一、進入模式之概念與定義
一家企業在若欲於國外市場展現企業功能，就必須選擇最佳的「進入模式」進入國 外市場(Agarwal & Ramaswami, 1992；Anderson & Gatignon, 1986)。進入模式乃企業為了 將產品、技術、人力資源、管理能力以及其資源轉入國外時，所採取的結構性安排 (Institutional arrangement)，企業會從各種進入模式選擇最合適的進入模式(Root1987；Li, Jin, Li, Liu & Skitmore, 2013)。
二、不同的理論模式
(一)交易成本架構分析進入模式(A Transaction cost framework for analyzing the efficiency of entry mode)
Anderson 與 Gatignon(1986)從交易成本觀點出發，交易成本理論對交易模式的選擇 著重經濟交易的基本面，強調生產與交易的極小化。而交易成本包含事前成本，如：資 訊搜尋成本、協議談判成本、契約簽訂成本。而事後成本則包含監督成本、執行契約成 本等，以上皆統稱為交易成本。Anderson 與 Gatignon(1986)認為海外市場的進入模式的 選擇，可視為在具有相當程度的風險與不確定的情況之下對控制與資源承諾形成一種抵 換(trade-off)關係。然而，在使用交易成本理論探討海外進入模式時，交易成本理論是從 投資廠商主觀意願及偏好的觀點來探討投資廠商想要甚麼樣的進入模式。Anderson 與 Gatignon(1986)按照交易成本分析，以控制概念為基礎，認為進入模式的選擇與效率取
性，指仲介取得免於負擔相關費用之便，因此當一方不需支付相關成本就可以獲得對方 努力的成果，使本身獲利，企業適合使用高控制的方式進入，避免對方有搭便車的情況 發生。
圖 2-1. 衡量進入模式之效率架構
資料來源：“Modes of foreign entry: A transaction cost analysis and propositions”, Anderson E., &
Gatignon H., 1986, Journal of international business studies, 17(3), 7
Anderson 與 Gatignon(1986)研究結果發現：在高資產專屬性產品或製成下、產品顧 客化程度越高、企業品牌價值越高、與在非結構性與不易了解產品和製程下，採取越高 共治程度的進入模式其長期報酬率越高。圖中 X 符號表示，外部不確定性與交易專屬資 產具有相乘反應。當外部不確定性與交易專屬資產皆高時，廠商適合採取高涉入程度之 進入模式；當外部不確定性高但本身不具交易專屬性資產時，則應採取低涉入程度之進 入模式。
(二)正確的決策模式
Root(1998)提出進入模式的決策圖，提到企業的進入模式應該考量最大的利益貢獻 的進入模式為最佳模式。在決策過程中企業應該考量：不同的進入模式的利益貢獻 (Comparative profit contribution analysis)，指進入海外市場的預估淨利(net revenue)。企業 應該依據不同時間點衡量不同的獲利。例如：出口便會比直接投資的資金回收效率來的
式的資金獲利以及資金回收年限，以獲取最大利益。在衡量利益貢獻後，其次為風險評 估(Comparative risk analysis)。風險評估係指政治風險以及市場對於商品的接受度等。風 險分析的重要性往往容易被忽略，但是完善的風險分析往往會讓企業的進入模式在決策 階段，選擇出與以往偏好相異的模式。第三個則為非利益目標分析(Comparative analysis for nonprofit objectives)。在此部分，每間企業的非利益目標都會因為企業的目的、野心 而有所差異。例如：每間企業都期許在不同的國家會有不同的市佔率、控制力、企業聲 望等。因此，管理者需要了解企業的目標，已做出最佳的決策。最後，管理者整理上述 評估結果，依據排序結果，決定企業進入海外的模式。
圖 2-3. 決定進入模式圖(Deciding on the Right Entry Mode)
資料來源：Entry strategies for international markets(p.204), Root, 1998, CA: John Wiley &
sond, Inc.
(三)折衷模式
由 Hill, Hwan 與 Kim(1990)發表。Hill 等(1990)認為 Anderson 與 Gatignon(1986)的進 入模式雖然藉由交易成本的架構解釋了進入模式，但是其中的變數確應該更兼容並蓄，
不應該只用「控制」的概念來衡量國際市場的進入模式。因此，Hill, Hwan 與 Kim(1990) 提出了折衷模式(eclectic mode)。在此模式中，學者運用控制、資源承諾以及擴張風險等 三構面衡量進入模式的選擇。並且提到三大不同的變數會影響到進入國際市場的決策模 式，分別為：策略變數(strategic variables )、環境變數(environmental variables)與交易變 數(transaction variables )。
在策略變數部分，主要說明對境外單位不同的控制需求，會影響不同的進入模式。
此外，國際化策略還包含了整合企業內部價值鏈的協調活動，以使價值活動的價值最大 化。以福特汽車在 1981 年的 Escort 車款為例，福特便將此車款的零件大量於單一國家 生產，再於銷售國家做客製化的零件組裝(Hill et al., 1990)。在環境變數部分，解釋到資 源承諾對於進入模式的決定。在國家風險中，進入者必須要克服政治風險、控制風險(例 如：徵收、其他外在干預)、營運風險(營運資金干預、當地市場障礙)、轉換風險(現金 兌換、匯款)，當風險難以克服時，則建議可藉由與當地企業合資的方式，降低風險所 干預之營運問題。在區域相似性部分，將焦點置於文化、經濟體系、商業行為等議題，
若此些問題對於進入者而言，心理距離較遠，則建議透過合約、合資的方式進入新市場。
在需求情況與波動性競爭部分，若欲進入的市場屬於較不穩定、對於產品需求逐漸降低 或者市場波動劇烈之情況，則建議企業在進入時，採取低資源承諾的投入方式，等候市 場成熟、回復平穩後，再投入資源承諾，以降低風險(Hill et al., 1990)。交易變數則說明 風險擴散對於進入決策模式的影響。此部分說明到企業特有的知識(Know-how)與內隱知 識(Know-how)越豐富時，企業需要對於海外的子公司與合作夥伴有高控制的進入模式 (Hill et al., 1990)。詳細如下圖表示。
表 2-2
不同的進入模式
進入模式 構念
控制 資源承諾 擴張風險
授權 低 低 高
合資 中 中 中
完全擁有的子公司 高 高 低
資料來源：“An eclectic theory of the choice of international entry mode”, Hill et al., 1990, Strategic Management Journal, 11(2), 120.
圖 2-2. 決策模式圖
資料來源：“An eclectic theory of the choice of international entry mode”, Hill et al., 1990, Strategic Management Journal, 11(2), 120.
三、進入模式的方法
進入模式(entry mode)當企業在進入新國家新市場時，一個最佳的決策輔助工具。
Hill 與 Jones(2004)依照涉入、承諾程度，區分五種方式，分別為出口(exporting)、授權 (licensing)、特許經營權(franchising)、合資(joint ventures)、完全擁有的子公司(wholly owned subsidiaries)。而 Hill 等(1990)則將授權與特許經營權兩者是為同類型擴張方式，
並且省去出口之構面，提出授權、合資、完全擁有的子公司等三項海外布局的方式。以 下即為進入國際市場五種方式的說明。
(一)出口(exporting)
多數企業進行國際擴張的最初作法。其作法可經由代理經銷商販售與當地最終消費 者的間接出口(Indirect exporting)或者製造出口廠商直接將產品出售給本國以外的最終 消費者的直接出口(Direct exporting)。此法最大的優點在於節省了致地主國設廠的成本，
並可藉此擴大生產，像是可口可樂、百事可樂等都是出口其商品至世界各地(廖明坤，
2009；Hill & Jones, 2004)。
(二)授權(licensing)
授權是一種協議(Agreement)，且多利用於製造業。被授權者(Licensee)依協定價格 買下授權者(Licensor)的產品權利，授權者給予商標、技術、管理…等支援，並由被授權 者出資，負責國外的營運。此方法可視為授權者選擇海外事業夥伴的方式(Hill & Jones, 2004)。若藉由授權的方式進入海外市場，其母公司控制程度較低、資源投入承諾也較 低，但其擴張風險卻偏高。誠如上述，大部分國際授權的企業為製造業，例如：微軟便 是利用授權，販售其商品至世界各地。此外，Starbucks 在香港便是授權美心集團經營 (Kalnins & Stroock, 2011；Hill, et al., 1990)。
(三)特許經營(Franchising)
此法與授權方式類似，且多運用於服務業的一種國際擴張的協定。係企業將有限之 權利出售予被特許經營者，被授權者得以使用其品牌，並須嚴格遵守經營之規定。與授 權相同，企業可藉此法，並無須負擔海外擴張的成本，進而擴張事業版圖。在餐飲企業
部分，總部 Bloomin' Brands 設籍於美國佛羅里達州的 Outback，便是以國際的特許經營 的方式進入韓國市場(Lee, Khan, & Ko, 2008)。藉由此法，總公司須制訂嚴謹的加盟管控 系統，以維持高水準的營運品質，而當地營運者則可善用系統，提供當地消費者良好的 消費體驗。另外，Starbucks 在中東地區(沙烏地阿拉伯、科威特、阿曼、巴林、阿拉伯 聯合大公國、卡達、黎巴嫩)則是授權 M. H. Alshaya Co.經營(Kalnins & Stroock, 2011；
Hill & Jones, 2004)。
(四)合資(joint ventures)
係雙方共同出資，並派經理人共同經營的擴張方式。此為最正式的策略聯盟。此方 法可以共同擔負擴張風險，並由夥伴的在地性，快速了解地主國的經營環境。另外，由 於雙方皆為出資者，故皆希望握有較多的股權，也因此母公司對子公司的控制權多難以 緊密管控(Hill & Jones, 2004；Hill, et al., 1990)。Starbucks 在全球的分公司就有部分國家 是以合資的方式進入該國市場，例如在中國，Starbucks 便與美心集團為合資關係、在以 色列則與 Delek Israel Fuel Company(DIFC)為合資關係、在臺灣則與統一集團為事業夥伴 (統一星巴克官方網站，2013；Kalnins & Stroock, 2011)。
(五)完全擁有的子公司(wholly owned subsidiaries)
係以直接投資或購併的方式，於海外建構一個完全自有的子公司。此法成本較高，
但其最大的優點在於對子公司得緊密管控，尤其握有核心技術者，無須擔心技術落入海 外合作對象手中，且有助於企業整體地理之佈局。若藉由此法擴張至海外，母公司所面 臨之風險則在於其控制程度、資源投入承諾均偏高，但擴張風險則低(Hill & Jones, 2004；
Hill, et al., 1990)。在此類別中，像是肯德基的母集團—百勝餐飲集團(Yum! Brands)便是 設立中國事業部，其經營權直接由美國總公司管控，再藉由積極雇用中國當地人才，實 現 KFC 的中國事業(Bell & Shelman, 2011)。除此之外，中國的俏江南同樣也是皆由獨資 經營的方式進入臺灣市場(黃玉禎，2012)。
四、小結
針對進入模式的選擇，企業要依據當下所處的環境、企業能力，做出進入海外市場 最正確的進入模式。本研究歸納出三點，其中企業專屬資產是重要的考量因素之一。以 欣葉餐廳為例，食譜、醬汁配方製作是否將公開、企業在臺灣營運的方式是否要交付合 作單位等，都是企業的專屬資產；第二為內在不確定性，在本研究中，其包含與事業合 作夥伴的關係間的態度，因為將與一個全新的事業單位合作，在交涉過程中，會產生多 種成本例如資訊搜尋成本、談判成本、契約簽訂成本等，都是企業在選擇進入模式的考 量；第三則為外在不確定性，則含括海外國家的政治、經濟、國家風險等因素，整體的
針對進入模式的選擇，企業要依據當下所處的環境、企業能力，做出進入海外市場 最正確的進入模式。本研究歸納出三點，其中企業專屬資產是重要的考量因素之一。以 欣葉餐廳為例，食譜、醬汁配方製作是否將公開、企業在臺灣營運的方式是否要交付合 作單位等，都是企業的專屬資產；第二為內在不確定性，在本研究中，其包含與事業合 作夥伴的關係間的態度，因為將與一個全新的事業單位合作，在交涉過程中，會產生多 種成本例如資訊搜尋成本、談判成本、契約簽訂成本等，都是企業在選擇進入模式的考 量；第三則為外在不確定性，則含括海外國家的政治、經濟、國家風險等因素，整體的