研究結論

工程國際化趨勢難擋

近年來，新興國家（如：中東、中國、越南、印度）之公共基礎建設正在蓬勃發展，但 它們的技術、資金往往無法滿足如此重大之建設需求。相對地，已開發工業國家之工程水準 已經相當成熟，基於「比較利益」之經濟法則，已開發國家之技術、資金流入新興國家的工 程市場是必然之趨勢。驅動營造產業國際化之因素歸納如下：

1. 全球人口增加；

2. 新興國家祈盼提高其生活水準；

3. 各國對重大基礎建設所提供的舒適服務需求大增；

4. 世界金融機構對各國農業,商業所提供之援助增加。

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DL 公司 1978 年進軍中東沙烏地阿拉伯王國， 1994 年承攬越南 5 號高速公路，2005 年 陸續在印度取得5 項工程合約，2005 年美國子公司與 Fluor 公司聯合承攬，獲得美國加州舊 金山灣區大橋東段工程。為因應國際化趨勢，自2008 年開始，DL 公司更調整其業務分佈，

目標要達到台灣、印度、美國各1/3 之目標。

營造國際化之理由明確

國際營造市場廣大，工程建設本來就是國際化的屬性。Maloney & Hancher（1997）認為 國內市場雖仍繼續蓬勃，但競爭也將持續不斷增加，既然獲利不斷萎縮，進軍國際之理由必 須仔細評估!國際化的最主要原因是因為廠商發現他們在當地市場已經缺乏競爭力；當然還有 許多其他原因，如：

1. 公司之營運組合已經無法達成績效目標；

2. 雖然廠商之國際化能力仍有不足,但已具備資金或資源條件；

3. 廠商之國際化能力比多角化容易；

4. 在本地市場找不出轉型策略，且其他競爭者都在進行國際化；

5. 提高獲利及股東權益；

6. 維持公司業務成長；

7. 擴大風險分散範圍；

8. 平衡事業發展；

9. 避免區域惡性競爭。

台灣營造業國際化之主要動因則有二：

1. 加入 WTO 之後，台灣營建市場遭受外商衝擊，本土營造業者再不提升競爭力，將遭 市場淘汰；

2. 台灣營建市場逐年萎縮，擴大海外市場開發以維持營收。

DL 公司國際化之理由除了台灣營造市場之產業環境惡化、獲利情況不佳外，其最大之國 際化趨動力來自該公司長久以來的企業理念，驅使該公司追求國際化、成為世界級營造廠之 力道，不曾中斷。

瞭解國際工程特性，才能進行國際化

Jauch & Glueck（1985）歸納了國際業務的主要特性為：

1. 競爭激烈程度增加；

2. 多角化程度增加；

3. 複雜度增加；

4. 政商關係難免；

5. 國與國關係重要。

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Male（1991）歸納了國際工程業務的特性為：

1. 分散的（Fragmented）產業結構；

2. 工程地點散亂（Dispersion）；

3. 買方市場逐漸降低；

4. 提供長期優惠貸款（soft loan）確保工程順利進行之做法愈來愈盛行；

5. 國際化時，需要本地代理商提供當地各種資訊（如：天候、稅則、資金匯入匯出）；

6. 其他特性，如：勞力、材料、資金、商譽、技術、當地文化、跨國管理等。

本研究認為，以多角化方式推展國際化之風險較低；以單一產業參與國際化，因應景氣 變化之能力較低。若此推斷正確，目前積極國際化之三家廠商（潤泰集團、中鼎工程、DL 公 司）中，潤泰集團之國際化可能性最高，中鼎工程次之，DL 公司最低。因此，DL 公司應該 以加強「專業化」（Specialization）及「策略聯盟」（Strategic Alliance）之方式為主，海外 多角化投資為輔，形成營運策略組合，降低整體營運風險。

加強高附加價值之能力

根據圖2-3，台灣營造廠商之活動範疇雖已經擴大到統包及民間參與公共建設計畫，但其 真正能力仍僅在「施工管理」領域較具經驗，對統包專案之規劃設計能力仍然有待加強，必 須與工程顧問公司採取策略聯盟，整體作業才能符合國際競爭市場標準。

基本上，台灣營造廠商於競逐重大國際工程專案時，以包含台灣營造廠商、台灣工程顧 問公司、當地中型規模之顧問公司三者的團隊組合最具競爭力。DL 公司於 2005 年將自己旗 下的欣陸工程顧問公司與英商Mott MacDonald 合併，爾後在國際工程統包作業的能力，將深 具競爭力。

深耕本土才能進軍國際

雖然自1980 年代開始，有所謂的新創業公司，自企業創立便走向國際化，但營造業國際 化通常由當地營運（Domestic Operation）發展至國際營運（International Operation）之對外移 動現象。國際化活動必然涵蓋企業的內外部活動，外部活動是指海外市場進入模式選擇以及 國際化營運模式等；內部活動則指企業為因應外部活動所進行之企業內部整頓，唯有累積當 地經驗、整合成核心優勢、移植國外結合當地資源，才能建構成為國際化關鍵成功因素。DL 公司承攬台北捷運CD550 及台灣高鐵土木興建，經歷異業整合、自主管理、累積 D/B 之價值 鏈活動經驗，期待這些經驗能移轉到印度，形成於當地之競爭優勢。

國際化策略

企業的國際化歷程與全球的經營佈局，初期往往透過國際合作、策略聯盟，經過長期在

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地化學習，才逐漸整合成兼具當地特色與國際營運之經營模式。

營建產業具高度本土化特性。國際化時，採當地國際化策略（Multi-domestic International Competition）；營造業國際化就像銀行一樣，顧客都是當地人，但總部可以在任何地區；營 造業的材料、勞工等大都當地雇用，但管理、資金、研發可以集中在總公司。

與其他競爭對手相比，台灣營造業者於國際化之優勢僅在於價格及業務彈性，而劣勢則 有資金、管理、整合能力等；因此，台灣營造廠商應採取以優勢克服威脅之 ST 策略；爭取 中大型工程，以價格優勢與當地廠商策略聯盟，延聘具國際管理經驗之資深人員為顧問，建 立管理及整合機制，克服其他競爭對手之威脅。

DL 公司進入印度之策略採取 ST 策略，以豐富之捷運及高速公路施工管理經驗與當地公 司聯合承攬，營運時由當地夥伴承擔大部分風險並獲得較多利潤。

台灣營造業國際化意願低落

曾經參加國際化活動之台灣營造廠商，約可區分為三類：

1. 第一類：僅參加座談會或考察團活動，看不出該公司會進軍國際、承攬工程；

2. 第二類：已有豐富國際承包經驗，但目前其國際化政策幾乎中斷（榮工、中華、泛亞）；

3. 第三類：以不同方式積極參與國際化者，僅有 DL 公司、潤泰集團、中鼎工程。DL 公司以工程施工為主，潤泰集團以大中國市場的多角化為主，中鼎以石化建廠為主。

台灣營造業國際化低落之原因也可歸納為四種：

1. 公司尚無立即存亡之壓力；

2. 除工程承攬業務以外，國內尚有其他轉投資機會；

3. 雖有國際化意願，畏於風險而裹足不前；

4. 缺乏政策輔導，民間業者缺乏信心。

國際工程的關鍵成功因素

1. 提供具吸引力的財務配套，經常是國際工程的致勝關鍵因素，尤其是一些重大的 BOT 或BOO 投資案。

2. 本土化是所有工程之基本特性，除了有形的材料機具，一些無形的政商關係、糾紛排 解，都需要在地合作夥伴及時有效處理。因此，選擇合適的策略聯盟夥伴，不但是衝 破進入障礙，也是爭取業務時的成功關鍵因素。

3. 工程愈大、風險愈高，營造廠商唯有透過經驗與學習，累積成知識與能力，降低風險 4. 國際工程之業主要求承包商承擔之風險愈來愈高；尤其統包工程，業主幾乎不承擔任

何工程風險。

5. 國際化是一條漫長道路，極少於短期內能達損益兩平，企業於國際化之初即應有充分 認知；而且，國際化過程耗費之研發、行政作業費用較高，財力較為雄厚之公司較能

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貫徹國際化政策。

6. 適應當地業主之需求及習慣，提供最即時、最適切的諮詢與服務。

7. 具競爭力的國際採購能力，依賴完整的資訊系統及規模經濟，對供應商在功能和價格 上具有強大的議價能力。

8. 具特殊技術或策略聯盟能力，以區隔市場、減少競爭。

9. 具資源、作業流程之異業整合能力。

10. 政商關係經常可以左右大局。

11. 高附加價值的人力資源。

12. 企業領導人的國際觀、願景，是驅使企業推展國際化之動能。

以往台灣營造業以廉價勞工為獲利來源，目前倚賴外籍勞工以維持經營，國際化對台灣 營營造業是一條艱苦的漫長道路，但國際化趨勢難擋。主動型的國際化，意謂廠商積極參與 國外市場競爭；被動式的國際化意指，外商進入本國市場時之因應對策。

精簡價值鏈作業流程、提高行政效率、靈活資金槓桿、積極技術研發、建構知識資料庫、

培養高附加價值人員，並提升競爭力、思考企業策略定位、貫徹執行力，同時因應環境變化，

將資源結合產業關鍵因素建構本土核心優勢，才是發展國際化之最基本關鍵成功因素。