探討領導者影響組織績效的相關文獻

一、關於領導者影響組織績效的調查研究

本研究回顧相關的文獻資料，發現過去學者大多透過統計分析的方式研究領 導理論之影響力和對組織績效的影響，而本研究則希望跳脫領導理論之層次，專 注於領導者信念的研究，並探討採用其他研究方式而獲得反直覺和新洞見的文 獻，以下將整理Marcus Buckingham& Curt Coffman（1999）, Jim Collins（2002）, Fred Kofman（2006）, Roger Martin（2007）等人之文獻，其中 Kofman 之論點成 為本研究於本章第三節、第四節探討文獻之思維。

1. Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Marcus Buckingham& Curt Coffman, 1999)

Marcus Buckingham& Curt Coffman（1999）發表一項為 Gallup Organization 從事二十年的組織效能研究，此專案專注研究「最傑出的員工究竟需要從工作職 場得到什麼？」的問題。經廣泛調查各公司、產業、國家的百萬名員工後，發現 有才能的員工需要的是偉大的管理者。有才能的員工可能因魅力型領導者、豐厚 的好處與世界級的訓練方案而加入，但員工能待多久、能有多大的生產力，則完 全取決於他與最接近的上司的關係如何。這樣反直覺的研究結果，使得過去認為 魅力型領導者能夠影響績效表現的研究產生爭議。

2. 《從 A 到 A+》（Collins, 2002）

《從 A 到 A+》亦是近年極具洞見和影響力的研究，Collins 跳脫過去傳統或 近代的領導理論（例如特質論、魅力型領導或轉換型領導等），深入分析領導者 如何影響組織績效，進而提出「第五級領導人」的全新概念。他和研究小組選擇 28 家（共 17 個不同領域）的上市公司為研究樣本，以公開股市報酬率作為績效 表現的評核標準，其中 11 個領域有類似規模的對照公司比較。他們透過歷史文 獻法、統計分析和深度訪談等方法歸納提出企業從優秀到卓越的經營模式，並將 領導能力分為五個層級，高層級擁有低層級的能力，如表 4 所示。第五級領導 人為最高等級，同時具備五種等級的管理能力，並且擁有雙重特質－「擁有宅心 仁厚但意志堅強；謙沖為懷但勇敢無畏」，他們發現所有從優秀到卓越的公司在 變革階段都出現了第五級領導人，為創造卓越績效的關鍵，甚至為公司開創起死 回生的全新未來。

表 4 領導能力的五個層級

領導能力的層級 領導者的特徵和表現

第五級 第五級領導人

藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的 卓越績效。

第四級 有效能的領導者

激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的 績效標準。

第三級 勝任愉快的經理人

能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預 先設定的目標。

第二級

有所貢獻的團隊成員

能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在 團體中與他人合作。

第一級 有高度才幹的個人

能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習 慣，產生有建設性的貢獻。

資料來源：從A 到 A+（Collins，齊若蘭譯，2002）

3. 《Conscious Business》（Kofman, 2006）

不過 Collins 的研究並未探討如何培養第五級領導人，而這個黑盒子在

《Conscious Business》（Kofman，2006）獲得解答。Kofman 清楚列出成為第五級 領導人的原則，並主張企業必須存在自覺的文化（conscious culture）才能應付人 的事而得以成功。此亦可進一步說明Buckingham& Coffman（1999）組織效能研 究結果：領導者必須選擇自覺的領導方式（conscious leadership），創造可吸引、

留住與培養管理者的環境。

Kofman（2006）採用系統觀觀察企業的運作，以十五年的時間與各階層領 導人合作而歸納自覺文化的內涵和影響力。他將企業的運作分成三個面向，本研 究將其內涵和影響力整理如下：

z 非人領域：由技術組成，著重組織運作的效能、效率與可靠度。

z 人的領域：由個人的心理和行為組成，著重每個利害關係人的健康、

快樂與對意義的需求。

z 人際的領域：由關係組成，著重組織利害關係人間關係的團結一致、

信任與尊重。

現今的管理者和員工的注意力通常關注於明顯可見的產出結果（have），卻 因此忽略造成此結果背後的過程行為（do）和平台結構（be）。事實上，上述三 領域有各自的產出結果、過程行為和平台結構，且相互影響，因此造就企業運作 的複雜性。Kofman 也指出企業的經營會在三領域中有各自的目標和關注的焦 點，長期來看，這三領域必須和諧運作企業才能穩健發展。本研究將Kofman 對 資料來源：本研究整理自《Conscious Business》（Kofman, 2006）

上述的組織地圖中每一領域和層次並非各自被劃分獨立，而是一個環環相扣 的系統，因此任何一要素的改變皆可能影響系統。Kofman 認為專注在文化可以 得到最大的槓桿作用，他相信自覺的領導能夠建立一個有效能且健康的文化，因

此關鍵在於管理者以身作則，由上而下培養自覺的文化，而這樣的領導者即是第 五級領導人。

4. 複製一顆領導腦袋（Roger Martin，譚家瑜譯，2007）

Martin 發現近年管理學界之話題重視行動而非思考，並將領導人的成功關注 於領導人「做了什麼」，然而，不同的環境應採取不同的行動。過去六年，他訪 問過50 多位成功領導人，包括像傑克‧威爾許（Jack Welch）等企業家，他發現 多數領導者擁有一項與眾不同的特質：『他們往往能在腦海中同時處理兩個對立 的想法，既不會驚慌失措，也不會只從兩者中選取一個，而是別出心裁地化解兩 者的衝突，另外想出一個新點子，既包含兩種想法的部份內涵，又更勝一籌。』

Martin 將這種思考模式稱為「整合式思考」，並將傳統式思考和整合式思考之差 別整理如表 6：

表 6 傳統式思考者和整合式思考者之比較

傳統式思考者 整合式思考者

找出問題重點 只注意明顯相關的因素。 尋求較不明顯、但有可能相關 的因素。

分析因果關係

考慮變數間的單向、線性關 係，認為是 A 原因產生 B 結果。

考慮變數間的多面向、非線性 關係。

綜觀決策架構

將問題化整為零，以各個擊 破方式或依照特定順序去 處理。

從整體看問題，檢視個別部份 如何組成整體、各項決策如何 相互影響。

達成解決方案

採取「二選一」的做法，從 現成選項中採納最好的一 項。

運用創意化解對立想法之間的 衝突，想出創新的解決方案。

資料來源：中文版哈佛商業評論（2007 年 6 月新版第 10 期）

Martin 主張整合式思考不是與生俱來的，而是可以經由後天培養的能力，此 外，根據表 6 之整理，整合式思考者會看到問題的整體架構，包括個別的部份 如何組成整體，一個決策如何影響另一個決策。

Marin 的論點這正與系統思考主張要全面觀照問題不謀而合，也可用於強化 Kofman 認為組織地圖是企業環環相扣的系統，因此領導者必須採用整合式思 考，找出更根本、更創新的解決方案。而本研究採用因果環路圖分析系統，正是

保險業業務主管領導型態對部屬工作績效影 響探討-以 S 人壽保險公司為例

劉宗政

逢甲大學 95 資料來源：本研究整理

本研究回顧這些論文發現學者皆以壽險業務主管的領導型態、領導風格或領 導行為為研究切入點，而研究目的可整理為四種：探討領導型態對績效之影響（許 雅棣，2000；黃梨香，2001；江家榮，2004；陳嘉男，2005；劉宗政，2006）、

提供主管領導的指導性方針（李宗憲，1999）、建立主管晉升之參考標準（吳連 聰，1985）、找出影響績效的組織重要變數（王念孟，2005）。以研究時間而言，

早先之研究未特別針對單一領導型態探討，其研究結果皆認同主管之領導方式應 具權變觀，因地制宜才能產生效果（吳連聰，1985；許雅棣，2000）；然而近年 針對轉換式領導或交易式領導的研究增加，其研究結果皆認為轉換式領導能有效 影響業務人員的工作滿意度和工作績效，亦有學者進一步實證轉換式領導和交易 式領導對績效之影響無顯著差別（黃梨香，2001）。

另一方面，以 Kofman（2006）組織地圖的概念分析上述之文獻，則可發現 過去研究國內壽險公司領導者對組織績效之影響是將焦點關注「過程行為」層次 如何影響「產出結果」的層次，而本研究以系統觀研究領導者信念的影響力則是 從「平台結構」的層次出發，正可作為「平台結構」層次如何影響「產出結果」

層次之初探。