一家企業在若欲於國外市場展現企業功能，就必須選擇最佳的進入模式進入國外市 場(Agarwal & Ramaswami, 1992；Anderson & Gatignon, 1986)。進入模式乃企業為了將產 品、技術、人力資源、管理能力以及其資源轉入國外時，所採取的結構性安排(Institutional arrangement)，企業會從各種進入模式選擇最合適的進入模式(Root1987；Li, Jin, Li, Liu 與 Skitmore, 2013)。欣葉餐廳在進入國外市場的時候，除了有合夥人的商業邀約之外，
更考慮到自身交易專屬資產、外在環境以及內在環境的風險，才促成欣葉餐廳以與合夥 人合資的方式進入海外市場(新加坡欣葉餐廳官方網站，2013)。
一、合夥人關係建立
企業要進入海外市場時，會挑選對企業而言，最適當的進入模式，例如：出口、授 權、合資或者獨立進入市場設點營運。對於餐飲業而言，想要成功的在母國以外的地方 設立分店，關鍵的第一步，往往需要透過與合夥人建立關係，再進一步洽談詳細的合作 方式。欣葉餐廳的施劭偉執行長便是因為工作的關係，認識新加坡同樂集團(TungLok Group)的吳總裁。新加坡同樂集團吳總裁認為欣葉餐廳的臺菜口味適合新加坡當地消費 者的味蕾，在兩人於公於私建立了情誼之後，便在機緣之下，由吳總裁向施劭偉執行長 提議讓欣葉餐廳進入新加坡。
同樂的總裁我們是因緣際會、朋友的關係，但是我認識他的時候，那時候我在寒舍。然後他 想要開寒舍。所以他就跑到臺北寒舍來看看。就這樣因緣際會認識。後來我到欣葉去以後…。
詳細我就…反正就認識了。所以我到新加坡就跟他打個電話，你好我好，然後到了 2007 年我 從北京回臺北，我們 2008 年，那個時候我覺得也是時機成熟了。所以他說：談一下
(A1-0603~A1-0608)。
在新加坡鼎泰豐是因為有關鍵人物—宋毅先生的牽成，進而建立合作關係，順利完 成分店的開設。宋毅於 2000 年代理 45RPM 品牌衣服時，在臺北舉辦發表會。與會者有 30 多位的日籍人士，在考量到日籍人士鍾情鼎泰豐的菜餚，因而特別邀請鼎泰豐到場外 燴。在數個月之後，宋毅先生代理的 Camper 皮鞋，在新加坡開業。開業發表會中，同
此是這個場合中與目前新加坡鼎泰豐的主要經營者—郭明忠會面，開啟鼎泰豐進入新加
獲取得的交易成本很高，且不可移作他用之程度很高(Anderson & Gatignon, 1986)。對於 欣葉餐廳來說，所謂的交易專資產是其醬料的製作。醬料對於一間國際化的餐廳之所以
依據標準程序，複製臺灣的餐點(A-01、A-02)。
我們就會把臺灣的清醬油作為我們在整個這個製作的過程當中很核心的東西。因為那個東西 他也不普及化，但是臺灣他一直有這樣子生產的工廠，所以我們可以把那個當作是我們的一 個基礎…當作是我的原料，我就可以每個月…，就可以出去(A1-0811~A1-0819)。
對於從高雄發跡的翔美雪花冰而言，其交易專屬資產則為「雪花冰磚」。翔美雪花 冰董事長高文婉小姐在二十出頭時，覺得剉冰太生冷、冰淇淋不解渴。他想要製作出一 種介於生冷與黏稠之間的新冰種。在家人的支持下，高文婉小姐與機械廠商討論，設計 出合適的機具，在不斷嘗試後，高文婉小姐找出冰、牛奶與水果調味的最佳比例，並且 將其製成冰磚。在 2002 年起，翔美雪花冰以 Charming Snow Ice 的品牌名稱陸續於新加 坡、泰國、日本、馬來西亞、印尼等地開設分店。在其國際化的過程中，翔美雪花冰將 冰磚的製作技術保留在其位於高雄大發工業區的工廠裡，一年生產一萬個雪花冰磚，供 應全球代理商的需求。與欣葉餐廳醬料製作保留在臺灣一樣，翔美雪花冰保留雪花冰磚 的製作技術，以輸出方式把冰磚送往世界各地的分店，以保有企業的交易專屬資產以及 企業獨特的競爭力(馬岳琳，2012)。
欣葉餐廳除了醬料的製作不對外公開，隨著跨國經驗的逐漸累積，欣葉餐廳漸漸勾 勒出其核心菜單。在菜單當中，說明欣葉餐廳在執行臺菜餐廳中必須保留的菜色、製作 方式以及使用原料。
這個核心菜單有很多的 Know-how，是包括就是我到美國去以後，我的醬油、大概會是甚麼 樣子的牌子，我在日本，是用甚麼樣的東西，他都是在核心菜單裡面(A1-0907~A1-0909)。
在考量到要往海外發展的時候，欣葉餐廳更思考到要為未來的路程鋪路。意旨不只 要到北京、新加坡，更要為布局全球市場。因此，欣葉餐廳開發核心菜單，說明哪幾道 菜餚是代表臺灣，在臺菜中一定要呈現的菜色。在擴張過程中，欣葉餐廳便保留這些核 心菜餚，其餘的則保留給當地市場，留給當地市場做最適宜的調整。以北京工體西路的 欣葉餐廳而言，便有 65%屬於純正臺灣欣葉餐廳的料理，其餘則為廚師利用當地食材開 發的菜餚(A-01、C-02)。
三、外在環境風險
在海外投資的時候，海外的法規政策是企業必須要考量的問題。欣葉餐廳便在新加 坡因為政策法規上面臨人力上的問題。因為新加坡對於勞工就業的保護，讓欣葉餐廳很 難在新加坡當地的人力市場中安排臺灣籍的員工。因為施執行長認為所謂臺菜餐廳一定
因此，欣葉餐廳的施執行長為了讓消費者在新加坡欣葉餐廳中的感受更富臺灣人的
(A1-1103~A1-1108)。
另外，基於各國保護地方就業人口的權利，很多跨國企業在面臨往海外擴張的時候
四、內在環境風險
內在風險係指企業在往海外擴張的時候，企業內部所產生的問題。欣葉餐廳在往北 京擴張的時候，便面臨因為生活環境、文化上的不同，而造成的員工專業能力訓練上的 問題。大約在 2007 年時，欣葉餐廳施劭偉執行長認為臺菜文化應該要向中國推廣，選 定到北京開設拓點，起始的籌備期是最痛苦的階段。不僅 30 幾個中國廚師、外場服務 員都沒聽過這些臺灣菜名，連採購食材的名稱都不一樣。對於餐廳的營運來說，如果連 基本的菜餚，例如：紅蟳米糕、三杯雞都不認識，將無法提供良好的餐廳體驗給消費者。
施執行長只好用 SOP 標準化程序、正名、背菜名、從全中國找類似食材，剩下的就是 得從臺灣進口少許的醬料，來保持正統口味(C-04)。
除了第一線員工專業訓練上的問題，母國企業內部的人才不了解海外市場的狀況，
在經營決策上也容易判斷錯誤，這也是另外一種內在環境風險。
以日本也好、或者是新加坡，我覺得 even 將來在紐約也是如此。可能是臺灣出去的，但是從 事這方面，或者是從事這方面非常的熟，然後一起合作，因為否則我們到了海外，太多的事 情，我們沒辦法面面俱到，我們只能夠把我們最核心的東西做好(A1-1917~A1-2001)。
同樣是內部環境的問題，Starbucks 在以色列便是出現與內部合作夥伴溝通不良，所 造成的問題。因為合作的雙方 Starbucks 與 DIFC 各持己見，一方認為顧客服務要細緻貼 心、另一方則認為顧客服務業講求快速俐落，在雙方意見僵持之下，其合作最後以破局 收場(Kalnins & Stoock, 2011)。然而，McDonald’ s 因為在日本結識了契合的夥伴，而讓 McDonald’ s 在日本的事業一舉成名。日本 McDonald’ s 總裁藤田(Den Fujita)，早年還在 東京大學求學時，便成立藤田商社，進口歐洲皮件、服飾，相當成功。經由藤田商社在 芝加哥的代表，藤田知道McDonald’ s 有意發展海外事業，他覺得 McDonald’ s 在日本 大有可為。在多次的商洽後，美日兩方各出資 50%成立日本 McDonald’ s。在合作過程 中，雖然McDonald’ s 總部給藤田相當多的意見，但藤田根據當時的社會環境判斷日本 人對於美國過於反感。因此，藤田堅持McDonald’ s 在日本一定要百分之百日本化，使 消費者從外表看不出是美國進口貨。簡言之，McDonald’ s 在日本的經驗發現，在各地
尋找創業、冒險型的投資人，要考量各種情況給予合夥人自主權，讓合夥人有適當空間 發揮，是McDonald’ s 在國際合作上能成功的關鍵之一(韓定國譯，2005)。
五、合資經營(Joint venture)
所謂合資係雙方共同出資，並派經理人共同經營的擴張方式。藉由此法可以共同擔 負擴張風險，並由夥伴的在地性，快速了解地主國的經營環境(Hill & Jones, 2004；廖明 坤 2009)。欣葉餐廳在多方考量之下，選擇以合資的方式進入海外市場。其中一方面有 合夥人的邀約，藉由與其企業共同投資與經營，經由資源互補之方式共同創造比個別經 營更高的利潤價值(B-02、C-01、C-03)。另一方面，考量到了欣葉餐廳本身的交易專屬 資產，因為其資產的珍貴，不能向當地市場釋放，否則企業的核心能力將付諸流水。當 將內、外在環境風險降到最低，欣葉餐廳以提供最主要的產品、服務、資本，其餘的人 事、行銷等的作業則由海外事業夥伴負責。根據上述說明，欣葉餐廳海外進入模式如下 圖 5-2。
圖 4-2. 本研究個案海外進入模式
對於餐廳企業而言，要在海外得以立足，往往是因為有良好的合夥人合作配合，才 得以立下基礎。Kalnins 與 Stoock(2011)便在其研究建議中提到 Starbucks 在進入以色列 市場最關鍵的失敗因素係為不適當的合作夥伴。因為合作雙方均太過堅持自己的意見，
在商業談判上，沒有一方願意退讓，導致合作破局。另外，在鼎泰豐的案例則提到，鼎 泰豐在新加坡、上海的事業之所以能夠立足，是因為有契合的合作夥伴。因為鼎泰豐的
海外事業夥伴能夠堅持鼎泰豐做生意的原則，讓上海以及新加坡的鼎泰豐能夠度過辛苦 的過渡時期，而立足於海外。因此，在此時期，事業合作夥伴的選擇顯得相對重要。