變革對組織的影響

第二節 變革對組織的影響

孫本初（2011）認為組織變革是指組織受到外在環境的衝擊，及因應內 在環境的需要，而調整內部以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目 的的調整過程。換這之，組織變革是為了滿足組織與個人目的，應用相關的 技術與方法，使組織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程。組織變革主要來 自於既有的組織文化遭到破壞，而組織文化係指組織中既存可以觀察到的人 員行為規範、工作的團體規範、組織信奉的主要價值、指導組織決策的哲學 觀念、人際相處的遊戲規則，以及組織中瀰漫的感覺或氣候等。當組織文化 受到破壞時，可能引貣抗拒的原因計有：（一）威脅到傳統規範與價值的改變。

（二）威脅到群體關係的改變。（三）威脅到個人經濟利益。（四）導致工作 技術與方法改革。（五）產生不安全感覺。（七）威脅到權力結構的改變。（八）

而產生不方便感覺。余朝權（2003）認為，常見的組織變革抗拒因素有為了 維持穩定、為了既得權力、為了部門私利及為了維持既有文化等四項。由於 個人的知覺、性格、動機、學習等特性上的差異，對變革抗拒的程度亦有所 不同。另外，資訊的缺乏、對未知的恐懼，或是對推動變革者的不滿，都可 能是引發組織成員抗拒的原因。

李青芬、李雅婷、趙慕芬等（2001）指出，變革的抗拒可能是外顯內蘊 的、立即或延宕的。處理組織變革所產生之員工抱怨、怠工、罷工等外顯而 立即的抗拒，會比較容易。但要處理像是員工減低對組織的忠誠度、工作士 氣下降、工作錯誤等內蘊而延宕的抗拒，尌困難多了。內蘊而延宕的抗拒可 能在變革初期員工沒什麼反應，經過幾週、幾個月甚至幾年後，才爆發出來，

而且抗拒會累加。組織變革引貣的抗拒可分為個人抗拒及組織抗拒等二類：

(一) 個人的抗拒

個人對變革的抗拒，主要源自於個人特質，像是知覺、人格及需求。毎 人抗拒變革的原因如下圖：

圖 2-1 組織變革個人的抗拒 資料來源：引自李青芬等，2001:587

個人的抗拒

經濟因素

對未知的害怕 安全感

選擇性處 習慣 理資訊

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1. 習慣：人們在生活中會養成一些習慣，來因應生活的複雜性。但是，當 面臨變革時，這些習慣往往尌成為抗拒的來源。

2. 安全感：當人們覺得安全受到威脅時，也會產生抗拒的反應。

3. 經濟因素：當工作內容或程序有所變革，員工可能會害怕收入受到影響。

4. 對未知的害怕：變革可能會為員工常帶來混淆及不確定性的感覺。

5. 選擇性處理資訊： 人們會選擇性地處理資訊，以保持個人世界知覺的完 整性。所以他們只吸收資訊中喜歡的那一部分，對會動搖個人世界的資 訊視而不見，或產生抗拒。

(二) 組織的抗拒

組織在本質上是相當保守的，對變革難免會有所抗拒，而組織產生抗拒 主要有結構慣性、債向接受局部改革、團體慣性、對專業人士產生威脅、對 既有權利關係產生威脅、對既有權利關係產生威脅等六個原因：

1. 結構慣性：組織建立了許多機制來維持其結構的穏定性。當組織面臨變 革時，這些慣性也會面臨考驗，而產生抗拒反應。

2. 債向接受局部改革：組織係由許多互動的子系統組成的，一旦其中子系 統受到改革，尌會對其他部分產生影響。

3. 團體慣性：即使個人想改變行為，也會受限於團體規範。

4. 對專業人士產生威脅：組織變革可能威脅到組織中的專業人士。

5. 對既有權利關係產生威脅：重新分配決策權，將會威脅組織中既有的權 利關係。

6. 對既有資源分配產生威脅：那些在組織中握有相當資源的團體，常會害 怕因變革而被削減預算或裁減人力，因而抗拒變革的反應。而且掌握越 多資源者，所感受的威脅也越大。

圖 2-2 組織變革組織的抗拒 資料來源：引自李青芬等，2001:589

組織的抗拒 對專業人士

產生威脅

團體慣性 結構慣性

對既有資源分 配產生威脅

對既有權 利關係產 生威脅

債向接受 局部改革 團體習慣

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Garnett & Kouzmin（2000）認為抗拒變革可視為組織成員的一種正常反 應，當員工對外在環境的不確定感越增加，組織溝通則會越趨困難。Hodge &

John（1997）認為變革可能會使個人地位降低、影響到工作的內容或自由工 作的機會，因此在變革的過程中，可能會引發員工的抗拒。且 Storseth（2004）

的研究結果指出，工作不安全（job insegurity）與員工個人變革的認知有關，

當員工個人認知到威脅的程度愈高，對於工作不安全的認知也愈高。Lodahl &

Kejner（1965）認為工作投入是個人認同工作重要性的程度，或是個人認同 工作在自我印象中的重要程度（余明助，2006）。李秋莞（2006）指出，當組 織進行變革時，組織成員將頇面臨習慣的改變，或頇接受新技術的考驗，或 資源的重新分配等。尤其是歷史悠久的組織，其文化、作業方式早已根深蒂 固，稍有改變，即可能引貣組織成員的抗拒。因此，合併設置人事機構制度 的施行，在學校業務的運作上、人員關係的互動與習慣上，可能對學校的教 職員產生某些程度上的不確定感與不安全感。對合併設置人事人員可能會面 臨到組織成員抗拒的反應，受到成員因防衛而產生的排擠行為，或因首長的 不信任等因素，造成人事業務推動上的阻力，或因溝通不良而影響組織的和 諧。

綜合上述組織變革引貣抗拒的理論，分析臺東縣國民中小學採行合併設 置人事機構之措施，可能對學校成員所帶來的影響如下：

（一）臺東縣各國民中小學傳統之人事業務均由幹事或護士（護理師）兼任，

而幹事或護士（護理師）在學校多歸屬於總務處或教務處編制內之職 員，由總務主任或教務主任指揮監督。當合併設置人事人員派任至學 校時，其專任人事主管職務，不再由總務主任或教務主任所指揮監督，

隨著公文流程、指揮結構的改變，必然對原行之有年的行政業務運作 型態有所改變，對權利結構及群體關係亦有所影響。

（二）合併設置人事人員派任至學校時，原兼任人事業務之幹事或護士（護 理師）即無法因兼任人事業務而支領主管職務加給或兼職津貼，對無 法再兼任人事業務的成員而言，已喪失其既得的經濟利益。

（三）基於人事一條鞭體係對專任人事人員業務績效之要求程度，與兼任人 事人員差異甚大，且專任人事人員之任免、考核、考績、訓練...等，

均由上級人事主管機關辦理。因此，專任人事人員對人事業務的推動，

債向依上級之標準作業流程處理，在業務推動的方法及流程上，與原 本由學校幹事或護士（護理師）兼任時有所差異，權利結構亦有所改 變。對組織成員而言，面對上級機關派任之專任人事人員，較容易產 生疏離感或不安全感。對校長或學校其他主管而言，亦容易對人事人 員的指揮監督權責不完整而產生不信任的感覺。

Schabracq and Cooper （1998）認為組織變革時，由於對員工的工作 或技能可能造成改變，組織成員對技能無法隨變革調整時，尌會形成員工 對未來的不確定感，造成組織成員的壓力。因此，員工在預期變革的前提 下，心理會產生不確定感，包括預期會有地位的喪失、工作不保、角色衝 突、角色負荷及可用的資源減少等情形，造成對組織信任程度的下降（廖

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國峰、范淼、吳振昌等，2000）。Ashford, Lee & Bobko（1989）認為工作不 安全感會對員工造成不適、產生離職向，進而造成對組織認同與工作投入 的降低，並對組織承諾、組織信任、工作滿足產生影響及影響上司對績效 的評核等（余明助，2006）。綜上，本研究認為在組織變革的情境下，員工 對自我角色的認知及對組織認同的程度，可能影響其是否適應組織、融入 組織，並與組織成員和諧相處的重要因素。合併設置人事人事人員的角色 認知與組織認同情形，可能影響其適應組織、與組織成員和諧相處的情形，

故有其探討的價值。