第四章 個案介紹和分析
第四節 增員環路
一、增員制度簡介和增員環路之分析
ING 安泰是國內組織發展快速的保險公司之一，之所以能快速透過增員壯大 組織的原因，一方面是強烈的增員文化，一方面是公司為帶領新人的資深業務員 所設計的組織津貼，當該主管領導的業務同仁愈多，組織津貼愈高，形成很大的
增員誘因。因此一般而言，發展成熟的業務人員皆會嘗試組織發展的規劃，除非
和溝通成本卻獲得一樣（甚至更高）的增員獎勵，因此「增 員者耗費的心力成本」愈少，導致「招募品質」愈低，「新 人定著率」也愈低，亦使「業務人員平均專業能力」降低。
本研究發現，如圖 14 所示，不當的增員獎勵將產生飲酖止渴的現象（Senge，
郭進隆譯，1990/1994），因為豐厚的增員獎勵意味著即使未能從新人賺取組織津 貼，至少可以獲得優渥的獎金，增員者幾乎沒有增員成本，因此「招募品質」不 佳，而不適任的人很快又離開，「人數差距」又因此增加。
如訪談編碼【C-19】提到，過去 ING 安泰曾一度公告在新人報聘雖未尚未產 生業績時，增員者即可領取增員獎金，當時業務單位聘用許多新人，最後仍因不 適任離開，造成相當高的離職率。
【C-19】：『公司以前矯枉過正，浪費了很多錢，新人報聘，獎金給 增員者，而不是給最需要錢的新人，這樣增員的人找人沒有成本，
保險業素質怎麼會好？』
又根據訪談編碼【C-22】：
『要新人達到公司的標準，增員的人才會得到獎金。』
表示目前的增員獎勵條件開始重視新人的能力，要求新進業務人員若達每季六萬 元，增員者方可獲得獎勵，顯示 ING 安泰已發現此後遺症而進行改善。
事實上，在組織津貼和增員獎勵條件的雙重誘因下，如訪談編碼【B-2】所 說：『定著率要高，就是選才和帶法。』因此，處經理領導的信念影響業務單位 的選才機制和教育訓練，為影響新人定著率的重要因素。教育訓練的影響將於下 小節分析，以下先就業務單位的選才機制說明。
二、處經理領導信念對「增員環路」影響之分析
管會當場模擬示範行銷業務的技巧，讓即將進入保險
當「處經理重視人才定著的程度」愈高，選才時「重視應徵者素質的程度」
也愈高，因此「增員者耗費的心力成本」會增加；此外，若處經理重視人才之定 著，則將特別針對「增員獎勵條件」設計。
以甲業務單位為例，如訪談編碼【C-9】、【C-10】、【C-11】、【C-16】、【C-17】、
【C-20】等，處經理認為樂於助人和學習對保險事業之經營很重要，設計了一系 列的面談和問句的選才機制，甚至要求主管給予新進業務員前半年每個月一萬元 的津貼，降低新人財務壓力，但增員機會成本增加，資深業務人員會耗費較多的 心力成本尋找合適的人才，因此該單位之新人定著率為 100%；
【C-9】：我們列出自己六個選才的重要特質，我覺得樂於助人最重 要。
【C-10】：我們都會有一些問句和經驗，來判斷他是否為適合的人。
當然不會一次就決定，都會有兩三次面談，再加上一連串的上課和 考試。
【C-11】：選才有二次的面談。第一次面談重點在觀察人格特質和了 解動機；第二次的面談則是在決心，還有釐清一般對保險的錯誤的 觀念，也會示範如何談 case 給他們看。第一階段是我們在篩選他，
第二階段是希望他能下定決心進來。
【C-16】：我單位也有一些作法，最高曾在前年一個新人最高我給到 一個月兩萬元，而且是當月領。
【C-17】：我們的新人獎金是服務處和中階主管各出一半，主管願意 掏腰包鼓勵新人，我認為新人最重要的是經驗傳承和財務支持。
【C-20】：我倒過來做，找人的人要倒貼，這樣他們就會認真選才。
戊業務單位之處經理則認為保險事業是年輕人很好的舞台，不應該先否定任 何可能性，因此選人格特質卻不重視人才的素質，新人定著率僅四至五成，如訪
【H-5】：我會注重善良、正派、誠信。
【H-6】：會先了解他以前的工作狀況，再讓他了解現在這個工作的 狀況，之後再分享我的改變和收穫。
【H-10】：前面沒有選質，沒有選人才。
【H-11】：因為我其實以前也不適合做業務，就是不斷學習，勤能補 拙，所以我的方式就會給這種人機會。
不同的選才信念和作法造成各營業處新人定著率大不相同，ING 安泰全公司 和受訪業務單位之平均新人定著率如表 17 所示：
表 17 ING 安泰全公司和受訪業務單位之平均新人定著率
單位 ING 安泰全公司 甲 丙 丁 戊
平均
新人定著率 30% 100% 60%-70% 60%-70% 40%-50%
資料來源：本研究整理自訪談編碼【C-1】、【B-1】、【G-6】、【H-9】、【J-9】
本研究分析 ING 安泰的增員制度發現，在總部設計的現有制度下，「增員者 耗費的心力成本」為選才關鍵，甲業務單位的處經理便掌握了此要點。本研究認 為若要從選才提高新人定著率，必須跳脫現有增員制度，將增員制度的注意力集 中於適當設計「增員的機會成本」，其原因有二：
1. 機會成本為人們行動背後的原因，影響人們考慮層面。
由圖 15 的因果環路圖可得知，直接影響「增員者耗費的心力成本」
的因素為「增員的機會成本」，增員者考量增員時會評估此次行動的機 會成本，以最有效果和效率的方式找到對的人。因此，真正合適的增 員獎勵必須考量對「增員的機會成本」的影響。
2. 考量機會成本有助於不同的主管找到素質一致優良人才。
公司將外勤人員的聘用交由處經理決定，大多數處經理選才的標準來
自於經驗與對經營保險事業的信念，而且增員者是否真的費心尋找人 才，亦未有適當的標準判斷。有些主管雖知道對方並非最適當的人選，
仍願意給新人嘗試的機會，但在此適者生存的工作環境，不適任的人 員終究必須離開，新人的離職可能代表孤兒保單的發生以及教育訓練 成本無法回收，因此這樣選才的心智模式是否適當亦有待商確。而考 量「增員的機會成本」設計增員制度，人們將以「最有效果和效率的 方式找到對的人」，減少選才的不一致性。