合併設置人事人員研究分析

一、合併設置人事人員訪談資料分析

本研究於 2014 年 3 月 10 日至 11 日針對臺東縣國民中小學合併設置人事 人員 17 人發出書面問卷，並於 2014 年 3 月 20 日全數收回，問卷回收率 100%。

回收問卷訪談情形歸納說明如下:

（一）在採行合併設置人事機構產生的抗拒及影響方面

1.受訪者中有 5 名(佔 29%)認為採行合併設置人事機構措施對其服務學 校內教職員工而言，未明顯感受到產生個人抗拒情形。12 名(佔 71%) 認為學校成員對採行合併設置措施，有部分抗拒情形，其原因在於專 任人事較要求落實規定，改變原有的習慣與作業方式，教職員工覺得 專任人事是上級派來監督學校的角色，而產生抗拒情形。部分受訪者 認為校長會因為無法完全掌握專任人事人員考績而產生不認同，覺得 專任人事應與學校幹事及校護一樣，可由校長依業務需求彈性調整業 務，另因專任人事人員需時常往返二個合併設置學校辦公，無法即時 處理相關業務及服務同仁，而產生抗拒等情形。

2.受訪者中有 2 名(佔 12%)認為採行合併設置人事機構對學校而言，在 行政業務運作的結構上未有明顯的改變。其餘 15 名(佔 88%)認為派任 專任人事人員後，在結構上的效應為學校對專任人事的要求相對提高、

工作的重新分配權責不清(不明確歸屬為幹事的業務，大多分給人事辦 理)、合併設置人事人員辦公時間的切割與原本由幹事兼任時可隨即處 理的明顯落差、認為專任人事是上級派來監督的角色及資源分配被邊 緣化等因素而產生被排斥的效應。

3.受訪者中有 12 名(佔 71%)覺得學校原兼任人事業務的幹事或校護未因 為合併設置人事機構致無法支領主管職務加，給而對專任人事不友善；

其餘 5 名(佔 29%)覺得有感受到幹事或校護對因此對其產生不友善對 待的態度。

4. 6 名(佔 35%)受訪者認為在學校內未感受到校長因為無法對合併設置 人事人員行使完整的考核權及指揮權，而對合併設置人事人員與其他 行政人員有明顯的差別待遇；另 11 名(佔 65%)認為校長對合併設置人 員有明顯的差別待遇，且有將人事人員邊緣化的現象，尤其在於資源 分配方面，校長認為專任人事應由臺東縣政府人事處補助人事業務所 需之相關設備或經費等。

5.問題探討

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由訪談資料中歸納合併設置人事人員認為採行合併設置人事機構 措施，在學校所產生組織變革抗拒情形，說明如下:

（1）權利關係與習慣被改變:

受訪者認為合併設置人事機構措施，對學校產生權利關係與 習慣被改變等抗拒情形。

A3：“校長對其權限範圍內的工作指派會因人事人員的工作職 掌規定明確,確實對於校長與人事人員在權責釐清上立場不 同。”；又如 F3 認為“因專任人事對自己的工作內容有較明確 的規範,而對差勤的管理也較有相對地位,因而對被改變的習慣, 反認為人事是不配合團體的異議份子。”

合併設置人事人員因在推動人事業務上較依人事法令規定辦理，

有別於幹事或校護兼任人事時之作法，造成傳統規範、權利關係 及習慣的改變。

（2）安全感受到威脅及對未知的害怕：

受訪者表示合併設置人事人員派任至學校有帶來安全感受到 威脅及對未知的害怕等抗拒情形。

A4：“學校業務除教學外，人事、會計業務長期以來由幹事兼 任，雖然人事處在設置合併「人事管理員」有宣導，但學校同 仁還是會有抗拒反應，他們認為「專任」人事是「空降」部隊，

是來管老師的。”又如 F1 所述“因人事一條鞭控制，由原本幹 事或校護兼任人事，移由專任人事承辦，校長在心理上有其相 對剝奪；而幹事及校護從原本二人共事，轉變為三人，或因與 專任人事與前兼任人事業務人員在人事業務認知上相異而產 生安全感受到威脅。”

學校教職員認為合併設置人事人員是上級派來監督的角色，且校 長在專任人事人員的考核上，傴具有建議權，在權力結構上產生 改變，且容易讓校長及教職員產生不安全的感覺。

（3）經濟因素：

受訪者認為因合併設人事人員派任之後，原兼任人事業務的 幹事或校護有因為無法繼續支領主管職務加給而對上級派駐的合 併設置人事人員產生抗拒或不友善的情形。

C2：“一定會產生不友善的心態，畢竟領薦七的主管加給已有 10 來餘年，每年少了 6 萬多元心理一定不平衡。”

原兼任學校人事業務之行政人員，於專任人事派任後改派兼任主 計業務，仍得支領原數額之主管職務加給，此類人員則未有因為 經濟因素而產生抗拒的反應。但亦有部分受訪者認為未造成因經

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濟因素產生抗拒，而對合併設置人事人員有不友善的態度。

F1：“因幹事或校護在兼任人事下，其所得到之報酬相對於人 事業務付出之心力，其覺得不相當，故還感謝專任人事有他人 承辦人事，減輕其工作量。”

（4）結構與團體習慣改變上的抗拒：

受訪者認為合併設置人事人員的派駐，對學校而言最大的差 異在於人事屬於二個學校共用，帄日往返於二校之間，受到時間 與空間的限制，影響對同仁的服務，造成同仁的不方便與抗拒情 形。

F1：“因本人為二校合併設置人事，在工作時間上亦分配二校，

當人事在服務其中一學校時，另一學校要人事服務時無法有在 校服務，使得原本在兼任人事下，無須等人事人員，其各校兼 任人員工作時間完全在該校，此點亦為個人感受最深之抗拒原 因及個人在執行人事業務最無力之處(最受其它人員責備之 處)。”

相較於以往幹事或校護兼辦人事業務時，合併設置人事人員無法 提供教職員工即時服務，易造成被排擠與抗拒的原因。

（5）資源分配的效應：

受訪者提到合併設置人事人員在學校內所分配到的資源相對 不足。

A3：“專任人事人員因受考資料對於兩校校長評分比例只占全 部之 5%,對於首長在資源分配上相對於其他行政人員稍有區別, 例如在差旅費簽核中會因為人事人員隸屬人事處而質疑支付 機關並非為學校。”另 E1 表示“現有的人事電腦老舊，係上級 約 92 年補助，礙於財產登帳及學校行政電腦資源有限分配的 問題，也僅能電腦內部不斷更新，電腦故障頻率甚高，此部分 學校均希望人事的電腦最好由上級補助新的專用電腦。”

在資源分配方面可看出合併設置人事在學校內為相對弱勢，且未 被重視。

（二）在角色認知與組織認同方面

1.歸納 17 位受訪者認為合併設置人事人員應扮演的角色為權益的促進與 維護者、專業的服務(諮詢)者、溝通協調者、關懷協助者、人事規範的 教育者及主管機關與學校間的傳達者等。而受訪者認為學校教職員期待 人事人員能提供的服務項目計有專業的人事法規諮詢、權利義務的告知 與服務、文康福利的提供、營造關懷的友善環境等，並期待合併設置人 事人員能分擔部分行政業務。合併設置人事人員在學校除了本職人事工 作以外，會主動協助其他事項有辦理慶生會、餐會時擔任駕駛接送同事、

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辦理二校教職員工聯誼活動、協助學校各項活動、擔任活動主持人、協 助送交公文、支援教學、對同仁在公事私事上的主動關懷協助等各式各 樣的非人事業務事項。17 名受訪者中，傴有 1 名表達傴願意配合學校 運動會及畢業典禮等活動。

2.歸納受訪者在二個學校中辦理人事業所遇到的問題如下:

（1）同樣一件公文，會因二個校長的認知不同，而有不同的處理方式，

以致在公文處理上常有錯置的困擾。

（2）學校人事業務原由幹事或校護兼任，設置專任人事後，在業務的分 割上權責不清，將應屬於幹事的業務分給專任人事辦理。

（3）學校教職員認為合併設置人事為二校共用，常被比較在哪一個學校 服務時間的長短，而讓服務時間較短的一校教職員抱怨被忽略，加上 因人事為一條鞭體系而受到排擠。

（4）因時常往返二校，無法提供教職員工即時的人事服務，而讓服務品 質打折扣，亦較容易使合併設置人事人員欠缺歸屬感，甚至在學校的 活動中，主動被排除在協助支援人力名單之外。

（5）因專任人事一條鞭體系對人事人員教育訓練、研習遠比原兼任人事 業務的職員多，合併設置人事人員請假出差研習，對人事業務的處理 及對同仁的服務時間相對減少而產生較大的影響。

（6）合併設置人事人員在遇到二校需同時處理的事項，因需風雨無阻往 返奔波而感到力不從心。

3.在受訪者中，8 名(佔 47%)合併設置人事人員認為自己與學校內其他行 政人員沒有明顯的差異；9 名(佔 53%)認為有明顯的差異，主要在合併設 置人事人員需往返於二校服務，在出勤時間上與其他行政人員或教師有 很大的差異，也造成有距離感、歸屬感與認同上的問題。比貣其他行政 人員，學校對專任人事人員在專業度上的要求，相對較高。其中有 4 名 認為在學校內，合併設置人事人員是學校行政人員中的最外層，甚至感 覺像是外人。

4.9 名(佔 53%)受訪者認為轉任合併設置人事人員與在原服務機關學校最 大的不同在於人事人員在學校被要求更高的專業度；2 名(12%)表示合併 設置人事相對於調任前服務的學校，在軟硬體上的資源明顯短缺；3 名(佔

4.9 名(佔 53%)受訪者認為轉任合併設置人事人員與在原服務機關學校最 大的不同在於人事人員在學校被要求更高的專業度；2 名(12%)表示合併 設置人事相對於調任前服務的學校，在軟硬體上的資源明顯短缺；3 名(佔