臺灣餐廳國際化發展之個案研究

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(1)國立臺灣師範大學運動休閒與餐旅管理研究所碩士學位論文. 臺灣餐廳國際化發展之個案研究. 研究生：張自賢指導教授：劉元安. 中華民國 102 年 6 月中華民國臺北市.

(2) ii. 臺灣餐廳國際化發展之個案研究完成年月：2013 年 6 月研究生：張自賢指導教授：劉元安. 中文摘要隨著企業間的競爭越來越激烈，企業養成國際競爭力的重要性已毋庸置疑。同時，透過深入了解企業的發展歷程，將有助於企業的蓬勃發展也能讓其他同業鑑往知來。本研究以欣葉國際餐飲集團為單一個案，主旨在建構餐飲業者國際化進入模式的決策架構、發展餐飲業者的國際化歷程之模式以及文化差異在餐飲業國際化中的角色。本研究將使用個案研究法，透過文獻蒐集以及深度訪談建立個案研究資料庫，深入剖析個案企業國際化的發展。研究分析以歷程分析法為主要分析方式，呈現個案企業在國際發展歷程的經歷。研究結果顯示餐廳國際化共有三個層次，分別為餐廳前往海外設點營運、餐廳吸引外國遊客前來餐廳母國消費，最後則為食材與當地飲食融合，且為消費者所接受。餐廳進入海外投資時會考量先尋找合夥人合作，再考量內外部環境風險以及交易專屬資產。而國際化歷程則包含動機形成、面對挑戰、在地紮根等三階段。在文化部分，企業則須注意口味修正、菜單設計、用餐流程與教育訓練。. 關鍵詞：進入模式、國際化歷程、文化差異、個案研究. ii.

(3) iii. The case study of restaurant internationalization in Taiwan Date: June, 2013 Student: Tzu-Hsien Chang Adviser: Yuan-An Liu. Abstract Through the competition between corporations is getting fierce, the international competitiveness is much more important to the corporation. Realizing the developing process of the corporation will going to help the corporations running better and also motivate others, the study is going to explore the process of the corporation going to internationalize. The study is a case study on Shin Yeh group. The purpose of the study is to: 1) develop the entry mode in food and beverage industry; 2) develop the internationalization process in food and beverage industry; 3) discuss the role of culture in the food and beverage industry. The study is based on case study research method, using literature review, in-depth interview and case study database, analyzing case corporation internationalization process. The study using process analysis as the main analysis tool, presenting the international expand process of the case corporation. The results of this research showed that there are 3 levels of concepts regarding restaurant internationalization. Firstly, the restaurant running their business in other countries; next, the restaurant attracting customers over the world; last but not the least, the combination of ingredients with local food in other countries. When it comes to entry mode, relationship is important especially in restaurant industry. After that the corporation considers external uncertainty, internal uncertainty and transaction-specific asset. There are three specific processes in Shin Yeh internationalization process: 1) Motivation formation; 2) Facing challenges; 3) localization. Finally, culture plays an important role in the internationalization, including flavor modification, menu design, dining process and training. Key words: Entry mode, Internationalization process, Culture differences, Case study. iii.

(4) iv. 謝誌故事是這麼開始的，有一個人，從國小、國中、高中到大學，在班上，雖然功課不是吊車尾，卻也不能名列前茅。但是在成長的過程中，他總是期待老師能給予讚揚、父母親可以給以肯定、同儕能投以羨慕眼光。但是他總是辦不到，不斷的在受挫。而我就是這一個人。奇蹟出現了。在大學時，因為一部電影啟發了我，讓我立下破釜沉舟的決心，我告訴我自己：我要讀「名校」。然而甚麼是名校呢?當時我遇見了我大學時期的恩師林芳儀老師，他給了我一些建議，最後我決定我要讀師大的餐旅所。築夢要踏實，老師告訴我：跟著他寫國科會大專生專題研究計畫，會是錄取碩士班很重要的一步。就這樣一齣電影，改變了我的人生。因此，在謝誌的一開始，我就要特別感謝 Walt Disney 於 2008 年發行的 High School Musical 3(中譯：歌舞青春 3)，當初就是這齣電影讓我決定執筆撰寫國科會大專生專題研究計畫，再繼續往碩士學位前進。這齣電影告訴我，名校並非遙不可及，只是要勇敢去追。在人的一生中，有些人很幸運的老天爺給予他天生出眾的才能，我們稱之為天才。但有些人沒這麼幸運、有如此天賦，但他相信努力一定會成功，他是「地才」。有一些天才因為驕傲自滿會半途就暗淡無光，有一些地才會不惜把力氣花光下苦功，讓自己變得與眾不同(蔡依林，2007)。在茫茫人海中，我自知自己絕對不是聰明的天才，但是，我要當最努力的地才。在論文寫作裡，我自知沒有絕頂的理解與撰寫能力，但是身為一個父親，我有一個身為父親保護孩子的本能，以及想替孩子穿金戴銀的心情。在寫作初期，駑鈍的我根本毫無能力讓我的孩子鶴立雞群，於是我讀哈佛商業評論雜誌，因為我知道那是本既是中文、又有公信力的期刊。於是在論文裡，我有不少篇幅引用自哈佛商業評論雜誌的著作，希望有大師們的加持，我的孩子能出類拔萃。在這篇論文中，我最高的宗旨是要用我最樸實的文字，表達我最真誠的情感。以前在寫學士論文的時候，一個我寫了兩年的文章，寫到結論的時候，我總是問自己為什麼我只能照著我研究出來的結果說話，如此一來每個人都可以看著我的數據說話，論文作者的精神靈魂何在。當然，以前的我文字不夠精煉、想法不夠成熟，雖說論文品質欠佳，但我也耗盡了我全身的精力。所以我一直告訴我自己，碩士論文一定要寫得有血有肉有靈魂。但是讀到碩士二年級的時候，我常常問自己，我想要的靈魂是甚麼?當時的我認 iv.

(5) v. 為是一篇不能只照數據說話，而是要有自己想法的一篇文章，但是我始終不知道這樣的東西要如何在學術寫作中具體化。到了碩三，我終於了解這些年來我苦思的「靈魂」到底是怎麼樣的一個東西。到頭來原來我一直尋找的靈魂就是論文裡所謂的本體論、認識論、方法論(蕭瑞麟，2008)。一個好的作者，要有自己的觀點，不能只依據數字說話，有時候數字是不會說話的。隱藏在數字底下的是甚麼，是從作者觀察社會的角度切入，不同的切入角度就會對事件有不一樣的看法，這便是我在碩士生涯裡尋找的重點。感謝劉元安老師帶我走過我碩士的三年生活，老師給我很多啟發，也在研究上給我很多的想法，老師在學術上的真知灼見每次都讓我覺得好了不起。當然也要謝謝欣葉國際餐飲集團施執行長的協助，以及口試委員們寶貴的建議。我要感謝我的碩士班同學們，尤其是懶散三人組的組員們，曲潔茹、邱以其。謝謝你們傾聽我的牢騷、陪我度過無數個漫漫長夜。希望我們來日再聚首的時候，你我都活得瀟瀟灑灑轟轟烈烈。我還要感謝統一星巴克和平門市我在職期間的所有夥伴，我必須說：星巴克和平門市是我打工生涯六年以來，待過五家公司，最有歸屬感的工作團隊。跟你們工作好開心，總是能讓我忘記寫論文的煩悶，你們都是我這篇論文最棒的共同作者。最後，我感謝世新大學觀光學系林芳儀老師。因為即便是地才，也需要有慧眼的伯樂，謝謝老師在我大學二年級的時候的提拔，如果沒有芳儀老師當推手，我就不會考進師大、不會認識我在師大的所有老師同學、不會認識我星巴克的夥伴們，更不會擁有我現在所擁有的一切，能夠遇見老師是我張某人上輩子修來的福氣。我好滿意這一篇文章，他有身為一個學術研究該具備的理論基礎，他也有精彩的觀點，更詮釋了一家餐廳從臺灣到國外的歷程。不論是對於學術界或者是實務界，我覺得都相當精彩受用。不過請指責我這不盡責的父親，百密總有一疏，懇請各位先進給予批評指教。最後，父親要看著小孩出嫁了，心裡百感交集，但是謝謝你願意接納、閱讀我的作品，希望你會喜歡。獻給願意花時間讀我的作品. 2013.08.16 v.

(6) vi. 目. 次. 中文摘要 .................................................................................................................................... ii 英文摘要 ................................................................................................................................... iii 謝誌 ........................................................................................................................................... iv 目次... ........................................................................................................................................ vi 圖次 ........................................................................................................................................... ix 表次 ............................................................................................................................................ x. 第壹章緒論 ....................................................................................................... 1 第一節研究背景 ............................................................................................................ 1 第二節研究動機 ............................................................................................................ 4 第三節研究問題 ............................................................................................................ 6 第四節研究目的 ............................................................................................................ 8 第五節研究流程 ............................................................................................................ 9. 第貳章文獻回顧 ............................................................................................. 10 第一節國際化 .............................................................................................................. 10 第二節國際市場的進入模式 ...................................................................................... 18 第三節國際化模式 ...................................................................................................... 26. vi.

(7) vii. 第四節國際化中的文化角色 ........................................................................................ 37 第五節產業國際化相關研究 ........................................................................................ 39 第六節國際性餐廳經營之相關研究 ............................................................................ 42. 第參章研究設計 ............................................................................................. 51 第一節個案研究法 ...................................................................................................... 52 第二節研究對象介紹 .................................................................................................. 53 第三節資料蒐集來源與彙整 ........................................................................................ 55 第四節深度訪談與訪談問題設計 .............................................................................. 57 第五節資料分析方式 .................................................................................................. 61 第六節研究的信效度 .................................................................................................. 63 第七節研究倫理 ............................................................................................................ 65. 第肆章研究分析與結果 ................................................................................. 66 第一節餐廳國際化的三個層次 .................................................................................. 66 第二節餐廳國際化的進入模式 .................................................................................... 71 第三節國際化歷程 ........................................................................................................ 78 第四節文化角色 ............................................................................................................ 84. vii.

(8) viii. 第伍章結論與討論 ......................................................................................... 87 第一節研究結論 .......................................................................................................... 87 第二節研究意涵 ............................................................................................................ 90 第三節研究限制與後續研究建議 ................................................................................ 92. 參考文獻 ............................................................................................................. 93 附錄 ................................................................................................................... 106 附錄一 ............................................................................................................................. 106 附錄二 ............................................................................................................................. 107 附錄三 ............................................................................................................................. 109 附錄四 ............................................................................................................................. 110 附錄五 ............................................................................................................................. 111. viii.

(9) ix. 圖次圖 1-1. 研究流程圖................................................................................................................. 9 圖 2-1. 衡量進入模式之效率架構....................................................................................... 19 圖 2-2. 決策模式圖............................................................................................................... 23 圖 2-4. 國際化歷程動態模型............................................................................................... 29 圖 2-5. 商業網絡國際化歷程模式....................................................................................... 30 圖 2-6. 以創造力觀點觀察企業發展與國際化................................................................... 33 圖 4-1. 餐廳國際化的三個層次........................................................................................... 70 圖 5-1. 個案企業國際化歷程............................................................................................... 89. ix.

(10) x. 表次表 2-1 國際化定義................................................................................................................... 11 表 2-2 不同的進入模式........................................................................................................... 23 表 2-3 企業國際化歷程階段圖............................................................................................... 32 表 2-4 企業於各時期中的主要任務表................................................................................... 34 表 2-5 企業五階段國際化歷程與學習模式........................................................................... 35 表 3-1 欣葉餐廳年度大紀事................................................................................................... 54 表 3-2 深度訪談題項............................................................................................................... 58. x.

(11) 1. 第壹章. 緒論. Every institution in the knowledge society has to be globally competitive. Peter F. Drucker 知識社會的時代是無國界的，社會大眾隨時都在接受新資訊，知識的傳遞甚至比金錢流動的更為快速。但是即便擁有了最多資訊、知識，也不能保證企業能在全球化的時代勝出。唯一能確定的是企業界的競爭將越來越激烈，進行全球的佈局養成全球競爭力對企業的成長來說是必經之途(Drucker & Maciariello, 2003)。在本研究中，將探討個案企業的發展歷程，對於個案企業而言，企業可以了解自身的歷史經驗，喚醒員工團體認同。更能善用歷史經驗可以激發員工鬥志和熱誠，帶領公司向前邁進。(Seaman Jr. & Smith, 2012)。. 第一節. 研究背景. 隨著日新月異的科學發展，以及頻繁的便利交通運輸，國與國之間的交流越來越密切，企業的經營版圖也從母國擴展到他國。當企業跨越國界以便進一步尋求資源、拓展外銷、引進技術、發展策略聯盟，或者直接赴海外設立營運據點時，這種國際涉入程度的逐步增加，就是所謂企業的國際化(經濟部中小企業白皮書，1998 )。由於全球市場大於地區市場，企業營運國際化常能為為公司帶來諸多競爭優勢，例如：國際化的視野能讓企業進行全球地理佈局，創造異地的區域性經濟利益(location economics )；在他國尋求成本領導策略，可以收經驗曲線(the experience curve )的效益；當海外競爭者較弱時，可移轉企業獨特的競爭力(transferring distinctive competencies )，獲取海外市場；或是在國際化發展成熟後，各子公司將形成網絡進而加速、擴大核心資源的形成，提升整體技術(leveraging the skill of global subsidiaries)(Hill & Jones, 2004 )。如此看來，跨越國界的經營能夠讓企業擁有較高的獲利與成長空間，國際化的營運對企業的生存便存在著不可言喻的重要性。. 1.

(12) 2. 餐飲業的國際化營運，就投資機會面而言，隨著科技之進步、全球經濟互動日益頻繁，更顯重要。就經營層面而言，以連鎖方式經營餐廳的業者，其良好的產品及服務聞名，而在其他業者的安全標準或食物品質缺乏信心的地區，消費者會認為在連鎖餐館用餐較為安心。再者，因為技術的進步，餐飲業控制精緻化及各國對經營技術的引進，使得各國在設置連鎖經營系統更加容易；大部分國家已學會了連鎖經營的做生意方式，而企業在仿效國際擴張時所需考慮的虧損銷售量也較預期的少，如廣告、訓練等費用較低，因此使得利潤增加(陳堯帝，2001)。就全球趨勢面而言，企業國際化對餐飲業者而言是一個不可忽視的潮流。全球餐飲業界近年來朝便利化、特色化、健康化趨勢發展。隨著當代社會的繁忙腳步，企業為了迎合消費者的需求，紛紛推出快速省時、方便攜帶、包裝簡便、分量適中的餐點。在講求方便的同時，企業還必須保有自己的特色、運用當地食材。此外，更不可忽視的是全球的消費者健康意識抬頭。企業試著藉由健康的餐點，幫助消費者擁有健康的生活。這一切的因素顯示餐飲業國際化雖然會夾帶些許風險，但這些風險卻已隨著時代的不同而日益降低，取而代之的是能為企業帶來利益的新機會 (邱嘉欣，2012)。以 Starbucks Coffee Company (臺灣為統一星巴克股份有限公司，本文以下簡稱 Starbucks)為例，Starbucks 在 1996 年跨出北美市場，到日本以及新加坡開設分店。在會計年度 1997 年的財報顯示，北美區的總收益為 828,074,000 美元，而海外事業則為 152,564,000 美元的營收。截至 1999 年為止，Starbucks 在海外的分公司已經遍及臺灣、英國、科威特等世界各地共十二國家，其創造的海外收益為 320,604,000 美元，其收益約為兩年前尚未進行國際化行動之兩倍，顯示若從經營績效來看餐飲業的國際化會為企業帶來豐厚的利潤(Starbucks Coffee Company, 2012)。在企業國際化相關的學術研究中，有學者探索企業從母國發展到國際的階段式歷程，稱之為國際化歷程(internationalization process)(Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975； Bilkey & Tesar, 1977；Reid , 1981；Cavusgil, 1980；Leblanc, 1994；Edvardsson, Edvinsson & Nyström, 1993；Anderson, Graham, & Lawrence, 1998；Kamakura, Ramón-Jerónimo, & Gravel, 2012)；也有學者在探討企業進入國際的模式，稱之為國際進入模式(entry mode)(Hill, Hwan, & Kim, 1990)。其中，以 Johanson 與 Vahlne(1977)的國際化歷程研究為例，該研究根據四個母公司設籍於瑞典的國際企業進行個案研究，歸納出了最早、也最廣為後進參考的國際化歷程理論。該研究中，將企業的國際化歷程分為狀態面以及改 2.

(13) 3. 變面，說明企業運用客觀與經驗知識逐步擴展國際事業的歷程。進一步來看，近年來餐飲業國際化的議題也逐漸受到學者們的關注，特別是餐飲業國際化。Lee, Khan 與 Ko (2008)則以 Outback Steakhouse(臺灣為澳美客牛排館，本文以下簡稱 Outback)為個案，研究美系餐廳企業於韓國的關鍵成功因素，得知為 Outback 的營運、行銷與人力資源策略的成功；Harrison, Chang , Gauthier, Joerchel, Nevarez 與 Wang(2005)與 Kalnins 與 Stroock(2011)都以 Starbucks 為個案，分別研究 Starbucks 進入中國與以色列所面臨的問題。在進入中國市場時，必須考量中國的政治、經濟、社會文化、中國的飲料市場與直接競爭者。在以色列部分，則建議企業應該慎選合作對象與建立適當的退場機制且避免情感干擾市場分析。而 Bell 與 Shelman(2011) 探索 Kentucky Fried Chicken Corporation (臺灣為臺灣肯德基，本文以下簡稱 KFC)中國部門的五種競爭優勢，得結果因 KFC 為西方品牌注入特色、快速擴展、發展後勤網路、為員工提供服務訓練且專注發展直營店而得以在中國成功發展。由此可見，針對餐飲業的國際化研究起步雖然較晚，但也逐漸受到學者們的重視。觀察餐飲業的連鎖加盟數據，截至 2010 年為止，臺灣餐飲服務類的總部為 526 家，較 2009 年增加 101 家。2010 年全臺餐飲總店數為 29,297 家。比較 2009 年總共增加了 4,292 家。比較餐飲業在國內生產毛額(GDP)的比例部分，餐飲住宿業的年產額從 1981 年 15,686 百萬元成長至 75,607 百萬元。另外，餐飲住宿業占國內生產毛額的比例也逐年成長。在 1981 年，餐飲住宿業僅佔國內生產毛額之 8‰。到了 2011 年，則達到 2.1%。而 2011 年的國內生產毛額 7 億 5 千萬元更為歷年來最高之餐飲住宿業產值(臺灣美食國際化行動計畫，2010)。這些數據雖然顯示臺灣餐飲住宿業的蓬勃發展，但是近年來國內市場日趨飽和，企業紛紛將經營重心移往海外發展，例如：頂呱呱、欣葉餐廳、王品集團以及鼎泰豐等 33 個臺灣餐飲企業，已經在海外展店超過 5600 間，世界版圖擴及東南亞、日韓、紐澳地區、美洲甚至歐洲、中東、非洲地區(馬岳琳，2012)。以頂呱呱為例，頂呱呱於 1974 年在西門町開設第一家門市，在 1983 年時，於美國舊金山設立第一家海外門市，其後陸續成立四家門市(頂呱呱官方網站，2012)。另外，欣葉國際餐飲集團(本文以下簡稱欣葉餐廳)對於將臺灣飲食推廣至海外也有強烈的企圖心，欣葉餐廳由創辦人李秀英女士成立於 1977 年，其後分別於日本九州、新加坡以及北京開設分店(欣葉國際餐飲集團官方網站，2012)。在鼎泰豐部分，雖然國際化起步比起頂呱呱晚，但 3.

(14) 4. 其發展最臻至成熟。鼎泰豐第一家門市於 1996 年成立於日本新宿。截至 2012 年止，已經拓展至日本、美國、新加坡、中國、印尼、韓國、馬來西亞、澳洲、香港、泰國(鼎泰豐官方網站，2013)。據此，臺灣餐飲業國際化的蓬勃發展由此可見一斑。. 第二節. 研究動機. 從實體的預測數據觀察，推行餐飲業國際化極有可能能為臺灣帶來正向的經濟效應。行政院經濟建設委員會於 2006 年發表「臺灣服務業國際化發展策略之研究—以餐飲服務業為例」，研究報告指出，若估算本國餐飲業赴海外發展所可能帶來的連動連鎖貿易效應，未來可成長幅度實為可觀。該報告指出，若將赴海外餐飲業的營業收入以 1 倍作為情境設定，其所為臺灣帶來的產出效果將達 120 億元，GDP 的貢獻約 42 億元，將增加 6,716 人的就業機會以及帶來 2.95 億的間接稅淨額。餐飲業是一個在執行國際化上，比起製造業更為複雜的產業，因為要從一個國家移轉一整家餐廳到另一個國家，必須克服食材的尋找、服務理念與行為的調整以及對當地消費文化的應變。首先，在食材尋找的困難以及適應方面，以大陸餐飲品牌「譚魚頭」進入臺灣市場的經驗觀察，因為使用的二荊條辣椒、大紅袍等辛香料都要透過進口引進臺灣，造成成本大幅提升。而主材料花鰱魚因為中國與臺灣的品種不同，大陸一隻約 2.5 臺斤，而臺灣一隻就達 5 臺斤，造成無法讓顧客吃到完整魚頭的窘境，像譚魚頭經營的這麼辛苦，甚至慢慢消退(謝明玲，2009)。其實驗證了哈佛商學院教授 Bell 與 Shelman(2011)曾經對於全球化進入中國的經營策略所下的結論，如果進入開發中國家，食物是社會的核心要素，如果只是一味的進口本地的東西，成本會增加，如果沒有當地適合的食材的話，味道是做不出來的。民族文化源自於味蕾。譚魚頭這件事情到後來從市場消退，其實驗證了哈佛商學院教授的看法，企業進入開發中國家，餐廳食物其實是一個困難的境界。其次，觀察 KFC 在開拓中國市場的經驗時，調整服務理念與行為對一個經歷數十載的共產主義統治中國而言，北京即使是一介先進的城市，對於 KFC 一家宣揚卓越顧客服務的公司是個全然陌生的觀念，即便前來 KFC 求職的履歷眾多，公司卻一直無法找到合適的人才。為了因應此瓶頸，KFC 運用「學習型組織」的概念克服. 4.

(15) 5. 困境。新員工團隊在營運已上軌道的餐廳，與有經驗的團隊一起工作，一但訓練完成，這些員工就轉移到新分店(Bell & Shelman, 2011)。至於消費文化的應變方面，從中國「俏江南」進入臺灣市場的例子觀察可發現：在中國，對當地的消費者而言，俏江南所鎖定的是中上等級的消費市場，他們的生活、飲食習慣講究的餐館是大氣派、豪華、精緻的餐具餐點。但是當同樣的鉅資裝潢以及市場定位複製到臺灣的時候，臺灣消費者並沒有對氣派裝潢、硬體環境的需求，反倒是期待俏江南能夠傳達臺灣民眾想要的四川口味(黃玉禎，2012)。顯示兩岸消費文化的差異。當回頭審視企業國際化的相關理論會發現大部分的文獻均聚焦在製造業或者是高科技產業上(Johanson & Wiedersheim, 1975；Bilkey & Tesar, 1977；Welch & Wiedersheim-Paul, 1979；Reid, 1981；Kamakura, Ramón-Jerónimo, & Gravel, 2012)。然而，每個產業的國際化歷程都會因為產業特性的不同而有所差異。在 Berra, Piatti 與 Vitali(1995)的研究便提到義大利的製衣產業在 80 年代所面臨的是製衣產業的高勞力密集需求與低科技應用能力(當時仍缺乏自動生產的科技)，是與其他的製造業迥異之處。而本研究的標的產業—服務業則需要藉由服務流程中分析顧客的需求、在生產過程中需要有即時的應變能力、能反映消費者問題。除此之外，服務業則較難界定顧客需求，而且服務流程比製造業長。反之，製造業是有系統的依據特定市場供給商品、教育消費者接受產品。在製造流程上，則是先完成製造在配送至銷售據點再行以販售(Morris & Johnston, 1987)。林婷鈴、郭淑怡、謝美珍與李緒東(2010)研究廠商動態能力、國際化歷程與品牌建構之關係，該研究建議運用製造業的觀點分析中小企業的國際化與品牌建構，忽略零售與服務業，因此建議後續研究可增加對於服務業的個案，驗證理與實驗結果於不同產業的差異。因此，本研究希望能藉由此研究，歸納過去國際化歷程模式文獻，希冀能在研究過程當中，藉由個案研究的方式，找出餐飲業國際化的發展歷程，與其他產業相異的地方。避免餐飲業者參考製造業或其他相關產業之國際化歷程，而疏忽部分重要的影響因子，導致投資失策。此外，本研究除了希望對於實務界的貢獻之外，亦希望藉由歸納過去國際化相關文獻，探索餐飲業者之國際化投資模式與發展餐飲業國際化歷程模式，以利未來學者進行相關餐飲業國際化之研究。. 5.

(16) 6. 第三節. 研究問題. 一家企業想要在國外市場展現企業功能時，必須選擇最佳的「進入模式(entry mode)」進入國外市場。所謂進入模式是指企業為了將產品、技術、人力資源、管理能力以及其資源轉入國外時，所採取的結構性安排(Anderson & Gatignon, 1986；Root, 1987)。不同企業在進入各個國家時，會面臨不一樣的問題與考量，例如：KFC 在進入中國的時候，便考量到中國地區要求外籍企業必須與中國籍企業合資才得以設立公司，因此肯德基選擇以合資的方式進入中國市場。美國的 Outback 在進入韓國市場的時候，則認為美國的連鎖速食發展相當成熟，使用國際特許經營會是最能控管品質與成本的方式。當相對缺乏海外經驗的臺灣本土餐飲業者要進入海外市場時，對於進入模式的考量又會與美國企業所面臨的問題不一樣，例如：臺菜烹調的火侯、後勤單位的成本等問題。因此餐飲業者在開發國際市場時進入模式的考量與選擇成為本研究第一個研究問題。第二，在本研究分析相關文獻後發現，目前餐旅、企管領域方面，有若干國際化個案研究，但是這些研究都把重點聚焦於營運成敗的分析，缺乏從企業投資動機開始，在不同階段上面較詳實的文獻紀錄。但是在國際化的歷程理論上，可以發現當企業在母國發展至一定規模時，就會開始對跨國或者是進入其他國家地域產生動機。例如：市場與原料取得動機、效率與風險考量動機、回應環境改變動機與組織學習等。而在企業決定國際化後，從早期的出口、尋求當地公司合作到獨立設置子公司，其實每個步驟都會面臨企業發展的不穩定性、高成本風險以及知識的缺乏。尤其是在發展國際化的初期，企業面臨嶄新的環境與學習成長的需求，了解國際化歷程理論尤其重要(Anderson, Graham, & Lawrence, 1998；Cavusgil, 1980)。不置可否的 Bell 與 Shelman(2011)研究 KFC 進軍中國的關鍵成功因素、Kalnins 與 Stroock(2011)探討 Starbucks 進入以色列失敗的主要因素、 Lee, Khan 與 Ko (2008)則研究美國企業 Outback 進入韓國的成功因素，對於企業或者學術界有相當的貢獻，但這些研究卻缺乏從發展初期至後期，各個階段會面臨的問題與挑戰的探討。因此本研究運用個案研究的方式，以發展歷程來切入探討臺商的投資行為，研究已經成功國際化的餐廳，在每個階段所面臨的瓶頸以及如何突破，成功在臺灣海外經營。因此成為本研究第二個研究問題。. 6.

(17) 7. 第三，餐飲業的國際化歷程會遇到文化適應的問題。一般而言，企業在往國外發展的時候，會尋找鄰近國家投資，例如：總部設籍於美國的 McDonald’ s、KFC 等在發展初期，均先拓展加拿大、墨西哥的事業。同樣的臺灣籍企業也是由接近的國家開始發展，例如：王品前進中國、欣葉餐廳前進新加坡等。此概念為 Vahlne 與 Wiedersheim-Paul 於 1973 年提出的「心理距離」，他們認為企業在投資海外市場的時候，會尋找心理距離較接近的國家。所謂心理距離較接近的國家係指國家發展程度、國民教育程度以及國家官方語言較接近的國家。但是仔細探究 McDonald’ s、KFC 這些已國際化的企業，其將事業觸角西延至亞洲各國時，仍出現很多文化差異上的問題，例如：國家意識，McDonald’ s Corporation (麥當勞，以下簡稱 McDonald’ s)在進入韓國市場時便面臨韓國國人對於西方速食的抗拒。此外，在服務訓練部分，因為中國大陸長期以來受到一胎化家庭教育的影響，導致 KFC 在進入中國時發現，中國員工不太擅長與其他顧客接觸，然而與顧客接觸卻是 KFC 長年以來的企業精神(Bell & Shelman, 2011)。在飲食文化的部分，可以觀察外國旅客來臺時的餐飲選擇，便可窺見各個國家飲食文化以及習慣上的差異。欣葉餐廳餐廳經理黃麗珠小姐便表示：日本客人一開始要先上酒，桌上一定要有下酒菜，例如鹹蜆、烏魚子。而且菜色推薦重點要具有家庭感、調味不複雜的菜色為佳。韓國籍的客人中，自由行的客人偏好較平價的、宴會型的客人則偏好菜色的氣派感，在口味部分則要調味厚重、炸類、三杯較受客人歡迎。由此可見，國與國之間即便都身處於東南亞，其實國籍意識、服務訓練、口味等的差異其實明顯可見，但是在以往的文獻中，卻容易被忽略(盧怡安，2011)。因此，形成本研究的研究問題三：文化差異在餐飲業國際化中所扮演的角色為何。. 7.

(18) 8. 第四節. 研究目的. 綜合本章之研究背景、研究動機以及研究問題，研究者歸納出本研究之研究目的，詳細敘述如下：一、建構餐飲業者國際化進入模式的決策架構。二、發展餐飲業者的國際化歷程之模式。三、探討文化差異在餐飲業國際化中所扮演的角色。. 8.

(19) 9. 第五節. 研究流程. 本論文之研究流程，包括研究動機與目的、研究問題、文獻回顧、個案研究法、個案企業界紹、資料蒐集(深度訪談、文件與檔案紀錄)、資料分析、研究結果與結論。詳細的研究流程圖如下圖 1-1 所示。. 圖 1-1. 研究流程圖資料來源：本研究自行繪製. 9.

(20) 10. 第貳章. 文獻回顧. 本章旨在探討國際化過去的文獻，藉由文獻了解國際化的定義、企業進入海外市場的模式、決策架構以及國際化歷程的理論以利後續的研究設計。除此之外，本研究更希望能藉由耙梳過去相關企業成功國際化的個案，了解企業如何進軍國際市場、並且在國際市場立足，建立跨國企業。. 第一節. 國際化. 一、國際化定義國際化(internationalization)一詞在 1970 年代便廣受學術界與實務界討論，但當時國際化一詞本身沒有一個清楚的定義。起初學者們認為國際化是一種企業活動從一個國家移轉至另一個國家。但是如此的定義卻過於籠統含糊，因此有學者進一步提到國際化跟政府是否支持有關，近年來更因網路使用的普及化，有學者提及國際化是企業網絡的建立。此外，依據不同學者的觀點，國際化一詞在定義上也會有所差異。在 1970 年代，是許多製造業開始出口產品的年代，當時的國際化便從出口、尋找代理商開始慢慢拓展海外業務，因而衍伸出國際化歷程一系列的理論為學者探討。這些學者便認為國際化是一個連續、漸進的管理決策過程(Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975；Johanson & Vahlne, 1977；Cavusgil, 1980；Reid, 1981；Anderson et al., 1998；Buckley & Ghauri, 1991；Kamakura et al., 2012)。在此過程中，隨著管理階層對於市場的了解，企業漸進地投資新市場。更鉅細靡遺的闡釋，國際化代表了所有跨國界之經營資源之移轉。包含天然資源、資本、勞動、技術、管理技巧以及企業家精神的跨國界之移轉都可稱之為企業營運活動的國際化(李揚、郭憲章、楊淨麟 2005；Kamakura et al., 2012)。然而，近期有學者提出國際化並非漸進式的過程。誠如 Facebook、Google 等企業巨擘的崛起，它們即是略過傳統歷程理論的步驟，直接在全球發跡。但是，回歸到本研究的研究標的--餐飲業。本研究認為餐飲業在進軍國際市場時，並非遵循傳統的歷程理論，從出口到獨立設置子公司的步驟，逐步發展。但是餐飲亦非高科技產業，可以一夕間在全球崛起(Oviatt & McDougall, 1994)。因此，本研究參考歷程理論的國際化定義與經濟部中小企業白皮書(1998)，認為 10.

(21) 11. 餐飲業國際化是一個連續的決策過程，其動力主要來自企業自我成長的要求，或當企業目前服務的市場已經趨於飽和，且察覺心理距離鄰近之國家的政經發展成熟穩定，企業覺得有必要突破現狀，會跨越國界以便進一步善用於國內的連鎖經營技術、拓展外銷、發展策略聯盟，或者直接赴海外設立營運據點。這種國際涉入程度的逐步增加，就是所謂的餐飲業國際化。詳細的各學者對於國際化的定義如下表 2-1 所示。表 2-1 國際化定義學者(單位). Johanson &. 年份. 1975. 國際化是企業對於國際活動的態度與在海外實際進行的行動。. Wierdersheim-Paul. Johanson & Vahlne. 定義. 1977. 國際化是企業逐漸增加其國際涉入(international involvement)的過程。. Buckley & Ghauri. 1991. 國際化是一個逐漸涉入國際運作的過程。而國際化的過程除了向外擴展之外，也要向內扎根，例如：政府組織的支持。. Sera. 1992. 國際化為一系列的過程，在平日的營運經驗中，培養員工、完善組織架構、扎實財務能力，進而尋找心理距離近的國家進行國際化的行為。國際化也意味著商業、貨物、資本從一個國家流動到另一個國家的行為。. Hitt, Hoskisson & Kim. 1997. 國際化係指公司營運超出其國界的程度，並透過規模經濟，從產品和地理多角化中獲利。 (續下頁). 11.

(22) 12. 表 2-1 國際化定義(續). 學者(單位). Anderson, Graham &. 年份. 定義. 1998. 國際化是一種企業活動，在企業尚未涉足的地區開發。企業可獨資設立新工廠、服務銷售據點或者跨界購併、. Lawrence. 與其他企業建立合資關係、策略聯盟。. 中小企業白皮書. 1998. 企業國際化是指公司逐漸增加國際業務，最終成為多國籍公司、甚至全球性公司的過程。企業國際化的動力，主要來自企業自我成長的要求，當企業的規模擴大到一定程度，其現有的組織架構已不敷進一步發展所需，或當企業目前服務的市場已經趨於飽和、或受到市場上其他同業的競爭壓力時，該企業便會覺得有必要突破現狀，甚至跨越國界以便進一步尋求資源、拓展外銷、引進技術、發展策略聯盟，或者直接赴海外設立營運據點。這種國際涉入程度的逐步增加，就是所謂企業的國際化。. 李揚、郭憲章、楊淨麟 2005. 所有跨國界之經營資源之移轉。包含天然資源、資本、勞動、技術、管理技巧以及企業家精神的跨國界之移轉都可稱之為企業營運活動的國際化。. 劉韻僖、林玟廷. 2008. 國際化所衍伸出來的企業環境是複雜的、資訊處理更為多元。而企業的經營環境不在局限於單一國界內，所面對的是複雜的管理決策與多元化無疆界的企業活動。例如：異質文化的管理、協調散布於各國家的資源。 (續下頁). 12.

(23) 13. 表 2-1 國際化定義(續) 學者(單位). Johanson & Vahlne. 年份. 2009. 定義. 國際化可視為企業強化其商業網絡的行為，以確保、鞏固其市場地位。. 林婷鈴、郭淑怡、謝美 2010. 企業國際化歷程是持續發展階段，即企業隨產品生命週期. 珍、李緒東. 的演變，漸進地提高海外市場的涉入程度。再者，國際化為多邊網絡發展過程，可視為廠商強化其網絡位置的結果。. 張明忠、蔡明勳. 2010. 國際化系指公司營運超出其國界的程度，並透過規模經濟及範疇經濟，從產品和地理多角化中獲利。當公司變的國際化後，透過所有權、區位及內部化優勢或是根據以上理論發展而成的內部化理論及折衷理論，企業就能取得利潤。. 劉峰旭、劉恆逸. 2011. 國際化是一種多角化策略，廠商跨越區域與國際疆界，進入不同地理區域或海外市場之擴張，無論是銷售、製造或研究發展活動，可稱為國際化。. Kamakura, Ramón-Jerónimo &. 2012. 國際化是一個巨變、革命性的過程。企業在每個國際化階段中，經歷一連串的決策而產生的結果。. Gravel 資料來源：本研究自行整理. 13.

(24) 14. 二、國際化的重要性由於全球市場大於地區市場，企業營運國際化常能為為公司帶來諸多競爭優勢。在此部分，研究者便以對國家的重要性、對廠商的重要性以及對個人的重要性說明國際化的重要性何在。. (一)對國家的重要性. 就母國而言，一國的經濟發展，係仰賴該國企業的國際化發展才能逐步達成。國際企業的品牌形象、產品品質好壞、創造的工作機會等均會影響國民生產毛額與價值創造的能力。反觀就地主國而言，多國公司所帶來的投資、就業、稅收、技術移轉、多元文化價值，均可為地主國帶來無庸置疑的利益(Hill & Jones, 2004；廖明坤，2009)。從新加坡在 2010 年的國際表現，便可驗證國際化對於一個國家的重要性。新加坡為鼓勵外資投資，對於新興工業和服務業於新加坡設立部門營運或者總部設立於新加坡的企業，只要符合其規定，即享有優惠稅率。另外，新加坡亦設立研發獎金，針對高科技產業甚或服務業均可藉由管道向新加坡政府申請補助，對於欲前往東南亞發展的企業而言，無疑是一大利多。在新加坡政府祭出吸引外資的政策之下，於 2010 年，其 GDP 經濟成長率在主要經濟體中位居世界第一，達 13%~15%。而新加坡人民所得扶搖直上，從 2009 年的 36,378 美元成長至 2010 年 42,652 美元(彭漣漪，2010)。 (二)對企業的重要性對企業而言，因為一國之條件未必能符合所有產業之成長，故國際化的布局能讓企業進行全球地理佈局，創造異地的區域性經濟利益。再者，全球市場大於區域市場，故在他國尋求成本領導策略時，可以收到經驗曲線的效益。除此之外，當海外當地競爭者之競爭力較弱時，可移轉企業獨特的競爭力，獲取海外市場，是謂國際化移轉獨特的競爭力。在國際化發展成熟後，各子公司將形成網絡，進而加速、擴大核心資源的形成，提升整體技術，是謂全球子公司的技術影響(Hill & Jones, 2004；廖明坤，2009)。就新加坡的例子而言，美國「拉斯維加斯金沙(Las Vegas Sands Corp.)」賭場集團打造新加坡「濱海灣金沙(Marina Bay Sands)」，乃繼澳門金沙酒店(Sands Macau)之後，另一個成功的決. 14.

(25) 15. 策。因為新加坡本身並無經營賭場的經驗的企業，但藉由移轉拉斯維加斯金沙集團(Las Vegas Sands)的技術，濱海灣金沙在開幕第一季，其營收達 4 億 8590 美元。集團拉斯維加斯本部，營收僅 2 億 9070 美元，只有新加坡的 60%。更證明了在政府政策與企業無間的配合之下，國際化對企業創造利潤以及品牌權益的重要性(彭漣漪，2010)。 (三)對員工的重要性企業國際化的職業生涯，對於全球視野、文化熟識、語文能力、壓力調適等，對於進行企業國際化的企業主或者是企業都是良好的學習機會(廖明坤，2009)。透過外派員工至海外，將可養成員工「全球心態(global mind-set)」，其中包含三大要素：知識資本 (intellectual capital)，對商業運作的知識以及學習能力的增長；心理資本(psychological capital)，對異國文化的開放心態，以及改變的能力；社會資本(social capital)，建立人脈、凝聚人心的能力，以及面對文化傳統、專業背景或政治取向和自己不同的利害關係人(同事、客戶、供應商、監管機構) (Javidan, Teagarden & Bowen, 2010)。除此之外，外派的企業員工更身負在行銷密度比以往更密集競爭的國際化浪潮中知識移轉的功能(Delios & Bjorkman, 2000)。. 三、國際化的驅動力除了國際化對於企業的重要性之外，了解企業國際化的動機亦能使企業明瞭促成企業國際化的動機。 (一)市場與原料取得動機此類別可分再細分為三種動機，分別為市場擴張動機、貿易獲致動機、克服貿易障礙動機。企業為了避免市場過度集中易受波動或政策影響，例如東歐地區人民所得增加，吸引日本、美國等汽車廠商前往設廠，是謂市場擴張動機；再者，由於資本市場及勞動市場的不完全，生產因素在國際間無法自由移動，因此，造成各國生產環境各有不同，形成「國家比較利益」。為了充分利用各國利益，企業紛紛前往尋求較具優勢的地區設點，是謂資源獲致動機；最後，因為國際貿易市場的保護主義色彩較濃厚，企業為了降. 15.

(26) 16. 低貿易障礙，因而尋求海外直接投資，以克服貿易障礙，可謂之克服貿易障礙之動機(經濟部中小企業白皮書，1998；廖明坤，2009)。 (二)效率與風險考量動機此部分可分為三種，分別為風險分散動機、追求規模經濟動機、追求範疇經濟動機。所謂風險分散動機系指產品在各國所處的產品生命週期階段各有不同，不同階段有不同競爭程度及利潤加成，企業為獲取較大的利潤、避免競爭，將營運移往海外。例如：任天堂的遊戲機 Wii，便是同時於日本、美國推出，藉此降低單一市場之風險。除了將風險分散的動機之外，企業考量國際化行為，也有可能出自於追求規模經濟的動機，因為國內市場。有限、替代商品數量多，為了追求規模經濟以及學習曲線之效，於是進行國際化策略。另外，由於科技發展的資本密集性，使得技術研發費用過於龐大，或因為建立全球品牌通路之龐大成本投資，企業必須利用更多生產線以分攤固定資產。例如：華碩電腦公司，除了主機板的生產線外，還擴增個人電腦、電視、LCD 等生產線，便是範疇經濟動機的考量(經濟部中小企業白皮書，1998；廖明坤，2009)。 (三)回應環境的改變為了因應環境的改變，而促使企業國際化的動機大致可分為三種，分別為技術改變、社會改變以及政府貿易及投資政策改變。因為通訊、科技技術的改變，致使資訊的傳遞、全球化的往來比以往都來的便利，增加企業國際化的意願，是謂技術的改變；再者為社會的改變，因為資訊往來的頻繁與各國社會文化交流之結果，人們都已接受德國汽車、日本電視機、義大利精品，McDonald’ s 與可口可樂可為明證，這也擴大了多國公司的成長空間。最後，由於政府政策以及國際貿易組織的運作，而使企業形成國際的投資意願，即為政府貿易及投資政策的改變。例如法國政府為了吸引美國迪士尼到法國興建歐洲迪士尼，即在 1990 年時，讓美國迪士尼公司已 1971 年的價格購買巴黎土地興建迪士尼樂園(經濟部中小企業白皮書，1998；廖明坤，2009)。. 16.

(27) 17. (四)組織學習此部分可分為二種類，分別為替代動機與內化動機。首先為替代動機，企業在國際化後，希冀能在與其他企業合作的過程中，提升自己原先所缺乏的經營知識與技能，達成企業成長的目標。相對的，所謂的內化動機，則是希望藉由學習其他國家組織的長處，加以內化成為本身所具備的核心競爭能力，以建立獨特的可維持的競爭優勢(經濟部中小企業白皮書，1998；廖明坤，2009)。. 四、小結所謂企業國際化是一個組織革新、跨國經營資源之移轉的過程，企業在過程中會面臨許多挑戰，例如：員工全球心態的養成、組織架構的變革等。這種企業不斷改變、逐步增加國際涉入程度的過程及稱之為企業國際化。企業的國際化動機可分為市場與原料取得動機、效率與風險考量動機、回應環境的改變以及組織學習等四種。此外，企業的國際化不論是對於企業所屬母國、企業本身，甚至是企業員工都能帶來實質上的金錢利益以及非金錢利益的貢獻。為了使企業能在成長與獲利之下，在國際市場獲得機會，進入國際市場的第一步，便是選擇最佳的進入模式，相關的進入模式文獻如下節所示。. 17.

(28) 18. 第二節. 國際市場的進入模式. 一、進入模式之概念與定義一家企業在若欲於國外市場展現企業功能，就必須選擇最佳的「進入模式」進入國外市場(Agarwal & Ramaswami, 1992；Anderson & Gatignon, 1986)。進入模式乃企業為了將產品、技術、人力資源、管理能力以及其資源轉入國外時，所採取的結構性安排 (Institutional arrangement)，企業會從各種進入模式選擇最合適的進入模式(Root1987；Li, Jin, Li, Liu & Skitmore, 2013)。. 二、不同的理論模式 (一)交易成本架構分析進入模式(A Transaction cost framework for analyzing the efficiency of entry mode) Anderson 與 Gatignon(1986)從交易成本觀點出發，交易成本理論對交易模式的選擇著重經濟交易的基本面，強調生產與交易的極小化。而交易成本包含事前成本，如：資訊搜尋成本、協議談判成本、契約簽訂成本。而事後成本則包含監督成本、執行契約成本等，以上皆統稱為交易成本。Anderson 與 Gatignon(1986)認為海外市場的進入模式的選擇，可視為在具有相當程度的風險與不確定的情況之下對控制與資源承諾形成一種抵換(trade-off)關係。然而，在使用交易成本理論探討海外進入模式時，交易成本理論是從投資廠商主觀意願及偏好的觀點來探討投資廠商想要甚麼樣的進入模式。Anderson 與 Gatignon(1986)按照交易成本分析，以控制概念為基礎，認為進入模式的選擇與效率取決於四個概念，分別為：交易專屬資產，指交易資產只適用於少數或特定對象，不輕易從市場中取得，獲取得的交易成本很高，且不可移作他用之程度很高。在寡佔市場結構中，交易過程中的交易對象易有投資機會，為確保交易的效率性，當產品本身具有高度專屬性的時候，會比較適合採取高度控制的進入模式。外部不確定性，指進入者外在環境之不可預測性與多變性。當環境變動具高度不確定性時，廠商須承擔較高的風險，所以應該掌握所有權，以降低不確定性的影響。內部不確定性，進入者對於仲介(agents) 之績效之不確定性，當廠商無法以客觀或是既有的績效來衡量評估交易對象時，即存在內部不確定性，需要較多的監控，因此廠商宜選用高控制程度的進入模式。搭便車可能 18.

(29) 19. 性，指仲介取得免於負擔相關費用之便，因此當一方不需支付相關成本就可以獲得對方努力的成果，使本身獲利，企業適合使用高控制的方式進入，避免對方有搭便車的情況發生。. 圖 2-1.. 衡量進入模式之效率架構. 資料來源：“Modes of foreign entry: A transaction cost analysis and propositions”, Anderson E., & Gatignon H., 1986, Journal of international business studies, 17(3), 7. Anderson 與 Gatignon(1986)研究結果發現：在高資產專屬性產品或製成下、產品顧客化程度越高、企業品牌價值越高、與在非結構性與不易了解產品和製程下，採取越高共治程度的進入模式其長期報酬率越高。圖中 X 符號表示，外部不確定性與交易專屬資產具有相乘反應。當外部不確定性與交易專屬資產皆高時，廠商適合採取高涉入程度之進入模式；當外部不確定性高但本身不具交易專屬性資產時，則應採取低涉入程度之進入模式。 (二)正確的決策模式 Root(1998)提出進入模式的決策圖，提到企業的進入模式應該考量最大的利益貢獻的進入模式為最佳模式。在決策過程中企業應該考量：不同的進入模式的利益貢獻 (Comparative profit contribution analysis)，指進入海外市場的預估淨利(net revenue)。企業應該依據不同時間點衡量不同的獲利。例如：出口便會比直接投資的資金回收效率來的快速，但是就長期而言，直接投資所帶來的利潤則較多。因此企業必須考量不同進入模. 19.

(30) 20. 式的資金獲利以及資金回收年限，以獲取最大利益。在衡量利益貢獻後，其次為風險評估(Comparative risk analysis)。風險評估係指政治風險以及市場對於商品的接受度等。風險分析的重要性往往容易被忽略，但是完善的風險分析往往會讓企業的進入模式在決策階段，選擇出與以往偏好相異的模式。第三個則為非利益目標分析(Comparative analysis for nonprofit objectives)。在此部分，每間企業的非利益目標都會因為企業的目的、野心而有所差異。例如：每間企業都期許在不同的國家會有不同的市佔率、控制力、企業聲望等。因此，管理者需要了解企業的目標，已做出最佳的決策。最後，管理者整理上述評估結果，依據排序結果，決定企業進入海外的模式。. 20.

(31) 21. 圖 2-3.. 決定進入模式圖(Deciding on the Right Entry Mode). 資料來源：Entry strategies for international markets(p.204), Root, 1998, CA: John Wiley & sond, Inc.. 21.

(32) 22. (三)折衷模式由 Hill, Hwan 與 Kim(1990)發表。Hill 等(1990)認為 Anderson 與 Gatignon(1986)的進入模式雖然藉由交易成本的架構解釋了進入模式，但是其中的變數確應該更兼容並蓄，不應該只用「控制」的概念來衡量國際市場的進入模式。因此，Hill, Hwan 與 Kim(1990) 提出了折衷模式(eclectic mode)。在此模式中，學者運用控制、資源承諾以及擴張風險等三構面衡量進入模式的選擇。並且提到三大不同的變數會影響到進入國際市場的決策模式，分別為：策略變數(strategic variables )、環境變數(environmental variables)與交易變數(transaction variables )。在策略變數部分，主要說明對境外單位不同的控制需求，會影響不同的進入模式。此外，國際化策略還包含了整合企業內部價值鏈的協調活動，以使價值活動的價值最大化。以福特汽車在 1981 年的 Escort 車款為例，福特便將此車款的零件大量於單一國家生產，再於銷售國家做客製化的零件組裝(Hill et al., 1990)。在環境變數部分，解釋到資源承諾對於進入模式的決定。在國家風險中，進入者必須要克服政治風險、控制風險(例如：徵收、其他外在干預)、營運風險(營運資金干預、當地市場障礙)、轉換風險(現金兌換、匯款)，當風險難以克服時，則建議可藉由與當地企業合資的方式，降低風險所干預之營運問題。在區域相似性部分，將焦點置於文化、經濟體系、商業行為等議題，若此些問題對於進入者而言，心理距離較遠，則建議透過合約、合資的方式進入新市場。在需求情況與波動性競爭部分，若欲進入的市場屬於較不穩定、對於產品需求逐漸降低或者市場波動劇烈之情況，則建議企業在進入時，採取低資源承諾的投入方式，等候市場成熟、回復平穩後，再投入資源承諾，以降低風險(Hill et al., 1990)。交易變數則說明風險擴散對於進入決策模式的影響。此部分說明到企業特有的知識(Know-how)與內隱知識(Know-how)越豐富時，企業需要對於海外的子公司與合作夥伴有高控制的進入模式 (Hill et al., 1990)。詳細如下圖表示。. 22.

(33) 23. 表 2-2 不同的進入模式構念. 進入模式控制. 資源承諾. 擴張風險. 授權. 低. 低. 高. 合資. 中. 中. 中. 完全擁有的子公司. 高. 高. 低. 資料來源：“An eclectic theory of the choice of international entry mode”, Hill et al., 1990, Strategic Management Journal, 11(2), 120.. 圖 2-2. 決策模式圖資料來源：“An eclectic theory of the choice of international entry mode”, Hill et al., 1990, Strategic Management Journal, 11(2), 120.. 23.

(34) 24. 三、進入模式的方法進入模式(entry mode)當企業在進入新國家新市場時，一個最佳的決策輔助工具。 Hill 與 Jones(2004)依照涉入、承諾程度，區分五種方式，分別為出口(exporting)、授權 (licensing)、特許經營權(franchising)、合資(joint ventures)、完全擁有的子公司(wholly owned subsidiaries)。而 Hill 等(1990)則將授權與特許經營權兩者是為同類型擴張方式，並且省去出口之構面，提出授權、合資、完全擁有的子公司等三項海外布局的方式。以下即為進入國際市場五種方式的說明。 (一)出口(exporting) 多數企業進行國際擴張的最初作法。其作法可經由代理經銷商販售與當地最終消費者的間接出口(Indirect exporting)或者製造出口廠商直接將產品出售給本國以外的最終消費者的直接出口(Direct exporting)。此法最大的優點在於節省了致地主國設廠的成本，並可藉此擴大生產，像是可口可樂、百事可樂等都是出口其商品至世界各地(廖明坤， 2009；Hill & Jones, 2004)。 (二)授權(licensing) 授權是一種協議(Agreement)，且多利用於製造業。被授權者(Licensee)依協定價格買下授權者(Licensor)的產品權利，授權者給予商標、技術、管理…等支援，並由被授權者出資，負責國外的營運。此方法可視為授權者選擇海外事業夥伴的方式(Hill & Jones, 2004)。若藉由授權的方式進入海外市場，其母公司控制程度較低、資源投入承諾也較低，但其擴張風險卻偏高。誠如上述，大部分國際授權的企業為製造業，例如：微軟便是利用授權，販售其商品至世界各地。此外，Starbucks 在香港便是授權美心集團經營 (Kalnins & Stroock, 2011；Hill, et al., 1990)。 (三)特許經營(Franchising) 此法與授權方式類似，且多運用於服務業的一種國際擴張的協定。係企業將有限之權利出售予被特許經營者，被授權者得以使用其品牌，並須嚴格遵守經營之規定。與授權相同，企業可藉此法，並無須負擔海外擴張的成本，進而擴張事業版圖。在餐飲企業 24.

(35) 25. 部分，總部 Bloomin' Brands 設籍於美國佛羅里達州的 Outback，便是以國際的特許經營的方式進入韓國市場(Lee, Khan, & Ko, 2008)。藉由此法，總公司須制訂嚴謹的加盟管控系統，以維持高水準的營運品質，而當地營運者則可善用系統，提供當地消費者良好的消費體驗。另外，Starbucks 在中東地區(沙烏地阿拉伯、科威特、阿曼、巴林、阿拉伯聯合大公國、卡達、黎巴嫩)則是授權 M. H. Alshaya Co.經營(Kalnins & Stroock, 2011； Hill & Jones, 2004)。 (四)合資(joint ventures) 係雙方共同出資，並派經理人共同經營的擴張方式。此為最正式的策略聯盟。此方法可以共同擔負擴張風險，並由夥伴的在地性，快速了解地主國的經營環境。另外，由於雙方皆為出資者，故皆希望握有較多的股權，也因此母公司對子公司的控制權多難以緊密管控(Hill & Jones, 2004；Hill, et al., 1990)。Starbucks 在全球的分公司就有部分國家是以合資的方式進入該國市場，例如在中國，Starbucks 便與美心集團為合資關係、在以色列則與 Delek Israel Fuel Company(DIFC)為合資關係、在臺灣則與統一集團為事業夥伴 (統一星巴克官方網站，2013；Kalnins & Stroock, 2011)。 (五)完全擁有的子公司(wholly owned subsidiaries) 係以直接投資或購併的方式，於海外建構一個完全自有的子公司。此法成本較高，但其最大的優點在於對子公司得緊密管控，尤其握有核心技術者，無須擔心技術落入海外合作對象手中，且有助於企業整體地理之佈局。若藉由此法擴張至海外，母公司所面臨之風險則在於其控制程度、資源投入承諾均偏高，但擴張風險則低(Hill & Jones, 2004； Hill, et al., 1990)。在此類別中，像是肯德基的母集團—百勝餐飲集團(Yum! Brands)便是設立中國事業部，其經營權直接由美國總公司管控，再藉由積極雇用中國當地人才，實現 KFC 的中國事業(Bell & Shelman, 2011)。除此之外，中國的俏江南同樣也是皆由獨資經營的方式進入臺灣市場(黃玉禎，2012)。. 25.

(36) 26. 四、小結針對進入模式的選擇，企業要依據當下所處的環境、企業能力，做出進入海外市場最正確的進入模式。本研究歸納出三點，其中企業專屬資產是重要的考量因素之一。以欣葉餐廳為例，食譜、醬汁配方製作是否將公開、企業在臺灣營運的方式是否要交付合作單位等，都是企業的專屬資產；第二為內在不確定性，在本研究中，其包含與事業合作夥伴的關係間的態度，因為將與一個全新的事業單位合作，在交涉過程中，會產生多種成本例如資訊搜尋成本、談判成本、契約簽訂成本等，都是企業在選擇進入模式的考量；第三則為外在不確定性，則含括海外國家的政治、經濟、國家風險等因素，整體的大環境是否為企業最適合擴展的國家、時機。此外，還必須比較各進入模式方式的利益以及非利益貢獻。利益部分，包含不同進入模式的資金獲利以及資金回收年限，以獲取最大利益。非利益部分則因企業的目的、野心而有所差異，例如：高市場占有率。. 第三節. 國際化模式. 國際化的模式大致可分為兩種。第一種為企業將國際化視為一種漸進式的歷程，在國際化的過程中，一步一步增加涉入程度，稱之為歷程模式(Stage model)。第二種為全球新創事業(Global start-up)，意旨企業在設立之初，便利用網路擴張，將視野布局於全球(Parboteeah & Cullen, 2011)，例如 Facebook、Google 等。在本研究中，由於餐廳事業必須透過企業移轉一整家餐廳到另一個國家，因此，本研究在此將聚焦於歷程模式的介紹。. 一、國際化歷程模式(Uppsala Internationalization Process Model) 本模式乃北歐瑞典 Uppsala 大學教授 Johanson 與 Vahlne 在 1977 年提出，認為國際化乃一系列的歷程，是漸進式的發展。而本模式也為國際化歷程相關理論中，在後續的研究或者理論發展中，最廣為應用的理論。此模式由作者的實證研究為背景，經過統整與分析得知：瑞典籍的公司國際化歷程，通常是緩慢地、漸進式擴張，而非大規模的國際生產、投資。在理論發展的過程中，以 26.

(37) 27. Johanson 與 Wiedersheim(1975)的研究為重要。Johanson 與 Wiedersheim(1975)以個案方式研究瑞典四家成功國際化的工程公司，分別為 Sandvik，在 1862 年成立，為一瑞典成功之鋼鐵製造公司，目前公司橫跨鋼鐵製造、建設等領域；Atlas Copco，主要生產之產品為壓縮機、建築與採礦設備、動力工具和裝配系統領域；Facit，在 1922 年成立，是以生產工程用計算機(Mechanical Calculator)在瑞典發跡；Volvo，在 1927 年創立，在成立之初，除了生產汽車外，在 1928 年，也投入生產卡車的行列。在該研究中，Johanson 與 Wiedersheim(1975)提出心理距離(Psychic distance)的概念。意思是在國際化時候，企業會先從與企業所屬國家距離、法律、政策、語言相似的地區開始進行國際化活動，接著才會投資心理距離較遠的國家。一般而言，若直接以國界鄰近之國家為投資標的，較容易遭遇發展瓶頸。例如：美國與古巴為鄰近國家，古巴卻為共產主義之國，若美國當地企業前往發展，恐會面臨企業投資困境。而英國與澳洲雖因地理距離較遠，但因歷史因素使然，實屬文化相仿之國家，可參考為國際投資標的。而 Kamakura 等(2012)也在其研究中證實，企業在投資海外市場時，應優先考量心理距離較近之國家，可以避免企業投資失利。在 Johanson 與 Wiedersheim(1975)研究中提到：國際化乃是一連串漸進的過程，會從心理距離較接近的國家開始進行國際化的行為，而過程會從零散的出口活動到在海外設廠製造。在第一個階段，缺乏常規的出口活動(no regular export activities)，企業並未給予市場任何資源承諾，且企業缺乏獲得市場資訊的管道；在第二個階段中，透過獨立的代理商出口(export via independent representatives/agent )，企業擁有獲得市場資訊的管道，也給予市場相當的市場承諾；在第三個階段，建立海外銷售子公司(sales subsidiary)，企業已能主掌資訊管道，掌握海外市場訊息；最後一個階段，企業已於國外建立工廠製造(production/manufacturing)，代表著企業對於市場完全的資源承諾(Johanson & Wiedersheim, 1975)。在 1977 年 Johanson 與 Vahlne 則運用上述階段進一步探討國際化歷程，提出了國際化歷程動態模型(稱之為 Uppsala internationalization process model；U-Model)。在此模型中，提到企業國際化乃一循環的歷程，分為兩個面向，為狀態面(state aspect)與改變面 (change aspect)。在狀態面部分，主要闡述給國外市場的承諾，包括了公司對新市場所具. 27.

(38) 28. 備的知識(market knowledge)與對市場的承諾(market commitment)。在改變面部分，則分為目前活動(current activities)與承諾決策(commitment decisions)。在狀態面部分，根據圖 2-4，包含了市場承諾與市場知識。市場知識部分，可以分為客觀知識與經驗知識(experiential knowledge)兩種，客觀知識可被傳授，而經驗知識則僅能仰賴個人經驗而獲得。其中以經驗知識在國際化的發展中最為重要。在國內市場中，因為有相當的時間了解自己的國人、組織、市場，但是，在國際化歷程中，對於國外市場，則是相對陌生，因此需要具備特定的經驗知識，讓國外的營運流暢。在對於海外市場具備了相當的知識之後，企業方能針對海外市場的特殊需求，調整對海外市場的資源投入數量。因此，在市場承諾部分包含了承諾程度(the degree of commitment)與資源數量承諾(the amount of resources committed)。承諾程度，取決於對市場投資的程度，包括若企業能於海外市場進行上中下游的垂直整合則可視為高承諾程度，反之，則稱之為低承諾程度。在資源數量承諾部分，主要則聚焦於資源投入的衡量，提到：若採用當地資源則可視為對當地市場的承諾。簡言之，狀態面之所以包含市場知識與市場承諾，乃因其有直接的關聯性。因為，企業需要具備海外市場的專業知識，包含了經驗知識與主觀知識，才能針對海外市場的需求，做出承諾程度與資源數量承諾的投資決策(Johanson & Vahlne, 1977)。在改變面部分，分為目前活動(Current activities)與承諾決策(Commitment decision)。所謂目前活動乃目前公司在組織、行銷等各方面所進行的各式活動。此部分可透過雇用有經驗之專業人士或者聽取專家建議。為了將這些日常營運之經驗，納入企業的國際化歷程中，Johanson 與 Vahlne(1977)將其分為公司經驗(Firm experience)與市場經驗(Market experience)。其中公司經驗可以藉由運用公司內部人才得以解決問題，然而市場經驗則相對較困難。因為在海外市場剛起步的時候，企業完全沒有經營海外市場之經驗，而且對於市場現狀也不甚熟悉，這也是導致國際化發展緩慢之因素之一。在承諾決策部分，該研究提到：企業的決策根據當時的機會(Opportunities)與認知問題(Problems)所做出的決定。綜上所述，改變面部分為企業依據日常營運以及其當時所面臨的機會與挑戰，所做出的決策。根據上述，企業的國際化歷程將是一個不斷依據環境與企業能力改變的過. 28.

(39) 29. 程，因此，該研究稱之為國際化歷程動態模型(The Basic Mechanism of internationalization— State and Change Aspect)。詳細圖示如下圖所示。. 圖 2-4.. 國際化歷程動態模型. 資料來源：“The internationalization process of the firm—A model of knowledge development and increasing foreign market commitment”, Johanson & Vahlne 1977, Journal of international business studies, 8(1), 26.. 在 2009 年時，Johanson 與 Vahlne 修正了之前提出的 Uppsala Internationalization Process Model，發表商業網絡國際化歷程模式(Business network internationalization process model)。比起 1977 年的版本，Johanson 與 Vahlne(2009)認為，以往的模式著眼在思考企業要如何突破國際化的重重障礙，但是隨著航空、海運以及網路的發展，擴展至海外的障礙，已經不如從前複雜，因此，Johanson 與 Vahlne 修正之前的模式，如今他們用商業網絡的觀點(Business network)思考國際化的行為。他們認為重視關係、學習與成長，強化國際商業網絡的概念更為重要。在修正的模式中，模式仍分為狀態面與改變面，兩者互相影響，狀態面會影響改變面，反之亦然。在狀態面部分，修正為市場知識(knowledge)、機會(opportunities)與網絡地位(network position)；在改變面部分，則修正為關係承諾決策(relationship commitment decision)與學習(learning)、創造(creating)、信任建立(trust-building)。詳細如下圖 2-5 所示。. 29.

(40) 30. 在狀態面部分，Johanson 與 Vahlne(2009)增加了機會的部分。認為機會在國際化的歷程當中，比起知識(例如：了解市場需求、能力、策略)，機會的掌握更為重要。另外，在網絡地位部分，強調國際化歷程是網絡的建立。而網絡關係的建立在各個公司以不同比例的知識、信任、承諾而形成。在改變面部分，有別於 1977 年的模式，在 2009 年的模式當中，則將目前活動更正為學習、創造與信任建立，認為員工並不只是單純地從目前的營運活動中獲取經驗，而是更高廣泛的學習、創造與信任建立。在關係承諾決策部分，認為在商業網絡的時代中，與合作者的關係更顯得重要，因此，在 2009 年的模式中，修正為關係承諾決策 (Johanson & Vahlne, 2009)。. 圖 2-5.. 商業網絡國際化歷程模式. 資料來源：“The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership”, Johanson & Vahlne, 2009, Journal of international business studies, 40(9), 1424.. 二、創新國際化歷程模式(innovation-related internationalization model) 本模式認為國際化是一系列的學習歷程。企業在國際化的過程中，一步一腳印的解決接踵而至的問題。從最基本的出口，隨著事業擴展，企業在發展過程中，一點一滴的解決所面臨的問題與困境，慢慢發展到海外直接設點營運。在此過程中，企業不斷的學習，在困境中求創新。因此稱之為創新國際化歷程模式。. 30.

(41) 31. 學者 Bilkey 與 Tesar(1977)便提出了六個國際化歷程次序。1)營運管理對於出口缺乏興致；2)營運管理接受主動下訂的訂購，但是不主動出口；3)公司主動尋求出口的可能性；4)公司實驗性的尋找地理位置鄰近國家出口；5)成為經驗豐富的出口貿易公司；6) 尋求地理位置較遠的國家進行出口貿易。 Reid(1981)認為國際化歷程可以大致分為五個階段，而在過程中，雖然企業的國際化歷程循序漸進的發展至成熟，但其中之步驟，卻可以一次兩個或多個同時發生。五階段國際化歷程分別為：1)出口警覺(Export Awareness)：機會認知與需求提升；2)出口意圖(Export Intention)：動機、態度、信念與對出口的期望；3)出口試煉(Export Trial)：個體對於出口貿易的有限經驗；4)出口評估(Export Evaluation)：經歷出口經驗後的評估結果；5)接受出口(Export Acceptance)：決定是否繼續出口貿易或放棄出口。學者則建議當小型企業在發展、投資時，要特別留意公司本身特性，因為這些特性將會影響公司在出口時的決策與相關因子的考量。此外，決策者對於海外市場的態度與偏好也相當重要，因為他們的認知將會影響整體海外市場往後的出口行為。 Cavusgil(1980)則提出五個階段的歷程模式，1)國內市場(Domestic Marketing)：僅在國內市場銷售；2)出口前階段(Pre-export Stage)：公司開始評估進行出口貿易的可能性； 3)實驗性涉入(Experimental Involvement)：公司開始在地理位置鄰近國家進行出口；4) 主動涉入(Active Involvement)：在更多的國家進行出口貿易、並且增加銷售數量；5)承諾涉入(Committed Involvement)：公司直接在有限的資源中，選擇分配資源於國內與海外市場。研究結果提到，國際化其實並不然是一個一連串的過程，反而是決策者的遠見、對於風險的態度以及資訊涉入的強弱才是決定國際化歷程的重要關鍵。在本研究中， Cavusgil(1980)歸納出企業在各個階段的狀況，包含該情境當時的內在以及外部情形。詳細如下表 2-3 所示。. 31.