第二章 文獻探討
第二節 團隊互動的理論與研究
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第二節 團隊互動的理論與研究
於本節當中先從團隊互動的定義與理論基礎之論述談起，先建立理論架構之 基礎，而後整理出團隊互動相關的研究，以及團隊互動與思考風格相關之研究，
藉由文獻分析的方式，深入了團隊互動之意涵。
壹、團隊互動的定義與理論基礎
探討團隊互動之前，首先必須了解何謂「團隊」，團隊是指兩個或兩個以上 的人一同合作，進而使得某項事情達成或發生（Rees，2001）。由此可知，要形 成一個團隊，首要任務必須是由兩人或兩個以上的人所組成的，而這些人共同完 成某項任務，或使某種目的達成，方可稱之為團隊。截至目前對於團隊一詞，各 家學者有許多不同的定義，綜合歸納多位學者的定義後可發現，構成團隊需具備 以下條件：成員須包含兩位以上，彼此之間有著共同的目標，並且互相合作以達 成此目標（Rees,2001; Lewis,1993; Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992;
Shonk,1982）。依據團體動力學（group dynamics）的理念，Rees（2001）進一步 指出構成一個良善的合作團隊須具備以下十大要素，方可使團隊和協運作，其中 包含了：共同的目標（common goals）、領導力（leadership）、成員之間的互動及 參與（interaction and involvement of all members）、維護每位團隊成員之自尊
（maintenance of individual self-esteem）、開放式的溝通（open communication）、
團隊間作決定的權利（power within group to make decisions）、重視團隊的過程與 內容（attention to process and content）、相互之間的信任（mutual trust）、尊重彼 此的差異性（respect for differences）以及有建設性的解決團隊衝突（constructive conflict resolution）。
雖然學術界對於團隊一詞有著多如牛毛的明確定義，然而對於團隊互動的定 義卻是少之又少。Rees（2001）進一步將團隊的定義延伸至團隊合作，並將團隊 合作定義為兩個或兩個以上的人一同合作，為了使得某項事情達成或發生，所採
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取的行為。參考前述學者對於團隊合作的定義，本研究將團隊互動定義為兩個或 兩個以上的人所組成的團隊，為了達成共同的目標彼此合作，過程中藉由語言或 非語言的訊息交流，相互影響的過程，稱之為團隊互動。因此團隊互動所包含的 範圍很廣，舉凡語言上的各種交流方式，或是其他於無形之中影響團隊訊息交換 的方法或過程，都可納入團隊互動探討的範疇。
影響團隊互動的因素有很多，Jewell 和 Reitz（1981）指出團隊互動的主要因 素包含了以下五點：溝通、決策制定、影響力、合作及競爭。Hackman（1983）
認為團隊成員對於團隊所付出的心力、團隊成員各自所具備的知識及技能、團隊 成員們所採取的策略，此三項因素是影響團隊互動的主因。Salas、Dickinson、
Converse 和 Tannenbaum（1992）則認為溝通、協調與團隊合作此三項因素是影 響團隊互動的重要原因，且團隊互動也影響著團隊的效能。對於影響團隊互動的 原因，各家學者提出了許許多多不同的見解及說法，經研究者綜合歸納後，發現 多有提到溝通、合作及策略，是影響團隊互動的重要因素，此外存在於無形中的 團隊領導風格及團隊氣氛，對於團隊互動也深具影響之作用。
為使本節文獻探討及後續研究分析之便，研究者綜觀前述多位學者的論點，
將這些影響團隊互動的因素歸納為三大類：領導風格、組織氣氛以及團隊策略，
將屬於團隊成員心理擁有感（psychological ownership）如小組成員對氣氛的感知 及責任感等因素，一併於團隊氣氛中探究，而所有能影響團隊互動於有形的因素，
如溝通、決策制定、分工方式等納入團隊策略的範疇，然而這部分於整體研究中 較屬細節的部份，故文獻探討將著重於領導風格及組織氣氛兩大部分論述。
一、領導風格（leadership styles）
Herbst（1962）研究發現兩個人以上的團體就會有互動的情況產生，也就存 在著權力支配的問題，即便所屬的團隊中沒有一位正式的領導者，較具有支配能 力的團隊成員，在團體中就容易成為領導者，因此即便沒有正式的領導者存在於 該團隊之中，領導與被領導的關係仍成立，故在非正式的團隊中，也會有領導的
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角色存在，有領導者即會有領導風格的展現，因此本研究採用 Goleman （2014）
領導風格理論作為分析之依據，然而本研究所研究之對象為一般非正式的團隊，
且此團隊也並非為正式的組織或企業部門，故在第四章資料分析時，將在領導風 格前加上團隊二字，以團隊領導風格（group leadership styles）一詞作為區隔。
Goleman（2014）領導風格來自多年來對於情緒智商（emotional intelligence, EQ）的研究，發現影響領導者成為高效領導者的特質並非僅止於 IQ 和專業技能，
這些能力早已是領導者的基本門檻能力，取而代之的是從 EQ 特質中衍生出來的 領導風格，才是真正主宰團隊和諧運作及效率的關鍵因素，因此 Goleman（2014）
依據 EQ 提出了六種領導風格的類型：激勵他人朝著共同願景邁進的權威型
（authoritative）領導風格；培育有潛力的人才的教練型（coaching）領導風格；
善於創造情感聯繫及團隊和諧氛圍的人際型（affliative）領導風格；透過鼓勵參 與以建立共識的民主型（democratic）領導風格；期待下屬自動自發並能有優異 表現的進度型（pacesetting）領導風格；要求員工立刻順從的高壓型（coercive）
領導風格。以下依序論述每一種領導風格的特色及意涵：
（一） 權威型領導風格
此類型的領導者屬於有遠見的洞察者，知道如何讓下屬明白團隊的目標 及願景，並且知道如何激勵員工，以增強其對於組織的向心力，在領導的過 程中，此類型的領導者會給下屬很大的空間去創新、去實驗、去冒險，這樣 的領導風格適用於大多數的情況，且有正面的效用，然而此種風格並非總能 無往不利，尤其當團隊中遇到比該位領導者更具經驗的合作夥伴時，權威型 的領導風格將不再適用，而且領導者可能被視為過度自負，如此可能會破壞 團隊的和諧。
從多項研究中發現，權威型領導風格為這六種風格中最能有效提升工作 氣氛，且最為有效的領導風格（Goleman, 2011; Goleman, 2014; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2013）。
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（二） 教練型領導風格
此類型的領導者如同運動教練一般，善於挖掘部屬的長處，幫助其看到 自己的優缺點，並協助其將個人的長處與短處和事業上的抱負相結合，過程 中給予指導及回饋，幫助其制定計畫來完成目標。教練型的領導者擅長分派 任務，善於鼓舞員工，對於團隊成員的效率也較具容忍度，願意投資於員工 上，幫助其學習與成長，期待未來能有更優秀的表現，因此較不著眼於快速 完成團隊的任務，且較願意忍受短期的失敗。
研究發現此類型的領導風格，為六種風格中最少被使用的，因為在高壓 的經濟情況下，培訓人才是緩慢且耗時的，然而此種領導風格卻適用於許多 商業的情況，且惟員工有意願接受輔導時，則此種領導風格最具效用，也能 幫助員工成長（Goleman, 2011; Goleman, 2014; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2013）。
（三） 人際型領導風格
人際型的領導者以和為貴，對待工作夥伴有高度的同理心、善於建立良 好的關係及擁有高超的溝通能力。此類型的領導者重視下屬的情緒更勝於團 隊的任務及目標，且善於創造和諧的團隊氣氛，藉由此種方式讓彼此產生緊 密的情感連結，進而促使員工對於團隊擁有極高的忠誠度及歸屬感。人際型 的領導者是建立人際關係的高手，領導的方式也深具彈性，不會對下屬施加 不必要的壓力，多讓其運用其所認為最有效率的方式來完成工作，並且藉由 正面的回饋來激勵部屬，進而形成正面的效應，適時的溝通、分享彼此的想 法等，皆是此類型的領導者多會採取的策略。
雖然人際型領導風格的好處雖多，但卻不宜單獨使用，因為此類的領導 者善於褒獎，可能使表現不佳的員工，誤以為公司能容許平庸的表現，若團 隊的領導者能將此種領導風格適時地與其他風格並用，將有加乘之效果
（Goleman, 2011; Goleman, 2014; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2013）。
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（四） 民主型領導風格
此類型的領導者，願意花時間多方聽取團隊裡不同的聲音，鼓勵參與及 表達意見，因而建立了團隊的信任、尊重及向心力，藉由讓成員們在個人目 標和行事方法上擁有參與權，進而提升了組織的彈性和員工的責任感。
然而民主型的領導風格也有其限制，因為注重多方不同的意見，可能會 形成多次討論後，仍無法達成共識的局面，所以此種領導風格較適合領導者 尚未有明確的方向，需要藉由有能力的工作夥伴，一同想方設法來解決問題 時才適合，反之若工作夥伴們的知能都不足以解決此任務時，民主型的思考 風格則無法發揮作用了（Goleman, 2011; Goleman, 2014; Goleman, Boyatzis, &
McKee, 2013）。
（五） 進度型領導風格
進度型的領導者（或又稱為完美主義者）制定高標準，並且以身作則，
也如此地要求他的部屬們，若達不到此類型領導者的要求，則可能會被其他 人替換掉該工作職缺。這種方式實際上並不會提高團隊績效，反而容易破壞 團隊氣氛，並且使下屬們吃不消，也經常感覺到不被信任，工作因而變成任 務取向，彈性和責任感在這種領導風格下逐漸消失殆盡，但若工作夥伴自發 性很強、能力也高，不需要指導或協調，那麼這種領導風格則非常適合他們，
例如由專業人士所組成的團隊、深具技術的研發團隊或法律團隊等。
研究指出，就像其他任何一種領導風格一樣，進度型領導風格不應該單 獨被使用（Goleman, 2011; Goleman, 2014; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2013）。
研究指出，就像其他任何一種領導風格一樣，進度型領導風格不應該單 獨被使用（Goleman, 2011; Goleman, 2014; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2013）。