一、肯德基(KFC)
Bell 與 Shelman(2011)於 Harvard Business Review 所發表的 「KFC 前進中國的激進 策略」一文，說明 KFC 如何參考美國速食經驗，將 KFC 成功地引進中國市場。在該研 究中，研究者提出五個使 KFC 成功的競爭優勢，分別為西方品牌注入中國特色(Infusing a Western brand with Chinese characteristics)，公司經理人試圖延伸品牌形象，讓消費者把 KFC 視為地方社區的一分子，不是出售廉價西式食品的速食連鎖店，而是提供花樣繁多，
受顧客喜愛的餐點，以及傳統美食的餐廳。KFC 中國部門的菜單包括五十種項目，且公 司主管對研發產品非常積極，有行銷、營業、產品安全、供應鏈經理組成委員會負責，
菜色包括香辣雞、米食、豆漿，搭配當地醬料。第二個 KFC 在中國的競爭優勢為快速 擴展(Expanding rapidly)，KFC 在中國的擴展鄙棄以往的穩扎穩打的策略，取而代之的是 擬定快速的擴展目標，在 1999 年，KFC 一年開設在中國的餐廳已有十餘家，截至 2008 年已於中國擁有超過五百家餐廳，從選點到開幕營業，只需要四到六個月，現在中國約 有七百個城市有 KFC 分店。原因在 McDonald’ s 在中國以大城市為據點，KFC 決定不 與McDonald’ s 正面衝突，轉向小城市進軍，在中國各城市開設店面。因為如此，KFC 能挑選人流最多、引人注目的地點，成為第一個駐進該城市的美式速食，成功掀起話題 而獲得免費宣傳。第三個 KFC 的競爭優勢則在於發展後勤網(Developing a logistics network)。以往在美國、歐洲，速食連鎖仰賴批發商形成的供應網，確保食品從農場到 餐館的過程，獲得妥善處理和冷藏。但在中國卻沒有這種供應網。為了應付這種挑戰，
KFC 中國部門在 1997 年成立配銷部門，興建倉儲，經營貨車團隊。現在 KFC 擁有中國 最先進統合的溫度控制供應鏈，包括十一個完備的物流中心、六座衛星中心，服務範圍 片及西藏以外的所有省分。第四個 KFC 的競爭優勢在於 KFC 完善的服務訓練(Training employees in service)。KFC 重視新人的教育訓練，以身為「學習型組織」自豪，新員工 團隊在營運已上軌道的餐廳與有經驗的團隊一起工作，一但訓練完成，他們就轉移到新 的地點。另外因為一胎化家庭和電腦的普及，中國孩子的人際關係，不像以往密切。據 此 KFC 在招募新員工時，必須指導基本的人際關係和團隊工作技巧。最後一點為專注 發展直營店而非加盟店(Focusing on ownership rather than franchising)。KFC 在進入中國
初期，政府規定外國公司必須有當地合夥人，但當中國開始接受外商全資企業，KFC 中 國部門立即轉換策略發展公司直營店。KFC 認為 KFC 中國部門的營運較複雜，直營能 讓公司密切管控菜單、裝潢等各種營業層面，並監控營業成果和新產品的接受程度(Bell
& Shelman, 2011)。
二、星巴克(Starbucks)
(一)Pouring Israel into a Starbucks Cup
Kalnins 與 Stoock(2011)研究分析 Starbucks 進入以色列的失敗經驗(Pouring Israel into a Starbucks Cup)。Starbucks 藉由合資方式(joint venture)進入以色列連鎖咖啡市場。而 Starbucks 選擇與當地企業 Delek Israel Fuel Company(DIFC)，然而該公司以經營加油站、
便利商店見長，完全沒有經營餐飲業的經驗。根據研究指出，Starbucks 在進入以色列市 場最關鍵的失敗因素乃不適當的合作夥伴(企業)。
Starbucks 在中東一代的發展是從一家擅長國際連鎖零售的科威特籍零售商 M. H.
Alshaya Co.開始。在 1998 年中，Starbucks 授權 Alshaya 經營，Starbucks 正式進入中東 市場。分店擴及沙烏地阿拉伯、科威特、阿曼、巴林、阿拉伯聯合大公國、卡達、黎巴 嫩等國。然而，Starbucks 卻尚未進入以色列這個國家。當 1998 年，Howard Shultz 造訪 中東時，他寄宿在以色列最豪華且知名的飯店裡，卻發現以色列的咖啡並不出色，並且 誇口在 2000 年時，Starbucks 就要進入以色列市場。在五個月之後，以色列媒體報導 Starbucks 進入以色列將會由三方出資，分別為 DIFC(該公司以經營加油站、便利商店見 長，完全沒有經營餐飲業的經驗)、Yair Hasson(以色列地區美式美食廣場社長以及以色 列 Burger king 重要持股人)以及 Starbucks 等三方分別出資 40%、40%、20%。Starbucks 本來寄予 Hasson 厚望，希望能借用其經營 Burger king 的經驗，打下以色列市場，但後 來因 Hasson 缺乏興趣而退出。值得注意的是，在談判期間 DIFC 一直希望能將 Starbucks 引進其加油站、整合便利商店，但 Starbucks 始終認為講求速度、短暫停留的便利商店、
加油站是與 Starbucks 重視分享、人際交流的理念背道而馳。最後，DIFC 妥協在 Starbucks 尚未打下以色列市場基礎前，會將 Starbucks 的事業與便利商店、加油站分開。且 Starbucks
但 Starbucks 持有增資至 50%的權利，此外，DIFC 有支付 Starbucks250,000 美元的授權 金以及 6%營業額的義務。
Starbucks 進入以色列的市場的策略，係以高單價為定位、且與 DIFC 原先的便利商 店、加油站完全區隔。他們計畫開設三種不同類型的商店，分別為 Flagship store，設計 完善的咖啡館。Inline store，小型的咖啡館，設計在公設機構中，例如：醫院。Kiosks，
提供快速、外帶的服務。然而，乍看之下完善的市場策略，其實，Starbucks 在進入市場 之前，似乎缺乏縝密的市場調查。因為當地以色列人的咖啡攝取量近乎美國人的一倍之 多，而且早就有自己的咖啡文化，咖啡館不能只賣咖啡，還必須銷售酒精性飲料與蘇打 汽水等，甚至也有咖啡餐館販售熱食與桌邊服務。除了缺乏市場調查之外，Starbucks 在以色列的展店期間，適逢 911 恐怖攻擊，身為美國籍的 Starbucks 在當地經營慘澹，
以色列本土籍咖啡館順勢扶搖直上，再加上當地咖啡業者積極擷取 Starbucks 的義式裝 潢風格，讓 Starbucks 面臨經營困境。
在合作對象部分，DIFC 本身擅長經營商品導向的產品，很多時候企業會想將其商 品延伸至其他商品，以創造差異化，但立基點應該首重效率，而非延伸更多商品線。然 而，DIFC 卻與創造與市場差異的高品質咖啡 Starbucks 合作，造成產品處於模糊地帶，
市場定位不明顯，無法在市場打下江山。甚至連 DIFC 的執行長 Giora Sarig 都曾說到，
DIFC 與 Starbucks 最相似之處就是兩家公司都是以販售黑色液體維生。
在研究建議部分，研究者則建議，企業應注意：情感承諾，因為 Starbucks 執行長 Howard Schultz 曾到訪中東一帶國家，並且在當地最豪華的飯店 King David Hotel 喝到 了一杯不好喝的咖啡，便誓言要引進 Starbucks 到以色列。而且他發現到以色列人有喝 咖啡的習慣，而且 Starbucks 在其鄰國—科威特經營的相當出色，因此便決定要擴展其 咖啡版圖至以色列。另外，在承諾升高部分，雖然 Starbucks 找到 DIFC 合作，且兩家公 司決定使用合資企業的方式合作，也達成共識。但是兩家企業在協調過程中，卻不見任 何一方讓步。在擴張過程前的評估中，也缺乏完整且嚴謹的市場分析研究。此外，當三 投資方其中一方(Hasson)決定撤出的同時，Starbucks 似乎陷入承諾的陷阱，即便有許多 證據可以顯示 DIFC 可能不是個適合事業夥伴，但 Starbucks 仍執意與其簽約。最後是過 分自信，因為兩家企業都是相當傑出的企業，而且 Starbucks 也在中東地區其他國家有
相當成功的經驗，因此，造成雙方企業均過分自信地相信 Starbucks 進入以色列會成功 (Kalnins & Stoock, 2011)。
(二)Exporting a North American concept to Asia—Starbucks in China
Harrison、Chang、Gauthier、Joerchel、Nevarez 與 Wang(2005)以 Starbucks 為個案，
分析美國品牌進入中國市場應該要關注哪些議題(Exporting a North American concept to Asia—Starbucks in China)。該研究指出的議題分別為：政治、經濟、社會文化環境、中 國的飲料市場以及當地的直接競爭者。
首先是政治議題，因為當 Starbucks 進入中國時，中國尚未加入 WTO，造成關稅等 限制相對複雜。此外，因為中國政府對外資限制多，投資者必須具備即時的反應能力，
了解投資時會遇到的困境(合約)。在營運方面，中國的飲料市場以茶為主要消費品，在 1990 年時，咖啡的銷售量占所有飲料市場的 0.1%。雖然截至 2000 年，市場銷售已有顯 著的成長，若以咖啡攝取量為計數，美國每人的年攝取量為 4.02 公斤，而中國地區僅 0.014 公斤。然而中國仍被視為相當具潛力的市場，因為其年輕族群的影響力。不可否 認的中國受一胎化影響，在家庭用餐的場合，年輕族群具備相當的說服力，決定消費場 域。而這些年輕人深受美國文化所影響。最後 Starbucks 由 Da Wei Sun 以合資方式引進 中國，Sun 認為 Starbucks 成功的原因是 Starbucks 整合西方品牌精神與當地環境與提供 客人一個心靈場域。
三、澳美客牛排館(Outback)
Lee 等於 2008 年在 Cornell Hospitality Quarterly 發表 Outback 進軍韓國的成功因素 (Outback steakhouse in Korea)。研究利用個案研究法，執行三角檢定(Triangulation method) 增加詮釋過程的可信度(credibility)。使用開放式的訪談設計訪談，題項則根據過去的研 究謹慎的設計。經過訪談 Outback 韓國執行長與資深經理，最後研究整理出 Outback 在 韓國營運的關鍵成功因素在人力資源上的運用。分別為：分權式的組織(decentralized organization)、縝密的訓練計劃、創新的人力資源管理(高薪資、高報酬)、即時的行銷策 略(flexibility in marketing management)、客製化的菜單與營運、精確的韓國與美國文化
在分權組織的部分，縮編總部的人力配置，將人事訓練、新店址選擇、與廠商聯繫 等工作下放至各個營運單位，以加速決策流程、提升供應鏈效率、減低不必要的總部營 運成本。在訓練計畫部分，為了使公司的管理幹部能全面的了解公司營運細節，每個管 理幹部必須完成 14 個月的密集教育訓練小至洗碗大至吧檯營運以及廚房訓練。此外，
還包含了讓受訓者了解公司文化的課程。CEO 提到：Outback 能成功有一部分因素是因 為訓練計畫的密集與義務性。而且韓國方與美國方密切接觸，並在實施後給予美國總部 回饋。在創新的人力資源管理部分，Outback 實施內部升遷以及內部雇用的政策。藉由 此法，不但使 Outback 的員工的工作更多元化，員工也因此比其他公司的員工更具備良 部分，以比例配置，90%的菜色移植自美國 Outback，而其餘的 10%則為韓國當地的菜
還包含了讓受訓者了解公司文化的課程。CEO 提到：Outback 能成功有一部分因素是因 為訓練計畫的密集與義務性。而且韓國方與美國方密切接觸，並在實施後給予美國總部 回饋。在創新的人力資源管理部分，Outback 實施內部升遷以及內部雇用的政策。藉由 此法，不但使 Outback 的員工的工作更多元化，員工也因此比其他公司的員工更具備良 部分，以比例配置，90%的菜色移植自美國 Outback，而其餘的 10%則為韓國當地的菜