第二章 文獻探討
第四節 商業模式
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雙邊模式下平台生態圈連結的不同使用群體被視為不同的市場，他們皆可能 帶來收益或產生支出。平台需要把握定價的彈性，通常可以選擇一方為「被補貼 方」，藉此激起該群體對進入生態圈的興趣，另一方為「付費方」，為平台持續 帶來收入以支撐平台運營。通過補貼使「被補貼方」數量增長，進而吸引「付費 方」支付更多的費用。由於平台態勢多變，付費方也可能變成補貼方，隨著平台 生態圈規模的擴大，平台的定價策略最終會走向多樣化、分眾化。
陳威如、余卓軒（2013）提出平台定價與獲利的兩大準則：
1、 找到關鍵環節：平台商業模式的基礎源於滿足多邊群體的互補需求，從 而激發網路效應。故而必須找到雙方需求引力之間的「關鍵環節」，並 巧妙的設置「獲利關卡」。例如的交友平台世紀佳緣網、探探等就是運 用這種方式，在網路效應達到高峰、雙方進一步互動需求強烈時，設立 關卡並制定收費機制。
2、 多層級的價值主張：平台企業提供整合價值、連結多邊群體、主導生態 圈發展等服務，因此需要透過「數據開採」來制定多層級的價值主張，
進而推動獲利。例如攜程旅行網、馬蜂窩旅遊等就是運用這種方式，進 行高效的雙向數據挖掘。
第四節 商業模式
商業模式（Business Model）又稱為經營模式、營運模式等，這一概念最 早出現在 Lang 於 1974 年發表的一篇文章中，之後商業模式的概念被廣泛傳播 和使用，隨著網際網路等新技術的發展與興起，互聯網上出現了各種各樣的商
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業模式，商業模式一度被廣泛運用在描述電子商務的經營模式，後來學者認識 到這一概念可以運用到各行各業，學術界和商業界對商業模式的研究與討論也 越來越多，但目前就商業模式的定義並未統一。
Teece（2010）認為企業從創建時便有了商業模式。Magretta（2002）把商 業模式定義為描述和歸納一個企業日常是如何運作的。Mahadevan（2000）認 為商業模式是企業獲利模式的體現，是企業價值流、收益流和物流的結合。
Weill（2001）認為商業模式可以描述企業和其他利害關係人如顧客、合作夥伴 之間的關係。Applegate（2001）提出商業模式的三大要素是策略、能耐、內涵。
Alt（2001）從盈利角度認為商業模式應該包含定價、收入、成本最優產量等要 素。Markides（2004）從運營角度思考商業模式應該包含組織形式、商業流程、
公司管理、價值流、資源系統等構成要素。Osterwalder（2004）指出商業模式 可以做為一個概念性工具，通過其中包含的許多要素來表達一個公司獲利之過 程。Johnson，Christensen and Kagermann（2008）提出商業模式必須包含以下 四個要素合在一起才能夠創造價值，包含：顧客價值主張（Customer Value Proposition, CVP）、利潤公式（Profit Formula）、關鍵資源（Key Resources）
和關鍵流程（Key Processes）。
Osterwalder and Pigneur 在《Business Model Generation》（中譯《獲利世 代》）一書中，提出商業模式分析的九大要素，是當今相當具有影響力的商業 模式分析架構。該理論被學術界與實務界廣泛運用，可以透過其中的價值流動 用來分析過去、現在、未來企業的經營狀況。其中包含以下九大要素，其中任 意要素變動都可能構成新的商業模式：
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1、 目標客層（Customer Segments，CS）：定義為「一個企業想接觸或 服務的對象。」企業可以將顧客分成不同客層，不同客層間可能具 有各自的需求、偏好、行為或其他屬性。企業可以針對不同客層設 計出相對應的商業模式。
2、 價值主張（Value Propositions，VP）：定義為「企業的產品或服務 針對特定目標客層所提供的價值。」顧客價值包括情感價值、功能 價值、社會價值等，價值是可以透過量化或質化指標來衡量的。顧 客願意採用企業的產品或服務是因為能夠從中獲得利益。
3、 通路（Channels，CH）：定義為「企業如何與目標客層溝通、接觸 並傳遞該企業的價值主張。」通路是企業和目標客群的接觸管道，
好的通路可以創造更好的顧客體驗，並且有助提供顧客更多產品或 服務，提升顧客對企業的認知。通路五階段包括知悉、評估、購買、
傳遞、售後服務。
4、 顧客關係（Customer Relationships，CR）：定義為「企業與特定目 標客層間的關係類型。」企業與特定客層可能會建立不只一個關係 情態，企業應該思考要與顧客保持何種關係？維護關係成本為何？
並思考將這些關係更好的融入到商業模式中。
5、 收益流（Revenue Streams，RS）：定義為「企業從每個客層中獲取 的現金收入。」企業應該思考什麼樣的價值能夠讓顧客願意付費，
檢視從不同客層是否賺取了個別的收益流，計算個別收益流佔總收 入比例，並進一步為不同的收益流來源客層設計不同的定價機制。
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6、 關鍵資源（Key Resources，KR）：定義為「維持企業商業模式運作 所需要的資源。」企業需要思考為了提供價值主張、獲得接觸目標 客群的通路、開展良好的顧客關係及實現正向的收益流需要哪些關 鍵資源來達成。關鍵資源可以是來自實體、人力、智慧、財務等，
關鍵資源不一定來自於企業本身，也可以從合作夥伴處取得，甚至 透過租借方式從外部取得。
7、 關鍵活動（Key Activities，KA）：定義為「企業為了讓其商業模式 確實可行，必須要做的重要事情。」企業通過關鍵活動，串連價值 主張、開闢與顧客的接觸通道並維持關係，從而創造收益。關鍵活 動會因為企業商業模式型態不同而有所不同，例如產品製造與醫療 服務就有很大差別。
8、 關鍵合作夥伴（Key Partnership，KP）：定義為「企業為了實現商 業模式有效運作，所需要的供應商及合作夥伴網路。」企業應思考 產生合作關係的動機，通常來講形成夥伴的原因包括：（1）為實 現最佳化與規模經濟；（2）為減少風險與不確定性；（3）為併購 特定資源或項目。
9、 成本結構（Cost Structure，CS）：定義為「企業為了維持商業模式 有效運作，所產生的所有必要費用。」企業的每一項活動皆可能產 生成本，成本結構的幾個特點包括：（1）固定成本，即不受業務 增減影響的成本；（2）變動成本，即當其他要素變動時會隨之改 變的成本；（3）核心成本，即當企業要發展核心競爭力時，需要 額外付出的成本。
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本研究將從商業模式九個要素中擷取幾個面向，分析個案公司羅輯思維的 經營狀況。探討羅輯思維如何在產品、社群、電商、付費平台等多個領域開展 各類活動。
Adrian J. Slywotzky 在合著的《The Profit Zone》（中譯《發現利潤區》）
中對盈利模式的構成進一步說明。他們認為不管哪一種盈利模式，都是為了使 企業可以取得更好的利潤，從而得到更好的發展空間，對企業盈利模式的研究 必須把重點放在利潤上。無論是哪一種盈利模式，都包含以下因素：利潤對象、
利潤點、利潤槓桿、利潤來源、利潤屏障。
1、 利潤對象：企業應思考提供何種價值給什麼樣的用戶。對於企業來 說，用戶的購買或使用行為，及其發生的頻率與數量會直接決定企 業盈利與否。有時候使用者不一定就是付費者。對於企業來說，利 潤對象一般來自兩類：一是付費使用產品或服務的用戶；二是免費 使用產品或服務的用戶。他們都能夠給企業帶來利潤，有的是直接 收入有的是間接收入。
2、 利潤點：企業應思考能夠提供給用戶何種價值。一個好的利潤點同 時可以滿足用戶對企業產品或服務的期待，還可以進一步挖掘出有 哪些具體的產品或服務能夠更好的提供客戶價值。
3、 利潤槓桿：企業應該思考能夠提供價值的關鍵活動有哪一些。企業 可以運用一系列的價值活動或政策來吸引用戶。企業的一般價值活 動包括：研發、生產、銷售、售後等等。
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4、 利潤來源：企業應該思考有哪一些渠道或方法可以獲得利潤，對企 業獲利來源的準確描述十分重要，只有找到對的利潤來源，企業才 可以獲得可持續性的發展空間。
5、 利潤屏障：企業應該思考如何才能更好地保持競爭優勢，能夠持久 地獲利。建立起不易被競爭對手搶走的客戶關係，保證企業自身利 潤和發展空間的壁壘。利潤屏障的主要功能是防止企業已經擁有的 資源流失。
本研究通過收集、觀察目前商業模式的相關研究後，結合商業模式九個要 素和盈利模式五大構成要素做為理論基礎，針對所研究的個案公司——中國大 陸地區最知名的知識服務商「羅輯思維」，進一步分析其創立至今商業模式的 規劃設計及發展路徑，探討個案公司獲利來源的要素與面對的挑戰。
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