經過本研究執行深度訪談以及彙整個案研究資料庫後，在國際化歷程部分，欣葉餐 廳的國際化歷程可分為三個主要階段性歷程，第一為動機形成、第二為面對挑戰、第三 為在地扎根。
一、動機形成
有些企業的國際化經驗是屬於被動的，意旨企業不主動積極，反而是因為有商業上 的邀約，進而進行國際化擴張。其中便如同鼎泰豐第一次擴張至日本時的情況。出身臺 灣的鼎泰豐便因為佐野功太郎多次的走訪，而選擇了日本為國際擴張的起點。起初楊紀 華先生本無往日本擴張之意，因為佐野功太郎多次的走訪鼎泰豐，再加上先前鼎泰豐因 為佐野功太郎的引薦在天母高島屋的成功，終於說服了楊紀華先生讓鼎泰豐在日本開店。
於是高島屋派了瀧田和郎來臺北與鼎泰豐洽談合作條件，最終在平成八年八月三日簽訂 授權契約。日本派遣三名師傅來臺學習，在臺北受訓四個月。
然而也有企業是屬於主動進取式的擴張海外據點，企業對於海外市場有理想抱負，
是一個目標、慾望、野心，想要擴展自己的事業到國際間(Anderson et al., 1998)。欣葉餐 廳便是一個主動進取型的餐廳，主動拓展自己的海外市場。根據本研究的深度訪談結果 可發現，欣葉餐廳的海外擴張動機便是主動尋找機會的(A-01)。而企業國際擴張動機根 據第二章文獻回顧可發現，企業國際化的動機可分為四種，一為市場與原料取得動機、
二為效率與風險考量動機、三為回應環境改變動機及第四種組織學習動機。欣葉餐廳與 過去文獻不同的是其擴張之動機係基於日本與臺灣因文化、口味相近之下的考量。因為 中國與日本文化交流甚早，從秦漢開始，歷經魏、晉、南北朝，至隋唐而越見密切。在 1895 年至 1945 年，臺灣因為受到日本殖民統治，受日本烹調習慣影響，生魚片、天婦 羅、便當等漸漸影響臺灣人的飲食習慣。在這日本殖民的五十個年頭裡，日本人的生活 型態、飲食習慣已經深深的成為臺灣文化的一部分。在 1990 年代，尚未開放中國地區 居民來臺旅遊前，日本地區來臺灣的觀光人數為所有國家之冠，而日本與臺灣的交流之 密切由此可見一斑。因此，當欣葉餐廳想要擴張到海外的時候，便選擇與臺灣文化、飲
食習慣相仿的日本作為其國際化的起點(中華民國交通部觀光局，2012；黃鴻鵠，2007；
李秀英、陳渭南，2007)。
很多日本觀光客喜歡吃臺灣菜，那就是剛剛 講的那個動力，很多人講「美味しい」、「美味し い」。美味しい到有一天當然就有一些日本的友人說：你們要不要到日本去開啊什麼的，所以 這個到日本開，我們是因為當時臺灣在觀光上面來講，日本觀光客，是最多的。再一個我覺 得就是日本人的口味跟臺灣人接近，因為你也知道，這個日本在臺灣 50 年，所以我們在很多 料理，這種所謂的烹調的方式，或者是很多的食材上面來講都非常得接近
(A1-0317~A1-0404) 。
欣葉餐廳在往每個國家擴點的時候，其實都有不一樣的考量。在中國地區，因為產 業的外移，很多中小企業在 96 年的時候，陸續往中國前進，其後，服務業也陸續往中 國擴展，欣葉餐廳便是搭上此一趨勢，而往中國擴展。
在 2000 年以後，其實隨著政黨輪替以後，隨著這個政治環境的一個改變，那麼產業已經 過去了，產業的再過來呢，當然就是我們的服務業，那…所以在這個情況之下，在臺灣的 餐飲，其實也應該是差不多在 2007 年 08 年以後就開始邁向一個服務業的這種國家，所以 在這種情況之下，中國的市場就是一種市場的考量，那也是一個趨勢(A1-0412~A1-0416)。
在新加坡而言，欣葉餐廳考量到的是一個地緣的關係。因為在東北亞有了欣葉餐廳 日本九州小倉店，在中國北京也設立分店，在考量東亞市場的布局層面之下，加上有新 加坡事業夥伴的牽成，欣葉餐廳在其後也於新加坡設立分店。
在東北亞有了，在日本，那相對在東南亞來講的話，地緣的關係，那東南亞來講的話，新加 坡是一個很開放、很成熟的一個城市。他對於東西方之間的這個美食，各方面來講的話，他 的條件，或者是他的市場都非常的開放，所以在這種情況之下，臺灣菜到新加坡去也搭了一 個在時間上面的一個時間點(A1-0418~A1-0503)。
簡言之，欣葉餐廳國際化歷程的第一個步驟為動機形成。在第一次擴張的國家—日 本，其考量到的是日本與臺灣的口味、文化相仿，日本人對臺菜接受度也相對高。與之
仿，再加上地理位置相近，因此選擇此二國為投資標的(韓定國譯，2005)。另外中國則 是因為大環境下趨勢的考量，新加坡則是亞洲地區市場的布局。
二、面對挑戰
在面對挑戰期，企業將面臨繁瑣以及複雜的問題，企業必須了解市場、顧客需求，
並且取得相關知識，而經營者須具備對環境需求的敏銳度，並且能及時應變的能力 (Anderson et al., 1998)。而企業要面臨的挑戰不僅是因為企業外部所構成的考驗，還有企 業內部因為跨國界經營，所面臨到企業母國從未發生過的試煉。
就是說他覺得說好像你做的很好，他就收回來了，就自個兒搞、或者是他會覺得說，不管事 自個兒搞，或者是說再租給一個甚麼其他的一個，他沒有去考量到一個商場、或者是一個地 方。因為假設是我們的餐館所帶來的一個所謂的繁榮，如果你今天只看到錢，你換了另外一 個行業或者是產業，未必他會是這個樣子，那這個東西呢，說實在話，我講叫文明，他可能 要經過好幾次的換的時候，他才會覺得，其實我們不要換(A1-1013~A1-1018)。
以新加坡地區的欣葉餐廳為例，但是在國際化的過程當中，雖說國際間的交流日益 平凡，但是國與國之間總難免還是會有兩個組織間溝通或者是交流的隔閡。對於餐飲企 業而言，其菜單食譜以及醬料的配方更是一間餐廳的核心技術，不能輕易與其他企業分 享。因此，欣葉餐廳在國際化的這個階段中，審視自己的核心能力，並且與廚師重新編 修自己的核心菜單。菜色的醬汁由欣葉餐廳自己在臺灣調配後再出口到海外的各據點。
除了克服餐廳核心價值被複製的問題，亦能將臺灣道地的口味傳遞給海外的消費者。
醬油膏是臺灣菜很特別、很特色的東西，很多的菜因為經過醬油膏的畫龍點睛，他那個味道 就完全不一樣，可是你說醬油膏，你要在海外做醬油膏，可能也買不到這樣子，可是醬油膏 我就可以怎麼樣，當作是我的原料，我就可以每個月運送出去(A1-0815~A1-0819)。
挑戰對於餐飲國際化而言，可以大至整間公司的資產保護，就如同欣葉餐廳的核心 價值--醬汁，小可以如同欣葉餐廳在香港面臨煎不出一顆完整的圓形菜脯蛋。很多時候，
挑戰並不會有預報員，挑戰會隱身在企業所處的國家、時間點，不定時的給企業考驗。
欣葉餐廳應香港的光華新聞文化中心之邀，在香港舉辦為期一個月的「光華春茗─驚蟄 春日潤餅會」。而欣葉餐廳在香港就面臨了無法煎出一個圓形的菜脯蛋的挑戰。欣葉餐 廳後來仔細探究才發現，因為在香港用的雞蛋會先放進冰箱，再拿來製作菜脯蛋，不同 於臺灣是採用新鮮的雞蛋，並沒有將雞蛋放入冰箱的過程。因此欣葉餐廳這才發現，是 因為放進冰箱的緣故，只需要把雞蛋放置於室溫即可解決問題(A-01)。
我們要做菜脯蛋，就一個很小的 know how，一個香港的雞蛋，各個雞蛋，都很漂亮又大又什 麼，可是香港的雞蛋，我們怎麼打都不好看，做出來的蛋，都不夠圓。我們就不懂，為什麼 這個雞蛋這樣，後來我們發現一件事情，雞蛋如果是從冰箱拿出來，跟你常溫做，是不一樣
在這個時期，企業到海外發展面臨到的不僅有外部的挑戰，更有內部的困難需要克 服。根據本研究文獻回顧，Corstjens 與 Lal(2012)在針對零售產業的研究中提到，零售產 業在執行跨國經營時，容易因為房地產成本高造成營運上的困難。而當德國連鎖超市 Aldi 在面臨外部挑戰時，將焦點置於降低營運成本、減少各類產品品項、確保通路自有 品牌的供應商可大量生產每樣商品，盡量在國外攫取規模經濟。由於店面陳設簡單、進 而帶動物流、營運效益，使得 Aldi 的售價比一般商店低 40%，成功打入歐洲、澳洲、
美國等地的市場。此外，McDonald’ s 在投資海外，當面臨內部挑戰的時候，同樣欣然 接受挑戰，且找出解決辦法。McDonald’ s 在海外常常會遇到找不到適合的供應商、食 材等問題，例如：McDonald’ s 在投資西班牙與澳洲，一直苦無合適的馬鈴薯品種製作 薯條。在經過多方考量後，McDonald’ s 決定協助當地農場，教育農場種出 McDonald’ s 期望的羅梭馬鈴薯(韓定國譯，2005)。 (Leblanc, 1994)。渡過了前兩個時期後，企業扎根海外，事業開始於海外穩定且持續成 長。在此時期，企業不只要專注在本業的發展，更要與當海外當地市場互動，讓企業向 下扎根、深入消費者的心中。誠如 Lee 等(2006)對於美國企業--Outback 前進韓國的成功 策略所提出的研究結果，Outback 在韓國當地僅固定保留 10%的韓國特色餐點，其餘餐 點則與美國無異。在 Bell 與 Shelman(2011) 對 KFC 的研究則提到：在菜單設計部分，
KFC 中國部門有 50 餘種品項，除了固定的炸雞、漢堡之外，更提供香辣雞、米食、豆
漿等產品。因此餐廳的國際化，業者勢必要考量菜單設計，是否保留了企業品牌的特色
漿等產品。因此餐廳的國際化，業者勢必要考量菜單設計，是否保留了企業品牌的特色