包工程商會（2007）在其出版「國際工程承包實 用手冊」一書提及，意圖拓展海外市場之營造業應具備核心競爭力、謹慎且完整 的決策機制、明確且完善的策略、健全的企業財務、全球視野與人才資源。

綜上所述，營造業在國內與國際化之關鍵成功因素呈現兩極化的結果。國內 經營的關鍵成功因素主要是在成本控制、財務調度能力、營建管理能力、人力資 源等直接影響利潤的項目，對於新工法技術、公司商譽、工程資訊、研究發展、

多角化經營等項目則是排列在後，顯示企業對於國內經營所重視的是利潤獲取，

而較不重視新技術研發、經營管理制度或是工程資訊等長遠性之投資或是改造。

另在國際化關鍵成功因素則以工程實績、專業技術、管理能力以及財務健全 等項目為首要，講求的是穩健經營、具備工程專業技能與管理能力、財務健全與 健全資訊網絡，與追求短期獲利的目標截然不同。整體而言，不論是國內經營或 國際化之關鍵成功因素，主要涵蓋幾大層面：財務、企業商譽（業務行銷）、經 營管理、人力資源、機具設備、專業技術等。

營造業價值鏈

如欲細部分析營造業之關鍵成功因素，先透過工程價值鏈圖示，階段性的分 析每階段之關鍵成功因素，再與上述文獻作比對，顯示出各階段所涵蓋之關鍵成 功因素為何。目前普遍採用的有發包模式有業主邀標、傳統公開招標、最有利標、

統包（分為Design & Build、Turnkey、EPC 等）、BOT/PPP 等；在業主邀標與 傳統招標之作業流程中，營造廠僅負責工程興建；統包則是擴大至規劃、設計階 段；民間參與公共建設則延伸到後端的營運、維修階段，涵蓋範疇更為廣泛，營 造廠或主承辦廠商必須與中央或地方政府、金融單位、設備供應商、設計規劃顧 問、法律專家、建物維護管理商共同協商合作方可順利推動案件，且因承攬期間 動輒三至五年（台北捷運整合標工期約7 年），所面臨之風險與不確定性偏高，

所應具備之關鍵成功因素推估將著重在企業財務穩定度，以及管理統籌能力，對 於工程專業等技術面，相較之下則不重視。

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二、Manpower（MP，人力資源）

在工程規模逐漸擴大，施工規劃、介面管理、時程控制、成本與合約管理之 重要性益被突顯，營造廠由施工執行單位轉為管理單位，管理幹部逐漸取代技術 人員成為主要人力。對於國際標案而言，外派主管須具備有雙語能力、財務與合 約概念，以及願意在文化迴異國家工作之意願，對於意外或是危機之控管能力更 為重要。另外，海外工程的外籍勞工派遣及訓練制度亦相當重要，唯有具備相當 涉外能力的工程人員，方可完善的執行工程建設與管理。

三、Method（MT，技術工法）

具備特殊或是嶄新的技術工法可被視為拓展海外工程市場之一大利基。業主 願意花費高額代價聘請國外廠商，通常是希望藉助先進技術，獲得較佳的工程品 質，因此具備特殊或新穎技術工法之投標商，在資格預審過程中較為有利。廠商 擁有特殊技術直接反映在其成本上，是競標時主要優勢來源。

四、Material（MM，機具材料）

重大工程所需的關鍵機具設備、建材以及使用設備之效能，常被視為營造廠 之關鍵競爭力。例如台北101 摩天大樓、台灣高鐵、捷運系統、水壩等特殊工程，

皆須配置特殊之機具、設備或是材料，廠商有效取得使用這些機具設備及材料便 成為工程成敗之關鍵能力。

五、Marketing（MK，業務能力）

讓業主瞭解廠商能力並願意分享營造廠商所創造之價值，是業務與行銷的關 鍵因素。除了行銷手法外，建立密集資訊網絡、人脈，以取得即時的業務資訊，

搭配廠商完整經歷、良好財務資料、公司獨特信譽及可靠的品質，是業務成功的 關鍵因素;於BOT 或 PPP 投資案，提供優惠財務配套，是爭取業務之有效利器。

六、Management（MG，管理能力）

海外工程除了考驗營造公司在工程上的管理能力（包括行政、人資、採購、

合約等層面，多在前文已有描述），更重要的是當地駐點（Regional Office；不 論是辦事處、分公司或是子公司）與母公司之間的連結、決策授權與效率。國際 企業從全球化的整合（Integration）過程中獲得成本優勢（Cost Benefits from Global Integration)，從因地制宜（Responsiveness）中獲得產品差異化（Differentiation

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Benefits from Local Responsiveness）；受限當地法規、稅捐制度、文化等，各國 或甚至各區域的企業組織文化、運作模式雖會受到母公司之影響，駐點單位最終 多能發展出因地制宜的獨特的組織運行制度，並與母公司分享經驗與成果。

七、Miscellaneous（MS，企業願景與策略、領導人之人格特質）

企業應具有前瞻性之宗旨、國際化之決心與配套策略，以及衍生的組織再 造、決策模式、資源擴充等項目。成熟之國際企業在重大決策時，有其既定之模 式可供參考，不致引發重大風險；中小企業於重大決策時則往往取決於領導人之 人格特質。國內營造公司多是中小型企業起家，股權過於集中在一人或是家族企 業手中，因此人格特質的影響力往往凌駕在專業之上。

堅毅不拔的人格特質往往也是企業渡過難關的關鍵力量。

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