以系統思考探討領導者信念對組織績效之影響：以ING安泰人壽台灣子公司為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 以系統思考探討領導者信念對組織績效之影響：以ING安泰人壽台灣子公司為例 A Systems Thinking Approach to the Study of the Effect of Leader's Beliefs on Organization Performance: A Case Study of ING ANTAI Life Insurance Company. 研究生：翁宜馨撰指導教授：楊碩英博士中華民國九十六年七月.

(2) 謝詞終於到了這個時候，也終於明白為何論文最開始總要放個謝詞感謝身邊的人；過去總以為寫謝詞只是個形式，如今卻能體會即使只是一篇碩士論文，也是靠著許多人的協助才得以完成！過去兩年的碩士班生涯是我最快樂、最特別的求學時代，不但有機會一窺學習型組織的堂奧，也徹底改變了我的人生價值觀。這一切得感謝指導教授楊碩英老師願意將我領進門，讓我可以在 STOLL 這樣的學習環境接觸豐富精彩的知識領域和修練，我很努力地向楊老師學習，並將這些很棒的想法分享給身邊的每一個人，甚至一度對於從事教職採取行動，深深地感謝楊老師對我的影響和啟蒙，未來我也必定銘記在心。也謝謝屠益民老師和杜強國老師的論文指導，具體的建議和評論使我能夠將論文修改得更加完整豐富，能夠交出一份對得起自己的作品；此外，一定也要感謝世珍學長總是聽著我說：「學長，為什麼論文……」，並且不厭其煩地回答我的問題，透過這些提醒和啟發，使我得以了解學術研究的基本觀念。除此之外，還要謝謝蘇菲和十位受訪之安泰人的熱心幫助，並提供許多寶貴的資料，我才能夠順利完成碩士論文。另外，值得一提的是一起奮鬥碩士論文的 STOLLers：玫貞、宜建、均輔、彰昱、修賢，因為和你們一同交流學習，我的論文寫作過程變得有趣，也從中獲得靈感；尤其修賢還得不時傾聽我寫作的煩惱、包容我狀態不好的情緒，並且回饋我很多很棒的想法。最後，我要將這份成果獻給在桃園和高雄的家人，滿心喜悅地告訴你們：「我畢業了！」謝謝你們的關心和支持，讓我無憂無慮地學習成長、滿載而歸！. 翁宜馨謹識中華民國九十六年七月于西子灣. i.

(3) 中文摘要過去許多學者潛心研究關於領導理論的相關議題，例如特質論（Trait Theory）、行為論（Behavior Patterns Theory）、魅力式領導（Charismatic Leadership）等等，然而近幾年來開始有學者反駁成功的領導者不在於他做了什麼或是採用了何種領導風格；也有學者像 Collins 和 Kofman 等人對領導提出全新的看法或論點。本研究受啟發而跳脫領導理論，轉而關注於領導者信念（leader’s beliefs）以至於領導過程和對組織績效（organization performance）的影響，並以 ING 安泰人壽台灣子公司為研究個案。本研究採用文獻法和深度訪談法蒐集資料，再透過系統思考因果環路圖 (casual loop diagram, CLD)逐步剖析 ING 安泰（ING ANTAI）台灣子公司外勤業務制度之設計和營業單位處經理的領導方式，而發現公司在業績競賽和增員做了不當的設計，使得短期有效的解在長期出現問題；反觀績效優異的單位處經理則能夠確實掌握和管理較關鍵的變數。本研究藉此提出指導性的原則，並且獲得二點結論： 1.. 領導員工產生好的績效必須同時由觀念的溝通和制度的建立下手，即無形的觀念與有形的制度或獎勵必須同時搭配，尤其在品質方面，否則人們易以短期目標和外在獎勵為主要目標，而與良善的理念背道而馳。. 2.. 若領導者具有通盤考量系統互動關係的能力，而針對關鍵的變數進行管理和改善，員工的行動和部門績效將有較好的結果。換言之，處經理的領導信念和其呈現於外的領導方式，將影響對營業處制度的設計、業務同仁的事業理念和行動，而使營業處的績效表現在現有結構下具有改善的可能性。. 關鍵字：領導者信念、組織績效、系統思考、安泰人壽. ii.

(4) 目錄第一章緒論 ............................................................................ 1 第一節. 研究背景和動機....................................................................................1. 第二節. 研究目的................................................................................................3. 第三節. 研究範圍................................................................................................3. 第四節. 研究流程................................................................................................4. 第二章文獻探討 .................................................................... 5 第一節. 學者對領導、領導者和信念的見解....................................................5. 第二節. 組織績效的概念..................................................................................10. 第三節. 探討領導者影響組織績效的相關文獻..............................................12. 第四節. 國內 ING 安泰人壽之相關研究 ........................................................18. 第五節文獻探討之總結..................................................................................20. 第三章研究方法 .................................................................. 22 第一節. 深度訪談法(In-Depth Interview) ........................................................22. 第二節. 文獻調查法..........................................................................................25. 第三節. 系統思考（Systems Thinking）.........................................................26. 第四章個案介紹和分析 ...................................................... 32 第一節. 個案公司基本介紹..............................................................................32. 第二節. ING 安泰外勤業務系統的成長引撆 .................................................44. 第三節. 競賽帶動業績環路..............................................................................48. 第四節. 增員環路..............................................................................................59. 第五節. 教育訓練環路......................................................................................66. 第六節. 顧客轉介環路......................................................................................71. iii.

(5) 第五章結論與研究限制 ...................................................... 75 第一節. 研究發現和結論..................................................................................75. 第二節. 研究限制..............................................................................................80. 參考文獻 .................................................................................. 82 附件一訪談問題大綱 .......................................................... 87 附件二訪談稿 ...................................................................... 88 受訪者：C ...........................................................................................................88 受訪者：A（訪談紀錄不公開）.......................................................................89 受訪者：B ...........................................................................................................89 受訪者：C ...........................................................................................................92 受訪者：D（訪談紀錄不公開）.....................................................................103 受訪者：E .........................................................................................................103 受訪者：F .........................................................................................................107 受訪者：G.........................................................................................................114 受訪者：H.........................................................................................................123 受訪者：I ..........................................................................................................131 受訪者：J ..........................................................................................................139. iv.

(6) 圖目錄圖 1. 本研究之研究流程圖........................................................................................4. 圖 2. 本研究使用的研究方法..................................................................................22. 圖 3. 本研究訪談進行之流程..................................................................................24. 圖 4. 以系統觀點解釋複雜狀況的層次..................................................................28. 圖 5. ING 安泰人壽台灣子公司組織結構圖 ..........................................................39. 圖 6. 行銷暨業務營運發展組織結構圖..................................................................40. 圖 7. 南營管部體系組織結構圖..............................................................................41. 圖 8. ING 安泰業務同仁發展組織的晉升管道和條件 ..........................................42. 圖 9. ING 安泰業務同仁專職行銷的晉升管道和條件 ..........................................43. 圖 10. ING 安泰壽險業務之成長引撆 ....................................................................45. 圖 11. 短期競賽帶動業績環路圖............................................................................50. 圖 12. 受訪業務單位業績波動之概況....................................................................54. 圖 13. 處經理領導信念對「競賽帶動業績環路」之影響....................................57. 圖 14. 增員環路圖....................................................................................................60. 圖 15. 處經理領導信念對「增員環路」之影響....................................................63. 圖 16. 教育訓練環路圖............................................................................................67. 圖 17. 處經理領導信念對「教育訓練環路」之影響............................................69. 圖 18. 顧客轉介環路圖............................................................................................72. 圖 19. 處經理領導信念對「顧客轉介環路」之影響............................................74. 圖 20. 短期競賽為捨本逐末之作法........................................................................76. 圖 21. 優渥的增員獎勵為飲酖止渴之作法............................................................77. v.

(7) 表目錄表 1. 學者定義信念的整理表....................................................................................8. 表 2. 常見的績效指標分類表..................................................................................10. 表 3. 常見的業務人員績效衡量指標......................................................................11. 表 4. 領導能力的五個層級......................................................................................14. 表 5. 組織地圖：企業運作的三領域三層次..........................................................15. 表 6. 傳統式思考者和整合式思考者之比較..........................................................16. 表 7. 探討國內壽險公司領導者影響組織績效之相關論文..................................17. 表 8. 國內 ING 安泰人壽相關論文之研究整理 ....................................................19. 表 9. 本研究之受訪對象..........................................................................................25. 表 10. 系統思考語言圖示........................................................................................30. 表 11. 因果回饋圖符號的定義與範例....................................................................30. 表 12. 美國安泰人壽台灣分公司重要事紀年表....................................................34. 表 13. ING 安泰人壽每年例行競賽項目表 ...........................................................49. 表 14. 受訪業務單位於競賽與非競賽期間業績責任額完成度之比較................54. 表 15. 受訪之處經理經營保險事業的信念整理表................................................56. 表 16. 受訪之處經理選才之信念整理表................................................................62. 表 17. ING 安泰全公司和受訪業務單位之平均新人定著率 ...............................65. 表 18. ING 安泰大學五個學院學習宗旨簡介 .......................................................67. 表 19. 受訪之處經理教育訓練的信念整理表........................................................68. 表 20. ING 安泰全公司和受訪業務單位之保單繼續率 .......................................70. vi.

(8) 第一章. 第一節. 緒論. 研究背景和動機. 過去許多學者苦心研究領導型態的相關議題，從最早特質論（Trait Theory）主張領導者是天生的，到行為論（Behavior Patterns Theory）探討領導者「做了什麼」成就高效能的領導風格，再到情境論（Contingency Theory）認為必須因地制宜使用不同的領導風格才能發揮最大的影響力；而近代的領導議題中，強調能號召眾人而產生凡非成果的魅力式領導（Charismatic Leadership）、轉換型領導（Transformational Leadership），以及主張「良知」為永續領導方法的僕人領導學（Servant Leadership, Greenleaf, 胡愈寧、周慧貞和譯, 1977/2004）皆受到社會廣泛探討和研究。上述各種領導理論各自擁有不同的立論與主張，而後繼學者持續採用不同的個案或研究方法論證這些理論或從事相關研究。然而，2007 年 3 月繁體中文版的《哈佛商業評論》「你就是領導典範」一文卻抛出與過去多數領導理論不同的論點。文中指出，現今的領導者愈來愈不被信任，21 世紀的企業必須有新形態的領導者，而 Bill George（此文作者之一）以「真誠領導」（Authentic Leadership）期許新時代領導者。該文強調：『真誠領導人對自己的目標充滿熱情，同時按照自己的信念行事，始終如一；他們的領導風格，理性與感性兼具；他們建立長期穩固的人脈絡，也能自我提升，繳出工作成果，他們擁有自知之明。』為了探究如何成為真誠領導人，作者們訪談 125 位領導者，分析三千多頁訪談紀錄，卻發現受訪者之間沒有什麼共同的性格、技能、或是領導風格，而可以算得上是共通成功因素竟為領導者的人生歷練。此外，近年 Jim Collins 等人研究 28 間企業，從數以萬計的資料中歸納出企業從優秀到卓越的成長模式，於《從 A 到 A+》（Collins, 2001/2002）一書中提出 1.

(9) 「第五級領導」（Level 5 leadership）的概念，清楚說明領導的軌跡和領導者的層次。而 Kofman（2006）更進一步主張「領導就是把個人的潛能轉換成集體的績效，管理者都有領導的責任。」，並且提出成為第五級領導人的方法。本研究受到《從 A 到 A+》（Collins，2002）和 Kofman 的啟發，對領導有較深之體會：領導必定存在目標，否則領導者不需費盡心思集結眾人一起努力，因此探討領導的焦點應該更全面性，以達成目標的一切過程為考量。根據「你就是領導典範」一文和 Collins, Kofman 等人的觀點，本研究希望跳脫領導理論重視領導風格或特質的觀點，而關注領導者的信念、領導過程，以至於對績效的影響，並且從中找出能夠產生較好績效的領導方式。綜觀過去學者對於領導相關議題之研究，多以訪談或量化統計之方式進行，甚者，累積豐富的理論和經驗出版書籍，提出嶄新的主張。然本研究期望對領導者如何影響員工達成目標之過程進行更深入之探究，因此決定嘗試採用系統思考的工具進行研究。基於上述之研究動機，本研究認為在眾多行業中，保險事業是講究人的事業，其管理者必須與大量的業務人員互動，因此以保險公司作為研究領導者信念案例應不失為一挑戰。在台灣多家保險公司中，本研究初步鎖定台灣的第一家外商保險公司－「ING 安泰人壽台灣子公司」為研究之個案，因為當年它進入台灣市場時，以創新的產品和理念在台灣逐漸發展茁壯，造就了良好的企業形象和口碑。實際和 ING 安泰的營業單位接觸後，發現公司給予處經理管理上很大的主自權，導致每個營業單位之文化和氣氛皆不相同，希望能夠更進一步採討處經理背後的想法和信念，以及所造成的影響，於是更下定研究之決心。. 2.

(10) 第二節. 研究目的. 本研究著重於領導者信念和行動影響組織績效之過程，嘗試以系統思考將領導者無形的信念、行為和相關影響轉換成因果環路圖，盼將整個結構、環路和變數清楚描繪，並提出指導性的研究結果。基於上述所提將研究目的列出如下： 1.. 利用系統思考逐步剖析從領導者的信念和行為，以致於影響他人達成的過程，幫助人了解領導者信念影響組織績效之因果關係。. 2.. 從複雜的因果關係中找到改善績效的關鍵變數，並進一步對管理業務單位提出指導性原則，以提升單位的經營績效。. 第三節. 研究範圍. 依據研究動機和目的，本研究之研究範圍主要有以下三方面說明： 1.. 研究主題：本研究之主題是以領導者本身之信念出發，探討其信念影響管理員工和達成目標之過程，並且試圖找出成功之關鍵變數。. 2.. 研究對象：本研究的研究對象為ING安泰人壽的外勤業務體系，並訪問對於熟悉此業務體系之人員、營業處處經理和其單位同仁，針對研究主題取得第一手資料。. 3.. 時間範圍：文獻方面將蒐集安泰在台灣的發展歷史，從美國安泰人壽進入台灣市場開始，到現在的ING安泰的經營，讓人具體了解安泰的特色，而研究焦點則著重在現在的ING安泰在台經營的狀況。. 3.

(11) 第四節. 研究流程. 本研究之研究流程從研究動與和目的開始，直到結論的形成如圖 1 所示：研究動機與目的. 決定研究方法. 確立資料蒐集方式. 文獻法. 深度訪談. 反思連結. 建立因果回饋圖. 結論. 圖 1. 本研究之研究流程圖. 本研究由研究動機與目的形成研究主題後，接著決定研究方法，再選擇適當的資料蒐集方式：文獻法和深度訪談，並建立因果回饋圖。過程中則不斷檢視描繪系統所需之資料，依實際情況繼續透過文獻和深度訪談取得資料，並且不斷地反思研究問題、修正訪談問題、文獻探討方向和因果回饋圖的建立，最後提出本研究的發現和結論。本研究內容第一章為緒論，論及研究背景、動機、目的、研究範圍；第二章文獻探討則先論述本研究對領導、領導者和信念採取的觀點，再探討組織績效的相關理論和績效指標，最後整理國內對 ING 安泰人壽論文研究；第三章研究方法以文獻法、深度訪談和系統思考為研究工具；第四章個案研究以因果回饋圖呈現；第五章結論與研究限制則說明本研究之發現、結論和限制。. 4.

(12) 第二章. 文獻探討. 本研究最初藉由探討過去學者對領導（leadership）、領導者（leader）和信念（beliefs）的見解而闡述對領導者信念（leader’s beliefs）的定義，接著說明常見的組織績效（organizational performance）理論和保險行業經常關注的組織績效標準，再探討領導者影響組織績效的相關文獻，並整理以國內壽險業為例之相關論文研究，最後探討過去研究安泰在台經營的相關碩士論文。. 第一節. 學者對領導、領導者和信念的見解. 一、領導（leadership）的定義國內外學者對於領導各自有不同的定義和見解，本研究回顧許多學者的理論歸納領導是一種「影響」的過程或能力，且通常具有目的性。Kast & Rosenzweig （1970）認為影響作用的表現方式可分為身教、建議、說服和強制四個層次，本研究依此論點重新檢視領導的定義而整理成三大類，參考劉秀雯（2004）並舉例如下： 1.. 視領導為人際互動的程序 z. Tannenbaum, Weschler& Massarik（1961）：領導是在某種情境下的人際互動影響過程，透過溝通歷程影響團體行動，以達成目標。. z. Jacobs（1970）：領導是人與人的互動，其中一人以某種方式提供某種資訊，使另一人深信他若照著做時結果會更好。. z. Drath& Palus（1994）：領導是產生共識的程序，讓成員結合在一起，也因此互相了解和承諾。. 5.

(13) z. 羅虞村（民 84）：領導是一種指引團體活動之行為，具有倡導及說服作用，並且透過團體成員交互作用的過程，為達成組織目標的手段或工具。. 2.. 視領導為目標達成的過程 z. Tead（1935）：領導乃是影響他人使其合作無間，致力於完成所期待目標的活動。. z. Koontz（1972）：領導是一種影響力，一種技巧或程序，藉以影響他人，使其能自願的去盡力完成群體的目標。. z. Yukl（1971）：領導廣義的定義包括：決定團體或組織目標，促進工作行為以達成這些目標，並影響團體持續維持與團體文化的各種影響歷程。. z. Hersey & Blandchard（1977）：領導是引導與影響組織成員努力達成某一特定目標的過程。. z. Rauch & Behling（1984）：領導是組織為達既定的目標、成就，領導者影響組織活動的過程。. z. Richards & Engle（1986）：領導與願景有關聯，將價值具體化實現，並建立完成事情的環境。. z. Kofman（2006）：一個人為其他人設定一個目標，並讓他們有動機以有效能與完全的承諾追求此一目標，把個人的潛能轉換成集團的績效。. 3.. 視領導為一種能力 z. Stogdill（1974）：領導是針對組織目標並完成目標而影響群體活動的能力。. z. Robbins（1990）：領導為影響團體達成目標的能力。. z. House et al.（1999）：領導是影響、激勵他人之能力，並能為組織效力，. 6.

(14) 為組織之成功貢獻一已之心力。綜觀學者們對領導定義的探討，多數學者將領導視為一種影響他人的過程，而「視領導為目標達成的過程」的觀點包含為達成目標而影響他人的一切行動，較「視領導為人際互動的程序」更廣意，亦符合本研究欲探討之研究問題，因此本研究之文獻探討和個案分析將建立在視領導為目標達成的過程之觀點上。二、領導者（leader）的定義學界對領導者有諸多研究，包括領導者的定義、領導者的角色和不斷發展的各種領導理論等，本研究根據研究主題而著重在領導者定義的探討。本研究針對管理領域學者的說法，將領導者定義分為四種觀點： 1.. 本質的定義：認為領導者要在組織中做對的事、提高效果；而管理者則是把事做對、提高效率。（Bennis, 1985）. 2.. 管理的觀點：擁有正式職權與地位，同時又能影響他人的經理人（Robbins, 2002）。. 3.. 動態的定義：領導者的唯一定義是有追隨者的人，成為領導者是此一時彼一時，必須有追隨者才是領導者。（Drucker, 1996）. 4.. 學習型組織的觀點：領導者是設計師，為組織設計有效的政策、策略和系統而使人能夠執行，並且確認各個組成部份能夠互相搭配，發揮整體的功能；領導者是僕人，有領導才能的人所擁有的使命故事（purpose story）讓他能夠對自己和組織的願景賦予獨特的意義，永遠忠於自己的願景，而非願景的擁有者；領導者是教師，將願景視為可以達成的目標，幫助眾生把各種真實情況當成創造的媒介，而非限制的來源（Senge，郭進隆譯，1990/1994）。. 7.

(15) 三、信念（beliefs）的定義和相關理論中國古代學者孟子曾對信念提出個人的詮釋和形容：『吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期。』（孟子盡心篇，劉聿鑫、劉曉東譯注，民81）旨在形容信念的重要和力量。現代許多學者更具體定義「信念」一詞，並且廣泛運用於研究各種領域，然而仍以心理學對於信念的本質和概念探討較深入。本研究參考朱苑瑜（2001）和林亨華（2003）等人之研究，將學者對「信念」之定義和特徵整理如下：表 1. 學者定義信念的整理表. 學者. 信念的定義. 一個人認為合乎生活而接受各種意識和潛意識狀態下的心 Rokeach（1968）理傾向、預期或命題，並且有認知、情感、行為的成分，可能進一步變成態度與價值。 Abelson（1979）人們基於特定的目的或情境所運作的知識。 Sigle（1985）. 個人在社會互動過程中，對現實與經驗所產生的心理建構，常被歸納成基模或概念，並且被認為是事實而引導行為。. Reighart（1985）一個人對於某一人、事、物或爭論的概念的認知要素之訊息。 Harvey（1986）. 個人對真實世界的表徵，具有效度、真實、信賴度而引導思考與行為。. Tobin（1992）. 存在於個體中的知識，可用推動個體去追求個人的目標並影響其外在的行動。. 高強華（民81）. 一種對事物、命題深信不疑或完全接納的心理傾向或狀態，並且表示接納、讚成或肯定的態度。. 陳雅莉（民83）. 面對環境中的人、事、物時，心中所存在的一種評價及認定，為個體解釋世界的依據，也是個體行動的準則。. 藍雪瑛（民83）. 一種不一定為人們所感、所知覺的內隱想法，卻是人們行為的參照架構，對行為形成重要的心理引導。. 資料來源：本研究整理自朱苑瑜（2001）、林亨華（2003）表 1整理出學者們對信念不同的定義和詮釋，整體納歸來看，信念是一種知 8.

(16) 識、認知或態度，並且影響個體的行為。Rokeach（1968）並進一步指出，信念可能會變成態度與價值，而信念、態度、價值則形成個人的信念系統。而Nespor （1987）曾將信念系統和知識系統相互比較，認為信念具有下列五項特徵，並運用於研究教師信念的領域： 1.. 存在的假定 (existential presumption) 指信念是對於某一實體存在與否的假設，此信念雖非經過充分的驗證，但仍視之為真實或可能是真實的，例如：對神鬼是否存在的看法。. 2.. 選擇性或替代性 (alternativity) 信念往往反映出所欲選擇之現實世界或實體，並且有別於現存的環境，例如：對於烏托邦式社會的嚮往。. 3.. 情感與評價 (affective and evaluative aspect) 信念比知識包含更多情感與評價的成分，往往受到一己好惡的偏向、情緒、主觀判斷等的影響，更甚於理性分析與客觀知識。. 4.. 隨機或插曲式的儲存 (episodic storage) 信念系統的形成主要是從個人經驗、文化或知識的傳遞過程中，根據特定的軼事、偶然的見聞或突發事件推論而來，這些關鍵性的事件對人的影響深遠。. 5.. 信念具有不一致性 (non-consensuality) 且沒有界限 (unboundedness) 不一致性是前述四種特質交互作用的結果，每個人的信念形成過程並不一致，而且信念和真實世界沒有一定的邏輯關聯，因此其影響難以預測。本研究對領導者的定義採取Robbins的論述，然而目前尚未有學者明確詮釋. 「企業經理人信念」之定義，因此本研究依據Nespor（1987）對信念特徵的分析，整理上述學者們對信念的諸多見解，將領導者信念（leader’s beliefs）定義為經理人對環境中人事物的一種評價和認定，用以解釋真實情況，可顯示出經理人的態度或心理傾向，並成為行動依據以達成目標。 9.

(17) 此外，Rokeach（1968）指出由於種種理由，個人常常不能或不願去準確地表達他們的信念，所以信念不能被直接地觀察或測量，而必須從人們所說、所欲、與所做的來推論。有鑑於此，本研究對領導者信念之分析除了來自於設計對其信念或理念之相關訪談問句外，亦透過訪談過程中觀察受訪者對保險事業的相關評價、認定和所引發之相關行動而推論說明，並將研究焦點關注於營業處的處經理如何影響業務同仁達成業務目標，並且使得營業處的整體績效表現較佳。. 第二節. 組織績效的概念. 一、組織績效（organizational performance）概念的發展績效是指組織目標的完成度，而 Kassem（1987）更清楚定義組織績效為管理者對於其職務上各種工作的目標達成度，而衡量組織績效得以知曉企業執行策略和政策的成效為何。然而，不同的企業有其各自重視的目標，因此不存在絕對不變的績效指標。早期組織理論學者認為可由獲致最大利潤、提高生產量、提供最佳服務和促進成員有高昂士氣四大指標評估組織績效，但隨著時代轉變，多項變量之績效評估方法被認為更能符合現今組織目標的多樣性與功能的複雜性。過去有學者試圖整理業界經常使用的績效指標，將眾多指標歸納整理成數個構面，期望能藉此發展出更完善的績效評估機制，而本研究參考施裕斌（2004）將常見的分類整理成表 2。表 2 學者. Ruekert, Walker& Roering（1985）. 常見的績效指標分類表績效指標的分類構面. ¾ ¾ ¾. 效能：通常以銷售成長率或市場占有率衡量。效率：指投入和產出的比例，如投資報酬率。適應性：指企業面臨環境的應變能力，如新產品成功推出的銷售量。 10.

(18) ¾. Venkatraman & Ramanujam (1986). Dyer& Reeves (1995). ¾ ¾. ¾ ¾ ¾. 財務績效(Financial Performance)：如投資報酬率、銷售額成長、每股盈餘是為傳統策略最常用的概念化範圍。事業績效(Business Performance)：如佔有率、新產品上市、產品品質、行銷效能等非財物性指標。組織績效(Organization Effectiveness)：組織績效是組織績效定義中最廣泛的。除了包含財務績效與事業績效外，並包含達成各種衝突的解決，及各種內外相關係人的目標滿足在內。人力資源產出：如缺勤率、流動率與團體或個別績效。組織產出：如生產力、品質與服務。財務或會計產出：如資產報酬率、投資報酬率等。. 資料來源：本研究整理自施裕斌（2004）二、保險業組織績效指標的衡量保險業銷售產品仰賴業務人員推廣行銷，業務人員主要薪資來源為業務佣金，其銷售業績則以新進保單之首年佣金或透過某種乘數轉為積分計算，除此之外，保險公司之經營過程尚須關注其他績效指標，本研究將過去學者所做之相關整理列於表 3。表 3. 常見的業務人員績效衡量指標. 學者. 績效衡量指標. 房冠寶（2000）. ¾ ¾ ¾ ¾. 營業量或營業金額個人工作收入主管對個人之考績評等或陞遷個人的行為表現。. 鐘友健（2003）. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. 第一年度保費收入（簡稱 FYP）第一年度佣金收入（簡稱 FYC）每月招攬件數每月生產保費業績責任額達成率業績排行考核升降銷售拜訪量. 11.

(19) 李錫宗（2004）. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. 第一年度保費收入（簡稱 FYP）第一年度佣金收入（簡稱 FYC）業績責任額達成率保單繼續率增員人數職級考核是否入圍公司獎勵. 資料來源：本研究整理自潘韋汝（2006）雖然學者所指的壽險業衡量指標不盡相同，經訪談調查證實上述之衡量指標確實為國內保險公司採用。本研究於訪談過程得知，業務單位最重視之三項指標為：新進保單業績、新人定著率和保單繼續率；又外勤業務體系以人員銷售為主，因此以 Dyer& Reeves (1995) 針對人力資源管理系統所提出的績效三構面（見表 3）檢視以此三項指標作為本研究績效標準的適當性，其中除了公司整體財務或會計支出不在本研究範圍內，人力資源產出（新人定著率）、組織產出（首年度佣金和保單繼續率）皆有評估項目，因此決定以這三項指標作為個案分析之衡量指標。. 第三節. 探討領導者影響組織績效的相關文獻. 一、關於領導者影響組織績效的調查研究本研究回顧相關的文獻資料，發現過去學者大多透過統計分析的方式研究領導理論之影響力和對組織績效的影響，而本研究則希望跳脫領導理論之層次，專注於領導者信念的研究，並探討採用其他研究方式而獲得反直覺和新洞見的文獻，以下將整理 Marcus Buckingham& Curt Coffman（1999）, Jim Collins（2002）, Fred Kofman（2006）, Roger Martin（2007）等人之文獻，其中 Kofman 之論點成為本研究於本章第三節、第四節探討文獻之思維。. 12.

(20) 1.. Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Marcus Buckingham& Curt Coffman, 1999) Marcus Buckingham& Curt Coffman（1999）發表一項為 Gallup Organization. 從事二十年的組織效能研究，此專案專注研究「最傑出的員工究竟需要從工作職場得到什麼？」的問題。經廣泛調查各公司、產業、國家的百萬名員工後，發現有才能的員工需要的是偉大的管理者。有才能的員工可能因魅力型領導者、豐厚的好處與世界級的訓練方案而加入，但員工能待多久、能有多大的生產力，則完全取決於他與最接近的上司的關係如何。這樣反直覺的研究結果，使得過去認為魅力型領導者能夠影響績效表現的研究產生爭議。 2.. 《從 A 到 A+》（Collins, 2002）《從 A 到 A+》亦是近年極具洞見和影響力的研究，Collins 跳脫過去傳統或. 近代的領導理論（例如特質論、魅力型領導或轉換型領導等），深入分析領導者如何影響組織績效，進而提出「第五級領導人」的全新概念。他和研究小組選擇 28 家（共 17 個不同領域）的上市公司為研究樣本，以公開股市報酬率作為績效表現的評核標準，其中 11 個領域有類似規模的對照公司比較。他們透過歷史文獻法、統計分析和深度訪談等方法歸納提出企業從優秀到卓越的經營模式，並將領導能力分為五個層級，高層級擁有低層級的能力，如表 4 所示。第五級領導人為最高等級，同時具備五種等級的管理能力，並且擁有雙重特質－「擁有宅心仁厚但意志堅強；謙沖為懷但勇敢無畏」，他們發現所有從優秀到卓越的公司在變革階段都出現了第五級領導人，為創造卓越績效的關鍵，甚至為公司開創起死回生的全新未來。. 13.

(21) 表 4. 領導能力的五個層級. 領導能力的層級. 領導者的特徵和表現. 第五級第五級領導人. 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。. 第四級有效能的領導者. 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準。. 第三級勝任愉快的經理人. 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標。. 第二級有所貢獻的團隊成員. 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團體中與他人合作。. 第一級有高度才幹的個人. 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻。. 資料來源：從 A 到 A+（Collins，齊若蘭譯，2002） 3.. 《Conscious Business》（Kofman, 2006）不過 Collins 的研究並未探討如何培養第五級領導人，而這個黑盒子在. 《Conscious Business》（Kofman，2006）獲得解答。Kofman 清楚列出成為第五級領導人的原則，並主張企業必須存在自覺的文化（conscious culture）才能應付人的事而得以成功。此亦可進一步說明 Buckingham& Coffman（1999）組織效能研究結果：領導者必須選擇自覺的領導方式（conscious leadership），創造可吸引、留住與培養管理者的環境。 Kofman（2006）採用系統觀觀察企業的運作，以十五年的時間與各階層領導人合作而歸納自覺文化的內涵和影響力。他將企業的運作分成三個面向，本研究將其內涵和影響力整理如下： z. 非人領域：由技術組成，著重組織運作的效能、效率與可靠度。. z. 人的領域：由個人的心理和行為組成，著重每個利害關係人的健康、快樂與對意義的需求。 14.

(22) z. 人際的領域：由關係組成，著重組織利害關係人間關係的團結一致、信任與尊重。. 現今的管理者和員工的注意力通常關注於明顯可見的產出結果（have），卻因此忽略造成此結果背後的過程行為（do）和平台結構（be）。事實上，上述三領域有各自的產出結果、過程行為和平台結構，且相互影響，因此造就企業運作的複雜性。Kofman 也指出企業的經營會在三領域中有各自的目標和關注的焦點，長期來看，這三領域必須和諧運作企業才能穩健發展。本研究將 Kofman 對於上述組織地圖的概念整理成表 5：表 5 人的領域. 組織地圖：企業運作的三領域三層次 (I). 專注於每個利害關目標／係人培養富足、意義關注焦與快樂的能力，目標點為培養心理的健康與高品質的生活。產出結果 (Have) 過程行為 (Do) 平台結構 (Be). 人際的領域. (We). 非人的領域. (It). 目標為建立一合作關係的網絡，人在其中能關心效率，組織要用感覺被接納、被尊重，最小的資源消耗來達且能貢獻自己最好的到最大的產出。一面。. 實質福利意義快樂. 團結聯繫感歸屬感. 使命的實現獲利率成長. 思考感覺行動. 溝通協商協調. 銷售傳遞規劃，等等. 心智模式：個人價值觀、信念與實務. 文化：共享的價值觀、信念與實務. 資本：管理、技術和經濟的基礎建設. 資料來源：本研究整理自《Conscious Business》（Kofman, 2006）上述的組織地圖中每一領域和層次並非各自被劃分獨立，而是一個環環相扣的系統，因此任何一要素的改變皆可能影響系統。Kofman 認為專注在文化可以得到最大的槓桿作用，他相信自覺的領導能夠建立一個有效能且健康的文化，因 15.

(23) 此關鍵在於管理者以身作則，由上而下培養自覺的文化，而這樣的領導者即是第五級領導人。 4.. 複製一顆領導腦袋（Roger Martin，譚家瑜譯，2007） Martin 發現近年管理學界之話題重視行動而非思考，並將領導人的成功關注. 於領導人「做了什麼」，然而，不同的環境應採取不同的行動。過去六年，他訪問過 50 多位成功領導人，包括像傑克‧威爾許（Jack Welch）等企業家，他發現多數領導者擁有一項與眾不同的特質：『他們往往能在腦海中同時處理兩個對立的想法，既不會驚慌失措，也不會只從兩者中選取一個，而是別出心裁地化解兩者的衝突，另外想出一個新點子，既包含兩種想法的部份內涵，又更勝一籌。』 Martin 將這種思考模式稱為「整合式思考」，並將傳統式思考和整合式思考之差別整理如表 6：表 6. 傳統式思考者和整合式思考者之比較傳統式思考者. 整合式思考者尋求較不明顯、但有可能相關的因素。. 找出問題重點. 只注意明顯相關的因素。. 分析因果關係. 考慮變數間的單向、線性關考慮變數間的多面向、非線性係，認為是 A 原因產生 B 關係。結果。. 綜觀決策架構. 將問題化整為零，以各個擊從整體看問題，檢視個別部份破方式或依照特定順序去如何組成整體、各項決策如何處理。相互影響。. 達成解決方案. 採取「二選一」的做法，從運用創意化解對立想法之間的現成選項中採納最好的一衝突，想出創新的解決方案。項。. 資料來源：中文版哈佛商業評論（2007 年 6 月新版第 10 期） Martin 主張整合式思考不是與生俱來的，而是可以經由後天培養的能力，此外，根據表 6 之整理，整合式思考者會看到問題的整體架構，包括個別的部份如何組成整體，一個決策如何影響另一個決策。. 16.

(24) Marin 的論點這正與系統思考主張要全面觀照問題不謀而合，也可用於強化 Kofman 認為組織地圖是企業環環相扣的系統，因此領導者必須採用整合式思考，找出更根本、更創新的解決方案。而本研究採用因果環路圖分析系統，正是嘗試探討領導者從複雜的系統中找出關鍵變數，較根本解決問題，以領導員工達成目標的過程。二、針對國內壽險公司研究領導者影響組織績效的相關論文本研究探討過去領導與績效相關的論文，發現學者們研究對象廣泛，包括營利機構、非營利組織和政府單位，而其中以國內壽險公司為研究對象者共八篇論文，皆以統計分析為研究方法，本研究整理如表 7。表 7. 探討國內壽險公司領導者影響組織績效之相關論文姓名. 題目. 畢業學校. 銷售經理特徵、領導方式與績效之關係--人壽保險業之實證研究壽險外勤直屬主管領導行為對業務員行銷要素之影響主管領導型態、員工人格特質、組織激勵制度與員工工作績效之相關性--以保險業務員為例主管領導風格與部屬工作產出關係之研究— 以台灣保險業為例兩岸壽險業務人員教育訓練方式、主管領導風格與績效能力關連性之比較研究---以某國際壽險公司為例轉換型領導對於員工工作滿意及工作績效之影響 —以安泰人壽保險股份有限公司為例運用結構方程模式探討領導型態、組織文化、組織承諾、組織學習、知識管理以及組織績效之關係--以保險金融產業為例 17. 吳連聰國立台灣大學李宗憲逢甲大學許雅棣國立東華大學黃梨香大同大學江家榮龍華科技大學陳嘉男國立中山大學王念孟國立東華大學. 時間 74 88. 89. 90. 93. 94. 94.

(25) 保險業業務主管領導型態對部屬工作績效影響探討-以 S 人壽保險公司為例. 劉宗政逢甲大學. 95. 資料來源：本研究整理本研究回顧這些論文發現學者皆以壽險業務主管的領導型態、領導風格或領導行為為研究切入點，而研究目的可整理為四種：探討領導型態對績效之影響（許雅棣，2000；黃梨香，2001；江家榮，2004；陳嘉男，2005；劉宗政，2006）、提供主管領導的指導性方針（李宗憲，1999）、建立主管晉升之參考標準（吳連聰，1985）、找出影響績效的組織重要變數（王念孟，2005）。以研究時間而言，早先之研究未特別針對單一領導型態探討，其研究結果皆認同主管之領導方式應具權變觀，因地制宜才能產生效果（吳連聰，1985；許雅棣，2000）；然而近年針對轉換式領導或交易式領導的研究增加，其研究結果皆認為轉換式領導能有效影響業務人員的工作滿意度和工作績效，亦有學者進一步實證轉換式領導和交易式領導對績效之影響無顯著差別（黃梨香，2001）。另一方面，以 Kofman（2006）組織地圖的概念分析上述之文獻，則可發現過去研究國內壽險公司領導者對組織績效之影響是將焦點關注「過程行為」層次如何影響「產出結果」的層次，而本研究以系統觀研究領導者信念的影響力則是從「平台結構」的層次出發，正可作為「平台結構」層次如何影響「產出結果」層次之初探。. 第四節. 國內 ING 安泰人壽之相關研究. 本研究將以國內 ING 安泰人壽為研究個案之相關碩士論文整理成表 8，這些論文之研究方法從質性的文獻法和訪談到量化的統計分析皆有，而研究主題涉及許多領域，彼此未見明顯相關性，不過仍以安泰曾實行的政策或制度為主，包括分析安泰提供財務規劃服務之優劣和可行性（趙龍坦，2002）、旅遊獎勵制度 18.

(26) 之效果（蔣宜卿，2003）、網路服務對業績提升之成效（曾鈺淳，2003）、異業結盟之研究（鄧博文，2003）、外勤退休制度之設計（游家瑞，2004）、社會性行銷之效益（郭忠奇，2006）；除了探討制度政策之外，尚有針對內部行銷（葉吉欽， 1994）、業務主管領導型態（陳嘉男，2004）、工作壓力（陳立潔，2005）等方面之研究。表 8. 國內 ING 安泰人壽相關論文之研究整理. 題目. 研究方法. 壽險公司內部行銷、工作滿足與顧客導向關聯性之研究─以安泰人壽公司為例. 深度訪談文獻法統計分析. 壽險業務員執行''家庭/個人財務規劃''之 SWOT 分析:以 ING 安泰人壽為例. 深度訪談個案分析. 企業運用獎勵旅遊制度的激勵效果研究─以美商安泰人壽為例. 統計分析. 壽險從業人員使用網路平台之滿意度與績效研究-以 ING 安泰公司智慧網為例. 統計分析. 姓名畢業學校葉吉欽國立交通大學趙龍坦銘傳大學蔣宜卿世新大學曾鈺淳國立中山大學. 時間. 83. 91. 92. 92. 鄧博文. 產壽險業策略結盟之研究-以泰安產物保險與 ING 安泰人壽為例. 統計分析. 台灣壽險公司外勤職員退休制度之研究. 文獻法個案分析. 壽險業務人員工作壓力之研究― 以美商 ING 安泰人壽保險公司為例. 統計分析. 轉換型領導對於員工工作滿意及工作績效之影響 —以安泰人壽保險股份有限公司為例. 統計分析. 國立高雄第一. 92. 科技大學. 19. 游家瑞國立政治大學. 王秀仁東海大學. 陳嘉男國立中山大學. 93. 93. 93.

(27) 2005 臺北國際馬拉松贊助效益評估研究—以 ING 安泰人壽個案為例. 統計分析. 壽險從業人員導入顧客關係管理系統之研究 ─ 以安泰人壽顧客關係經營管理系統為例. 深度訪談. 陳立潔國立台北教育. 94. 大學. 郭忠奇亞洲大學. 95. 資料來源：本研究整理回顧上述文獻，學者的研究焦點為多安泰制度實行之效益，而研究結果對安泰之制度多表贊同，不過亦各別針對財務規劃服務、網路服務、退休制度提出相關執行建議。此外，尚發現上述以組織績效為研究主題之學者皆採用統計分析作為研究方法，而大多數仍關注於「過程行為」層次如何影響「產出結果」的層次，僅「壽險從業人員使用網路平台之滿意度與績效」（曾鈺淳，2003）是由非人領域的「平台結構」的層次出發，研究人的領域的「產出結果」是如何受其影響。. 第五節. 文獻探討之總結. 本章最初探討過去學者對領導、領導者和信念之定義，並由其中界定本研究對「領導者信念」之定義：經理人對環境中人事物的一種評價和認定，用以解釋真實情況，可顯示出經理人的態度或心理傾向，並成為行動依據以達成目標。。深入探討領導者影響組織績效之相關文獻後發現，近年來開始出現證否魅力型領導理論的研究，而且 Collins, Kofman, Martin 等人文獻皆隱念了系統觀，如 Martin 以訪談和實證之方法提出新的觀點，甚至進一步強調領導者的思考模式才是成功領導的關鍵，而本研究嘗試以系統思考的因果環路圖分析，正能更具體描繪領導者信念對員工行為和組織績效之影響。. 20.

(28) 此外，Kofman 組織地圖提供本研究新的思維脈絡分析 ING 安泰人壽的業務活動：在現行制度和達成業務目標的前提下，ING 安泰人壽總部允許業務單位的處經理可以自行使用總公司分配的資源和資金，使得處經理在某種程度上對其業務擁有絕對的決策權，因此造成業務單位有各自獨特的文化色彩和組織氣氛。若分析處經理的信念和心智模式對文化形成和業務人員行為的影響，可一窺人的領域的「平台結構」的要素如何影響系統的互動關係。綜合本章文獻整理發現，過去學者對於國內壽險業相關論文對組織績效的研究多關注在「過程行為」層次對「產出結果」之影響，然而，學習型組織強調結構影響行為（Senge, 1990/1994），表示個人的心智模式和企業的資源、設備和制度是影響行為更深層的原因，但它們往往為人所略。因此，本研究關注於領導者信念對組織績效的影響，以系統思考探究在 ING 安泰台灣總部的制度設計下，業務單位處經理的信念如何影響其外顯行為、單位制度的設計，以及進一步對業務人員績效產生的影響。雖然過去不乏對壽險業領導者影響組織績效的研究，但使用系統思考從信念、心智模式等「平台結構」的層次研究組織績效為一新的嘗試。. 21.

(29) 第三章研究方法本研究為實際觀察 ING 安泰人壽公司之業務單位和同仁，以得到真實且第一手的資料，試圖整理新的思考觀點，因此採用質性研究中的深度訪談和文獻法，並透過系統思考的方式分析 ING 安泰人壽台灣子公司和其營業處的系統運作。. 文獻調查法系統思考深度訪談. 工具：因果環路圖. 圖 2. 本研究使用的研究方法. 如圖 2 所示，本研究採用文獻法和深度訪談蒐集資料並相互驗證，以系統思考的因果環路圖分析 ING 安泰壽險業務的相關活動，而此三種方法分三節介紹。. 第一節. 深度訪談法(In-Depth Interview). 一、深度訪談和訪談方式訪談就像是「一種有目的性的交談對話（conversation with purpose）」，而深度訪談法為質性研究最基礎的資料蒐集方法之一，又稱「質化訪談法」。典型的質性深度訪談看似和一般交談對話並無不同，不會預先設定問答類型或形式，讓參與者從自身角度逐漸揭示對於所欲探究的現象和觀點，而非直接從研究角度 22.

(30) 展開，是質性研究一項根本的主張（李政賢，2006）。因此，允許研究者在訪問中依自己的經驗、當時情況調整問題的內容，亦不須受限於固定的問題順序和用字遣詞，此法對於受訪者的意見、認知和感受等內在層面的資訊較其他研究方式更為詳細（杜念魯，2006）。根據楊國樞、文崇一、吳聰賢、李亦園等編著之《社會及行為科學研究法》（1989），訪談的進行方式有以下三種（劉俊明，2000；杜念魯，2006）： 1.. 非結構式(unstructured interview)：以閒聊或與知情者談話為主，由研究者依其目的，就某項主題提出較廣泛或一般性的問題，談話內容沒有嚴格的限制，研究者可依受訪者的回答即時追問後續問題，這種方式有利於增加研究社會問題時的深度和廣度。. 2.. 結構式(structured interview) ：由研究者事前擬訂具體和明確的問題，訪談時只須按標準化問題依序進行，不可任意更動，與問卷調查相似，然受訪者的答案沒有預設格式。此法雖受限於統一問題而較缺乏彈性，不過訪問結果也因此便於分析比較。. 3.. 半結構式（semistructured interviews）：此法為前二者之折衷，由研究者事先擬訂訪談大綱作為發問依據，用不同的問題去引導受訪者回答，並可視其回答隨時調整或延伸問題，亦可以不須依順序提問。此法保留非結構式的彈性，又可在兼顧一定的訪談品質下縮短訪談時間，因此亦被普遍採用。. 其中以非結構式和半結構式較符合深度訪談的精神和效果，因此本研究選擇此二種方式進行訪談。二、本研究訪談流程訪問過程中以錄音和筆錄紀錄訪談資料，於首次訪談採用非結構式，試圖取 23.

(31) 得廣泛的個案資料，增加對 ING 安泰人壽公司實務運作的了解，約三月底開始則因系統故事已聚焦，而以半結構式為主進行。. 決定訪談方式選定受訪對象. • 首次：非結構式 • 三月底開始：半結構式圖 3. 進行訪談（同步錄音）. 整理訪談資料. 本研究訪談進行之流程. 如圖 3 所示，本研究訪談先選定受訪對象，再依不同訪談階段使用不同的訪談方式進行，於訪談時同步錄音。由於訪談法也像其它工具一樣，會受到信度、效度、及客觀性等準則的限制，因此本研究於訪談完畢整理訪談資料時，盡量以受訪者之語氣和陳述方式呈現，避免因詮釋而扭曲原意。首次非結構式的訪談時間並未預先限定，中後期半結構式則以一個半小時為原則，每次的面談皆親自走訪受訪者的工作地點，親身觀察該單位的文化和空間設計，並將觀察或感受納入訪問內容中驗證。訪談目的在於了解公司制度設計、整體運作方式、業務單位各自的管理和運作方式，同時亦會對透過文獻調查法所蒐集的資料進行驗證，在過程中會針對公司制度設計的考量、處經理的經營信念、領導作風、業務單位文化和業績表現深入探討，以期從中觀察安泰的系統結構。本研究考量訪談資料的真實性和完整性，因此受訪對象包括安泰內外勤員工，以外勤單位同仁為主要受訪對象，每個受訪單位原則上邀請二名主管進行訪問，受訪對象共十位，其服務年資 3-18 年不等，列表如表 9 所示：. 24.

(32) 表 9. 第二節. 本研究之受訪對象. 訪談日期. 受訪者. 服務地點. 2 月 27 日. A. 3 月 27 日. B. 甲業務單位. 3 月 27 日. C. 甲業務單位. 4月3日. D. 內勤行政單位. 4月3日. E. 乙業務單位. 4 月 13 日. F. 丙業務單位. 4 月 16 日. G. 丁業務單位. 4 月 18 日. H. 戊業務單位. 4 月 18 日. I. 戊業務單位. 4 月 18 日. J. 丙業務單位. 原為屬行政內勤單位，因生涯規劃已離職近一年。. 文獻調查法. 一、文獻調查法和進行方式根據《研究性學習指引》（鄒尚智，2002)及張常清（2005）的整理，文獻法泛指從私人文稿、書籍雜誌或其他公開的文字資訊中，蒐集、閱讀鑒別、整理分析以獲取有價值的次級資料。文獻調查法較其他研究方法省時，有助於成立研究主題並深入探討，主要限制來自於文獻原作者研究過程的真實性和客觀性，受使用者因素的影響相對較小。進行方式有兩種： 1.. 驗證性文獻：使用者根據預先的目的和計畫蒐集文獻資料，用以驗證現有的理論或假設。. 25.

(33) 2.. 發展性文獻：使用者從大量的文獻中鑒別分析，進而形成某種理論觀點。. 本研究如同許多實務研究，按研究需要將兩種方式交互運用，在過程中反覆驗證、形成或修正自己的理論假設。二、本研究文獻調查方式雖然訪談法可獲得受訪者的許多直接經驗和想法作為第一手的研究資料，然本研究為考量受訪者的時間，因此透過文獻調查法了解 ING 安泰人壽公司的過去歷史、現況和制度概況。再者，為了不因訪談對象的主觀認知影響研究的真實性，同時採用次級資料與訪談資料相輔相成、相互驗證。本研究的文獻資料來源可分為二類： 1.. 正式紀錄：包括 ING 安泰人壽台灣分公司官方提供的圖表、年報和公開資料、營業單位自製的管理手冊等等。由於 ING 安泰人壽為國際知名公司，守法正派經營的作風行之有年，資料可信性度高為本研究採用之因。. 2.. 專題報告：廣泛蒐集各學者針對壽險產業或 ING 安泰人壽台灣分公司為個案的相關書面資料、系統動力學期刊、系統思考相關的出版書籍等等。. 第三節. 系統思考（Systems Thinking）. 一、何謂系統思考本研究所指的系統思考是彼得．聖吉(Peter Senge)由系統動力學(System 26.

(34) Dynamics)所衍生出來的一系列的方法和工具。系統動力學強調系統觀、內生觀和結構，並透過積量(level)與率量(rate)的概念建立模式，用以模擬和解釋系統行為。不過其概念和模式不易與一般人溝通，學習上亦有較高的困難度，因此彼得．聖吉發展出以因果環路圖(casual loop diagram, CLD) 呈現的思考方式，讓更多人能夠使用較過去有效的方法認識世界存在的動態且複雜現象。 Forrester 曾經較深入討論系統思考(systems thinking)，不過他認為系統思考僅用以了解系統，若要更深入研究系統的結構仍須透過系統動力學。 Richmond（1994）則認為系統思考是一種認識世界的能力，系統動力學則是系統思考的具體應用。另外，過去學者也曾對系統思考清楚定義和說明： z. O’ Connor and McDermott, I.(1997)：系統思考是一種循環式的思考，而不是直線式的思考。. z. Sterman(2000)：系統思考是一種用我們可以理解的方式去看待複雜世界的能力。. 更具體來說，系統思考能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，讓我們察覺隨時間逐漸變化的過程而非靜態的因果關係，藉此觀察系統中的「結構」－隨時間推移而影響行為的關鍵性相互關係，甚至進一步找出改造行為的變化形態（Senge，郭進隆譯，1990/1994）。本研究是採用 Richmond 和 Senge 的觀點，運用系統思考的方式探討研究的個案。二、以系統思考為分析工具之原因不同的方法或思考模式會看到真實現象不同的層次，系統思考提供我們新的方式得以觀察真正影響行為的結構。. 27.

(35) 系統結構層次的觀點能改造行為的變化形態. 行為變化形態層次的觀點能順應變動中的趨勢. 事件層次的觀點採取反應式的行為：誰對誰做了什麼圖 4. 以系統觀點解釋複雜狀況的層次. 資料來源:《第五項修練》（Senge，郭進隆譯，1990/1994）如圖 4 將解釋真實現象的觀點分為三個層次，而系統思考則是讓人採取系統結構層次的觀點，不被片段思考侷限、不再只是在變動的趨勢找出存活或順應的方式，而是採取具創造性的行動而產生更好的結果。此外，真實現象的因果關係之所以難以釐清，乃因真實世界同時存在細節性複雜(detail complexity)和動態性複雜(dynamic complexity)兩種現象，人類目前使用的工具多半在處理細節性複雜－研究數以千計的影響變數，但對於動態性複雜卻時常束手無策，甚至無法察覺。動態性複雜的產生往往是因時間的推移、變數間複雜的互動關係，使得人類無法找出真正的因果關係－因為因與果在時空上並不緊密相連（Senge，郭進隆譯，1990/1994）。Senge 認為大多數管理情況的真正槓桿解在於了解動態性複雜而非細節性複雜(郭進隆譯， 1990/1994)，並進一步指出（Kim& Senge,1994）所謂的規劃是一種線性的思考方式，用以處理細節性複雜；而若要釐清動態性複雜則必須採用系統觀的方式， 28.

(36) 將時間滯延和非線性的影響納入考量。基於上述的論點，本研究選擇系統思考的方式研究 ING 安泰人壽台灣分公司，期盼能夠從公司的制度設計和業務單位的運作中找出系統結構，釐清其中變數的因果關係，使業務活動能夠產生更好的表現。 Forrester（1994）認為僅使用系統思考而卻棄系統動力學的模擬是不夠的，因為因果回饋圖無法表示以積量、率量的系統思考方式。不過，本研究著眼於系統思考的呈現方式能較系統動力學被一般人所接受和瞭解，為了能夠讓人採取新的思維重新觀察 ING 安泰人壽和國內壽險業制度，並了解系統結構的力量，因此最終仍選擇系統思考的方法而非系統動力學模式。三、系統思考的語言本研究探討個案為ING安泰人壽台灣分公司，是以系統思考的因果回饋圖 (causual loop diagrams)為表達工具，Senge 提出的系統思考語言有三個基本元件，用以描述真實世界的現象，簡單介紹如下： 1.. 不斷增強的正回饋環路（reinforcing feedback）：此一環路簡稱正環，具滾雪球效應，可以使系統一直處於成長的狀態或產生迅速衰敗的形態，亦即變數間的連結有「愈來愈」（例如愈來愈多、愈來愈差）的現象。. 2.. 反覆調節的負回饋環路（balancing feedback）：此一環路簡稱負環，調節作用來自於系統對目標的追求，現況與目標的差距導致系統不斷調整行動來達成目標。. 3.. 時間滯延（time delay）：干擾環路中變數的影響過程，使得行動的結果以漸進的方式產生，因此觀察者無法看到行動後有立即的效果。. 因果回饋圖的表示方式如表 10所示，所謂正影響是指變數間有同向的變. 29.

(37) 化，負影響則是有反向的變化，而環路則需同時考量正影響和負影響判斷環路的屬性。表 10. 系統思考語言圖示. 說明. 正影響. 負影響. 圖示. ＋. －. 增強環路 R. 調節環路. 時間滯延. B. 資料來源：李世珍(2001) 由表 11的例子可了解正影響和負影響的意義：當產品質愈好，在其他條件不變之下，銷售會愈好；當人愈努力工作時，在其他條件不變之下，得到的成果也會愈佳；當出生的人口愈多，在其他條件不變之下，世界的總人口數會隨之增加。另外，當產品的價格愈高，在其他條件不變之下，銷售會變差；當人受到的失敗愈多時，在其他條件不變之下，成果會愈差；當死亡人口愈增加時，在其他條件不變之下，世界的人口會隨之減少。（李世珍，2001）表 11. 因果回饋圖符號的定義與範例. 符號. 解釋. 例子產品品質. ＋. X. Y. －. X. 當 X 增加(減少)時，Y 也跟增加(減少)上升(下降). Y. 努力出生. 當 X 增加(減少)時，Y 也跟減少 ( 增加) 下降 ( 上升). 產品售價失敗死亡. 資料來源：(John D. Sterman, 2000). 30. ＋. ＋. ＋. －. －. －. 銷售成果人口. 銷售成果人口.

(38) 而判斷正環和負環的方法有二(李世珍，2001)： 1.. 較快的判定方法：計算環路中「負影響」的數量。如果負影響為偶數，則此環路稱為增強環路或正環；反之負影響數量為奇數，則此環路稱為調節環路或負環。. 2.. 較正確的判定方法：追蹤環路結果的改變。如果回饋環路中增強了最初的變數屬性，則稱為增強環路或正環；反之，如果回饋環路中減少了最初的變數屬性，則稱之為調節環路或負環。比方說，存款愈多，利息就愈多，利息增加又會使存款增加－正環；感覺肚子餓時會想吃東西，吃了東西之後，肚子餓的感覺就減少了－負環。. 31.

(39) 第四章. 個案介紹和分析. 本研究選擇 ING 安泰人壽台灣子公司作為個案研究對象，主要引用 ING 安泰官方網站、雜誌期刊、書籍等公開資訊和訪談資料說明和分析，並且於文中標明可參照之訪談紀錄（於附件二），供後續學者對照。第一節介紹安泰在台灣發展的基本概況，包括發展歷史、經營理念、組織結構和外勤業務制度；第二節開始將運用系統思考的因果環路圖，先說明 ING 安泰外勤業務系統的四個成長引撆，再依序於以下各節分別探討不同成長引撆的制度設計和營業處處經理的領導方式。. 第一節. 個案公司基本介紹. ING 安泰人壽保險公司在台灣的事業從 2000 年 12 月開始，於 2006 年 3 月 1 日由「台灣分公司」改制為「台灣子公司」，而其前身為「美國安泰人壽保險公司台灣分公司」，因此 ING 安泰人壽的故事必須從政府於八 O 年代解除保險公司法令限制開始說起，個案也分為美國安泰人壽和 ING 安泰人壽兩部份介紹。一、美國安泰人壽來台成立分公司為促進國內經濟成長及加強保險業營運力量，政府於 1960 年曾一度解除保險業新設限制，然二年後再度限制新保險公司成立，直到 1986 年美國與政府貿易談判，要求台灣全面開放保險市場，因此財政部於 1987 年 12 月 31 日核發營業特許證給安泰人壽（李偉嘉，1999），次年 3 月 23 日「美國安泰人壽台灣分公司」正式成立，成為台灣第一家外商保險公司。安泰人壽當年憑著「信守承諾，成為業界道德標準」的企業使命吸引了許多. 32.

(40) 同業傑出的人才，這些開創者同時身兼數職，為草創時期的台灣分公司規劃教育訓練課程、推廣業務、教育新保險觀念並積極發展組織版圖，在短短四、五年間安泰便快速成長而受到台灣社會和業界的關注，曝光率開始增加。在內勤同仁手冊中，美國安泰明確指出在台灣服務的願景和經營理念：遠景：成為台灣服務最好的公司－不止是要提供最佳品質且符合客戶需求的壽險產品，更要成為台灣服務最好的公司。經營理念：真誠的保險服務－不但要提供高品質的壽險產品，更要在每一次與客戶接觸的關鍵時刻中，讓客戶感受到「真誠的關懷」與「主動的服務」，使「客戶導向」的服務精神真正落實在我們的每一次服務和公司的營運當中。經營價值： z. 投資於人－提供各種專業訓練及充份支援，使每位員工的潛能得到最大的發揮。. z. 建立互信－在一切決策過程中，必考慮客戶、員工、公司及社會利益，建立彼此的信任，以團隊方式達成目標。. z. 追求卓越－每天在工作的 3Q（品質、生產力、專業素養）都要進步、創新，有前瞻性的作法成為服務業的領導者。. 當時安泰引進歐美先進的金融保險服務概念，例如保單撤銷十天猶豫期、男女差別費率、保單更約權等等，這些新的保險觀念和更符合生活需求的壽險產品在歐美由來已久，在台灣卻是全新的嘗試，也使得安泰人壽來台初期便震撼保險同業，並刺激台灣保險市場的進步和競爭，政府亦受之影響，於幾年之後實施「契約撤回請求權」以保障客戶權益。 33.

(41) 安泰在台灣初期的經營重點為增員和教育訓練，除了引進國外課程，高階主管也自行規劃和教授課程，與本土保險公司相比，有較完善的教育訓練課程。憑藉不斷加入的業務同仁和大量的廣告建立企業形象，安泰得以帶著口碑良好的壽險產品由北向南逐漸拓展市場版圖。隨著業務單位和成交量的迅速擴張，內勤人員的工作量亦逐漸加重，此時的安泰才發現內勤資源的投資不足，因而陸續引進各式的業務資訊管理系統，以期簡化和加速行政單位的工作，包括業務服務和理賠服務在效率上改善許多。在台灣逐漸蓬勃發展之時，安泰仍不斷因應台灣市場和政府政策，推出歐美設計良好或在台自行研發的創新產品，並且改善顧客服務流程，再加上訓練有素的業務人員，安泰在四、五年間建立專業的形象和良好的口碑而受到關注，約於 1995 年開始在許多知名雜誌的調查統計榜上有名，除此之外，1997 年開始也陸續獲得國家級獎項和榮譽而成為雜誌新聞的焦點，美國總公司也因台灣事業經營有成，將大中華地區總部設於台北。本研究將美國安泰人壽台灣分公司的重要事紀分為「籌備成立」和「美國安泰」二階段，為了讓人更具體了解過去安泰主要的經營行動和表現，而整理成表 12。表 12. 美國安泰人壽台灣分公司重要事紀年表. 時間. 籌. 1987 年. ¾ 11 月於台北成立籌備處；12 月政府核發營業執照. 1月. 備. ¾ 財政部核准安泰第一張保單：旅行平安險. 成立. 重要事件. ¾ 首先提出十天猶豫期、男女差別費率、保單更約權 1988 年. ¾ 聘雇十名業務員，首月保費收入達八十萬元。. 2 月和 3 月. 階. ¾ 2 月安泰獲准銷售第二張保單：意外險 ¾ 3 月正式宣佈「安泰人壽台灣分公司」成立. 段 1989 年. ¾ 8 月成立收展單位，加強續保績效和售後服務。 34.

(42) 美. 1990 年. ¾ 1 月引進「業務管理流程」. 國安泰. ¾ 3 月提出客戶導向服務理念，成立服務中心。. 1991 年. ¾ 6 月推保戶信用卡繳費服務 ¾ 9 月提出「真誠的保險服務」為企業語言. 1992 年. 階 1993 年. 段. ¾ 1 月服務中心擴展為 24 小時全年無休 ¾ 9 月推出首張壽險業聯名卡 ¾ 12 月獲《現代保險雜誌》評為形象最好的外商保險公司 ¾ 6 月安泰首季新契約保費收入上升至市場第五名. 1994 年. ¾ 9 月引進「文件影像及業務流程管理系統」 ¾ 12 月獲《現代保險雜誌》評為形象最好的外商保險公司 12 月. 1995 年. ¾ 《現代保險雜誌》調查榮膺「業務員服務態度最好」和「業務員專業程度最高」的外商保險公司。 ¾ 《商業周刊》服務業五百大企業調查，名列第 36。 ¾ 1 月首創「安泰婦女人壽暨嬰兒安康保險」 ¾ 4 月國際挑戰盃競賽 4/22 單日 FYP 破億元. 1996 年. ¾ 7 月《現代保險雜誌》調查保險系畢業學生「最嚮往進入的壽險公司」第一名 ¾ 11 月歲末競賽 11/29 單日 FYP 達 2 億元. 35.

(43) 1月 ¾ 《現代保險雜誌》調查榮膺外商保險公司「知名度」、「業務員最好」和「最值得推薦」等項目的榜首。 ¾ 《突破雜誌》「1997 年理想品牌大調查」排名台灣地區保險公司外商第一名 6月 ¾ 《天下雜誌》「一百大金融業」首度進榜為第 91 名、「成長最快的十家金融機構」排名第三。 ¾ 《商業周刊》服務業五百大企業調查，排名上升至第 30。 1997 年. 7月 ¾ 「自動影像發單系統」上線啟用 ¾ 推出全球首創「保戶權益確認書」 ¾ 美國總公司在台北成立「安泰大中華地區總部」 8 月至 12 月 ¾ 8 月「安泰日額型住院醫療終身保險附約」為同業中獨獲「中華民國創世紀優質商品金寰獎」。 ¾ 10 月獲得「1997 年中華民國顧客滿意度金質獎」 ¾ 11 月保險同業中獨獲「第三屆企業大化金傳獎」 ¾ 12 月《天下雜誌》各行業標竿企業聲望調查為保險業第二；「百大企業」排名第 59。 ¾ 1 月再度獲得《現代保險雜誌》調查外商保險公司「知名度」、. 1998 年. 「業務員最好」和「最值得推薦」的榜首。 ¾ 3 月榮獲第二屆「亞太傑出企業金爵獎」；「安泰婦女人壽暨嬰兒安康保險」為「亞太傑出商品金爵獎」。 8月 ¾ 安泰在所有外商壽險公司首年度保費的市場佔有率為. 1999 年. 60.62%。 ¾ 獲總統府評選為績優外商，獲頒「大綬景星勳章」殊榮。 ¾ 於年底成立「品質俱樂部」，業務品質表現優異之業務同仁得成為會員接受表揚。. 36.

(44) ¾ 3 月榮獲《現代保險雜誌》的「第二屆保險信望愛獎」三大獎：「信－最佳保險專業獎」、「望－最佳商品創意獎」、「愛－最佳社會責任獎」及特別獎「年度最佳形象廣告獎」。 ¾ 4 月成立「品質學院」將服務和職場倫理列入正式課程。 ¾ 5 月《天下雜誌》「2000 大企業」全國排名第 45；「200 大金融業」排名第 19。 ¾ 6 月《現代保險雜誌》六月號調查保險系畢業學生「最嚮往進 2000 年. 入的壽險公司」第一名。 ¾ 7 月宣佈荷蘭 ING 集團與美國安泰集團併購案達成協議 ¾ 9 月《天下雜誌》各行業標竿企業聲望調查為保險業第一，創造連續三年稱連霸之紀錄；「2000 標竿企業社會責任調查」壽與台積電等其他五家企業並列金獎。 ¾ 12 月 ING 集團和 AEtana 集團正式完成收購法律程序，安泰國際事業體中的安泰台灣分公司及其它 8 家亞洲分公司成為 ING 集團的成員。. 資料來源：本研究整理自彭蕙仙（1998）、ING 安泰人壽官方網站二、ING 集團經營安泰人壽在台事業 2000 年 7 月 20 日荷蘭國際集團（簡稱 ING）與美國安泰集團的併購案達成協議，由 ING 以 77 億美元買下美國安泰集團下之「全球金融服務公司」和「安泰國際公司」（包括安泰台灣分公司和其他亞洲的八家分公司），此項交易於同年 12 月 14 完成正式程序，於是「美國安泰人壽台灣分公司」改名為「ING 安泰人壽台灣分公司」。兩家集團的合併主要著眼於各自擁有的資源可相輔相成，創造更多的服務以提升金融市場的競爭力。就保險業務方面而言，ING 旗下的喬治亞人壽在台灣的業務同仁不到兩千人，卻以需求分析的行銷方式在台灣市場占有一席之地，安泰則以組織發展的方式打下台灣市場有鑑於此，ING 期望藉由合併，原安泰體系能學習喬治亞的行銷方式，而原喬治亞體系則學習安泰組織發展的能力，兩者共同成長壯大以成就 ING 安泰人壽（參照訪談編碼【E-1】），並且 ING 延用了「安泰」. 37.