研究發現和結論

一、對ING 安泰外勤業務制度的研究發現

本研究嘗試以因果環路圖描繪ING 安泰的運作而發現：ING 安泰雖立志成 為台灣服務業最值得信賴、尊重與學習的領導者，然而不論是業績獎勵、佣金制 度或是增員制度等實質的設計，皆關注於「新進保單的成交量」，相較之下，業 務人員對保險事業之觀念建立和業務品質的維持，是靠著處經理和主管的言行在 潛移默化中影響。此外，「達成業績目標」幾乎是公司對處經理唯一的要求，保 單繼續率和新人定著率雖列入統計報表結算，但重要性不高。由於人們容易朝向 明確且短期見效的目標前進，ING 安泰目前的制度容易促使業務人員重視業務量 的多寡，而犧牲部份的業務品質，此點可由公司保單繼續率逐年下降（參照訪談 編碼【C-8】）之現象得證。

另一方面，根據原喬治亞營業處的業務人員表示，原喬治亞的佣金收入依 顧客保費繳交年限給付，而且公司採用長期競賽，因此業務人員必須維持良好的 工作習慣和業務服務品質，保單繼續率皆達九成以上，然而採用原安泰的制度 後，部份原喬治亞營業處的保單繼續率已下降至八成左右（參照訪談編碼【E-5】、

【E-6】），這樣的現象顯示 ING 安泰在業務品質方面仍有改善空間。

除此之外，本研究運用因果環路圖亦發現 ING 安泰設計短期競賽和增員制度 的缺失－令人讚許的制度卻是引發問題的來源，ING 安泰必須解決自己製造的問 題：

1. 以短期競賽增加業績為「捨本逐末」（Senge，郭進隆譯，1990/1994）

的作法

如圖 20 ING 安泰利用短期競賽衝刺業績，因此業務人員的業績便隨著 競賽週期波動，並且為了獲得較高的競賽獎勵，業務人員會調整拜訪客 戶的步調，使部份的保單提前成交，而這些保單是原先無須藉由競賽刺 激亦能成交之保單，並且工作步調隨競賽週期起伏而形成不良的工作習 慣；相較之下，若處經理由「學習方法的改善」著手，提升學習成效，

縮短學習時間，則業務人員便可將節省之時間用於拜訪客戶，帶進更多 的新契約保單，而且有助於培養好的工作習慣，此方法為相對較佳之根 本解。

圖 20 短期競賽為捨本逐末之作法

－ ＋

＋

－

＋

競賽獎勵標準 和旅遊津貼 新進保單

成交量

＋

＋ 目標 差距 B

競賽業 績目標

新進保單 成交量

學習方法 的改善

＋

－ B

R 業績波 動幅度

2. 以優渥的增員獎勵條件鼓勵招募新進業務人員為「飲酖止渴」（Senge，

郭進隆譯，1990/1994）的作法

如圖 21： ING 安泰過去抱持「有人有業績，有樹有鳥棲」的想法，認

本研究發現，雖然ING 安泰外勤業務有上述所說之制度缺失，導致平均新 人定著率僅30%、保單繼續率較歷年下降至 88%，以及業務單位的業績責任額 隨競賽波動，但仍有營業處業績責任額之完成度維持於80%至 110%之間、平均 新人定著率100%或保單繼續率 90%以上。本研究深入探討這些營業處的處經理 領導方式及其背後的信念，透過因果環路圖找到其中關鍵影響因素，並進一步指 出指導性原則。具體的發現和說明如下：

1. 競賽制度激起業務人員衝刺業績的意願，並且將非競賽期間的心力和部 份保單提前集中於競賽期間完成，若處經理影響同仁對保險事業產生具 體且正面的理念和熱忱，例如「幫助他人獲得更好的生活」或「誠、真、

勤」等，並且透過差勤狀況、證照考試或成為講師等具體規範要求業務 同仁，則業務人員行動遭競賽制度外控的程度降低，能夠更穩健朝事業 理想前進。

2. 「組織發展愈大，組織津貼愈多」的制度是對業務人員一直持續有效的 誘因，而在ING 安泰現行立即性的增員獎勵條件下，處經理可從設計 適當的選才機制和改變單位的增員獎勵，以產生較好的增員結果。簡言 之，增員必須考量增員的機會成本而非增員速度，其差別在於重視人員

「質」優於「量」，相對較能夠顧及新人定著率。

3. 所有 ING 安泰人皆認同「學習」很重要，然而，「怎麼學」更重要。若 處經理不斷開發更適合的「學習方法」以節省學習時間，業務人員則不 須透過競賽制度便可達到增加拜訪量的效果，而且學習使得專業能力提 升，個人學問涵養增加，顧客因而產生信賴感，顧客滿意度高有助於保 險事業的永續經營。

三、本研究發現之結論

綜合上述的分析和發現，本研究有以下二點結論：

1. 領導員工產生好的績效必須同時由觀念的溝通和制度的建立下手。

ING 安泰雖然強調以客戶服務為導向，透過安泰大學傳達行銷保險的使命和 貢獻，並且設計「合格業務員」和「安泰之星」等制度希望業務同仁對於業務服 務品質和工作態度有較好的表現，然而，這些制度僅為鼓勵性質，並非每位業務 同仁必須達到之目標，總部對於營業處新人定著率和保單持續率等指標亦無特殊 規定。相反的，ING 安泰不斷變化競賽制度，以旅遊補助和獎金引吸業務人員衝 刺業績，而且對處經理以業績目標為唯一要求，導致業務人員重視短期、立即可 見的業績表現甚於業務品質。

反觀單位績效優異的處經理領導方式，本研究以系統思考的因果環路圖逐步 剖析之後，發現受訪的處經理除了在平日相處中會不斷傳達正面的保險意義和貢 獻外，往往還掌握了「質」方面的關鍵因素，依據對保險事業的信念而制定具體 的規範，使業務同仁在業務品質方面有具體目標可追尋，進而減少將焦點放在短 期見效或獲利的制度上。

因此本研究認為員工績效目標之達成，無形的觀念和有形的制度、獎勵必須 同時搭配，尤其對品質的要求，否則在人們習慣重視短期或立即有效的績效下，

便會以短期目標和外在獎勵為主要目標，與良善的理念背道而馳。

2. 若領導者具有通盤考量系統互動關係的能力，而針對關鍵的變數進行管理和 改善，員工的行動和部門績效將有較好的結果。

本研究發現，若處經理通盤考量外勤業務制度的運作後，找出關鍵的管理變 數，即使是針對不同的變數，只要這樣的信念能夠傳達，並且依此設計單位的制 度和獎勵，業務人員依然可以有不錯的表現。以甲單位處經理為例，他以「學習」

為業務人員的最終目標，針對學習的規劃、學習的方法、講師資格、證照考試等 方面提出具體要求，因此業務人員的專業素質和表現皆高於公司整體平均。

由上述的研究發現可知，處經理的領導信念影響對營業處制度的設計、業務 同仁的事業理念和行動，使營業處的績效表現在現有結構下具有改善的可能性。

這印證Kofman（2006）主張從組織地圖內任何一個要素影響系統都是可能的，

即使公司制度在「非人領域的平台結構」設計不當，各單位領導者若能擁有好的 領導信念，並且具系統思考之能力而掌握關鍵的變數，即由「人的領域和人際的 領域的平台結構」著手，則由這些信念設計出明確而具體的規範便可能改善員工 的績效表現。

然而，改善公司整體績效最佳之方法，仍應從影響最大之制度結構著手，本 研究之發現，乃在既定制度和結構之下，強調當領導者擁有某種程度之決策權 時，在環環相扣之系統中，其領導信念所展現之領導方式確實可以發揮作用，並 且以系統思考的因果環路圖逐步說明影響之過程和關鍵變數。