國際化轉型與策略規劃

台 灣 自 加 入 WTO 後，政府承諾簽署「政府採購協定」（Government Procurement Agreement），使得國內營造業與國際同業正面競爭。在此之前，日 商早在1980 年代之前即已經用各種名義大舉進入台灣營建市場，台北捷運系統

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工程大部分標段均以聯合承攬方式與日商合作，偶而有德國廠商穿插其間。

國內營造市場產值約自 1990 年代起即開始停滯不前，甚或有下滑的現象發 生。這種現象在短期內恐仍無法改善，雖然建築房地產市場仍有投資及興建機 會；但長期而言，國內營造業者需要由國內市場逐步轉移至海外市場，國際化必 然是明顯趨勢，大型土木營造業者更應順應此一趨勢，加強國際化腳步。

然而，政府對營造業國際化的政策引導卻是相對不足的。根據行政院公共工 程委員會於2003 年 4 月研擬 的「提升工程產業國際競爭力方案」，其分別由產 業發展方向與政策、產業環境建置、營建技術能力及人力資源等四個層面，分析 提升國內營建產業國際競爭力之問題，並研擬四十項具體推動措施。綜觀其眾多 執行事項，發現僅有3 項是業者迫切期待的，分別是：

1. 政府要研議提供優惠方式,鼓勵廠商進軍國際市場。

2. 鼓勵公共工程採用替代方案,給予廠商實質獎勵。

3. 綜理審議中長程公共建設計畫，釋出長期穩定之公共工程商機，促進廠 商據以規劃中長程發展。

此方案推出之後，亦未見政府後續有實質的行政作為及具體措施，來提升營 造業競爭力。因此，台灣的營造業者倘若要朝向國際化發展，只能自立自強，從 國內工程價值鏈努力改善，再伺機進軍國際。

DL 公司早期為國際化轉型的努力

DL 公司的創辦人自 40 年前即已體認到台灣營造業必須擴大市場規模、健全 財務制度、提升技術層次、培植高附加價值人才、引用先進管理制度，才能提高 獲利率；最重要的是要能走出台灣，在國際市場競爭。

自1960 年代起，DL 公司即以規模大、技術艱難之工程為發展目標，奠定向 國際營建市場發展的基礎。1960 年代，DL 公司在日本琉球修築美軍碼頭，以當 時台灣營造產業經營環境的氛圍和經營者的魄力，DL 公司勇於走出台灣，已相 當難能可貴。1970 年代，DL 公司率先引進預壘工法，使用反循環基樁、預鑄預 力樑等在國外已算普及但在國內算是創新的技術，而承建中山高速公路圓山橋所 使用的懸臂工法，更以單一橋墩所承載橋面積創下世界紀錄。1980 年代，DL 公 司至中東地區的沙烏地阿拉伯承攬數項建築工程。

1990 年代，DL 公司除了以國內大台北地區捷運工程提升營造價值鏈各項活

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動之外，也響應政府推動的南向政策前進越南。在經濟部海外合作基金會撥款美 金3,000 萬元貸款予越南政府下，越南政府興建 5 號高速公路（從河內至海興全 長15 公里），由國內中華顧問工程司規劃設計，DL 公司透過競標取得該項業務；

根據兩國政府的協議，施工廠商必須由台灣與越南聯合承攬，目的是要使越南廠 商可以藉機提升其施工管理技巧，台灣廠商則有出國競標承攬工程的機會。事實 上，越南5 號高速公路是 DL 公司土木工程業務國際化的重要里程碑。

在投資台灣高速鐵路建設、進入廿一世紀後，DL 公司意識到在高速鐵路土 建及車站工程陸續完工後，要繼續維持公司年度營業收入的成長，並非易事。因 此，DL 公司針對公司的中長期策略規劃、業務方向、經營效率等，委請國際策 略規劃顧問M&C 顧問進行規劃與輔導。

M&C 顧問對 DL 公司的策略建議

在M&C 顧問進行輔導之初期，成立策略規劃專案小組，由 M&C 與 DL 公 司之資深副總經理以上人員組成兩個委員會：指導委員會（Steering Committee）

負責策略決定；工作委員會（Working Committee）負責資料蒐集整理。整個專 案為期3 個月，劃分為 3 個階段進行，各階段主要工作內容如表 4-6 所示。

表4-6 M&C 顧問輔導及規劃策略之各階段主要工作 階段 期間 主要工作

一 4~5 週

依客戶類別,評估其業務規模及業務成長率 評估進入該客戶之難易度

統計過去各種客戶之獲利率 統計DL 公司歷年之獲利率

與各部門管理幹部討論DL 公司之競爭能力 拜會外部特定人員，評量DL 公司的市場地位

二 4~5 週

建立DL 公司未來之策略方向 確認目標市場

評估既有能力與新策略執行能知落差（尤其是財務能力的補強），

因應未來之市場需求 三 3 週

擬定短中期業務成長機會之執行計畫 擬定新組織架構及管理作業程序

討論業務上的策略聯盟或併購案的可能性 四 --- 新策略推展與執行

資料來源：本研究整理

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DL 公司委請知名顧問公司輔導的優點在於，透過外部的專家較能找出公司 習以為常的缺失、追溯真正的問題根源。美中不足的是，由於公司經營者也是指 導委員會的成員，因而各主管較為不敢暢所欲言而語帶保留。倘若因此而沒有發 掘出公司的真正問題，則規劃完成的方案成效勢必受到影響。

在第四階段，由DL 公司自行執行新策略的推展，其依據為工作小組初步研 擬的公司營運缺失診斷書，如表 4-7 所示。事實上，DL 公司於經營管理上的缺 失，也是所有營造同業遭遇的共同問題。與鄰近國家相較，台灣的營造廠商具有 中小企業的彈性、適應力強、與業主的互動較為溫和，且具有相當的工程技術、

管理績效與設計能力，並在價格上較韓國、日本更具有競爭力。然而，普遍而言，

台灣的營造廠商資本規模小，因而缺乏競爭大型工程的能力，缺乏異業整合經驗 及國際工程人才，採購時之議價能力薄弱，而在國際營建業務的取得又受到國家 外交困境的限制而難以拓展。

表4-7 營運項目及缺失初步診斷書

項目 缺失

總體營業策略及管理機制 缺乏有效率、系統化之決策機制及足夠之稽核程序。

企業資產 缺乏高附加價值之技術、競爭能力或業務活動。

作業流程 業務執行原則模糊，常有風險太高、獲利太低之業務，

造成公司資源不當運作。

業務預算與施工預算脫鉤，造成成本超支。

後勤支援 因人員不足或資訊聯繫不良。後勤未能及時提供有效支 援決策行為。

資料來源：本研究整理

歷經三個月的輔導與策略規劃，M&C 顧問於其總結報告書扼要地指出 DL 公司所面臨的問題：

1. 與競爭者比較，DL 公司的相對營運績效不具競爭力。

2. 台灣未來之公共工程案量將下滑（Ramp Down），公司之營運策略有兩 種選擇：一是公司縮編（Down Size），一是到台灣以外的國際市場爭取 業務。

長期以來，DL 公司的企業文化即是以人性為主要價值，除非員工有道德瑕 疵，否則不會遣散員工，因此M&C 建議的第一種營運策略（公司縮編）是難以 在DL 公司實施的，因此 DL 公司在審慎評估後，決定採取國際化發展策略，加 速進軍國際營建市場的步調。

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